Rekruttering 2.0

Software rådgiveren Software Advice har for nylig gennemført og offentliggjort en undersøgelse af, hvilke rekrutteringskanaler, der er de foretrukne blandt recruiters.

Vi hører alle om, at vi i fremtiden skal rekruttere og rekrutteres via LinkedIn, Facebook, Twitter og lignende sociale medier, men:

• er det den samme kvalitet, vi opnår?
• er tempoet i processen tilfredsstillende?
• er der i det hele taget god ROI i at kanalisere dele af rekrutteringsbudgettet over i øget brug af sociale medier?

Disse spørgsmål er essentielle for enhver seriøs rekrutteringsprofessionel. Mit eget svar er ingen hemmelighed. Jeg tror på, at search/sourcing metoder kommer til at stå langt stærkere fremover og udgøre et betydningsfuldt supplement til den mere traditionelle volumen-rekruttering, ligesom jeg mener, at det bliver nødvendigt at skabe communities, som engagerer og involverer virksomhedens kommende medarbejdere. Hvis vi allerede er i dialog med potentielle kandidater før et job skal udfyldes, har vi både vist dem, hvem vi er og hvad vi står for, og vi har også lært dem at kende på en måde, som psykometriske og kognitive tests ikke vil kunne afdække.  

Men til resultaterne af undersøgelsen, som også kan ses her.

Hvilke kanaler har du brugt i 2013?
Til spørgsmålet om, hvilke kanaler respondenterne har brugt i rekrutteringsøjemed i 2013, svarer 80%, at de har brugt sociale medier som en del af deres rekrutteringsstrategi. Den foretrukne metode er dog netværksrekruttering (97%), efterfulgt af online jobportaler (88%) og virksomhedens karrieresite (82%).

Hvilke kanaler giver flest kandidater?
Til spørgsmålet om, hvilke kanaler, der skaber størst opmærksomhed og kandidatvolumen, kommer de sociale medier ind på en tredjeplads. Første og andenpladsen går til online jobportaler, henholdsvis netværksrekruttering. Det interessante opstår imidlertid, når The New Talent Times stiller spørgsmålet til respondenterne om, hvilken kanal, der leverer den største kandidatkvalitet.

Hvilke kanaler leverer de bedste kandidater?
Netværksrekruttering er stadig den metode, der skaber det mest kvalificerede kandidatfelt i en lang række rekrutteringsforløb, men på en klar andenplads (30%) kommer de sociale medier, efterfulgt af de traditionelle jobportaler på en tredjeplads. Eksterne rekrutteringspartnere og jobmesser ligger til gengæld helt i bund, hvad angår respondenternes tillid til, at de igennem disse kanaler kan finde det rette kandidatfelt.   

Hvilke kanaler forventer du at investere mere i?
Endelig afdækker undersøgelsen, hvilke kanaler, respondenterne forventer at investere yderligere i. Her kommer sociale medier ind på en klar førsteplads med næsten halvdelen af respondenternes bekræftelse af, at de vil investere mere i rekruttering via sociale medier. Knap 25% vil investere mere i virksomhedens karrieresite og kun omkring 10% vil investere mere i online jobportaler. 

Der er sandsynligvis ulemper forbundet med rekruttering via sociale medier, men jeg ser nu flest fordele. Det, som man bare skal huske, hvis man ønsker at udnytte de sociale mediers potentiale fuldt ud, er, at man som virksomhed skal investere både de nødvendige og de tilstrækkelige ressourcer i at drive den fortsatte dialog med virksomhedens fremtidige jobkandidater og talenter - ligesom man gør med virksomhedens øvrige stakeholders.

Transparensen medfører desuden et nyt risikounivers, som man skal forholde sig til og forberede sig på, ligesom det er vigtigt, at virksomhedens identitet og brand, ret og vrang, er synkroniseret. 

Hvis disse betingelser er opfyldt og man i øvrigt har noget på hjerte, kommer man til at stå stærkt i fremtidens kamp om talenterne.      

Undersøgelsen, som er publiceret på bloggen The New Talent Times, kan læses i sin helhed her.

En tilsvarende dansk undersøgelse, gennemført af DANSKHR, kan læses her.

Abonner på bloggen:

Powered by

De 7 værste myter i HR

"HR er et sted, man ender," hævder nogle.

Nej! HR er det sted, hvor vi begynder. Et sted, hvor det er muligt at have indflydelse på etik, profit, retfærdighed, konkurrenceevne, adfærd, systemer, investeringer, bæredygtighed, relationer og værdiskabelse.

Selvom HR allerede gør en kolossal forskel i mange organisationer, er der et stort potentiale til stede, som endnu ikke er udfoldet. Potentialet hæmmes ofte af vore egne grundlæggende antagelser, som kan være én eller flere af følgende: 

FIRE MYTER OM OS SELV

1. I HR organiserer vi os, så alle laver lidt af det hele
Nogle HR ledere har den forestilling, at alle skal lave lidt af det hele. Måske er ræsonnementet, at resten af organisationen på den måde vil føle sig serviceret, fordi det altid er muligt at få fat i en eller anden, som kan et eller andet i HR; måske er det af (misforståede) solidaritetshensyn, forstået på den måde, at når alle HR medarbejdere både har driftsmæssige og udviklingsorienterede opgaver, så føler ingen sig snydt, forbigået eller overset. Alle er lige, og ingen er bedre end andre.

Bag det sidste ræsonnement ligger en antagelse af, at vi alle har samme behov, samme kompetencer og samme indflydelsesradius. Bag det første ræsonnement ligger en antagelse af, at organisationen kun forventer leverancer på det jævne.  

 

Begge ræsonnementer er forkerte og jeg kan jeg ikke komme i tanke om én eneste fornuftig grund til, at alle medarbejdere i en middelstor eller større HR afdeling skal løse samme type opgaver, med mindre ambitionsniveauet er meget lavt.

2. Ingen ved, hvor meget pres vi er underlagt/hvor få ressourcer vi har/hvor hårdt vi arbejder
HR hyler ofte med i koret af martyrer - og med god grund. Det, der slår os ihjel, er som regel de transaktionelle ydelser.

Og de bliver ikke engang værdsat!
Hvorfor ikke? Fordi de er en selvfølge.

Selvfølgelig klarer vi en rekruttering til en forretningskritisk nøgleposition på fjorten dage i juli måned; selvfølgelig får vi topmotivationen tilbage i et team, som er ramt af årelang dårlig ledelse, tilbage på en dag; selvfølgelig får vi skrevet en advarsel uden megen anden information end modtagerens navn på 5 minutter; selvfølgelig tager vi en forhandling, når medarbejderen, lederen og fagforeningen tropper op nu og her.

Det gør vi og det skal vi også.   

Men hvis ikke vi byder ind på de transformationelle leverancer, dét, der virkelig ændrer organisationens helbredstilstand fra ok til god, er vi dømt til at være i loopet.

3. Vi er i HR, fordi vi elsker mennesker
Det er uden tvivl en god forudsætning at kunne lide at omgås mennesker. Det er det sådan set i mange jobs. I mange undersøgelser af HR folks bevæggrunde for at gå ind i HR, bonner denne årsag ud som den primære og med en meget stor margin ned til andre medvirkende årsager. 

Men lad mig dele noget med dig: HR folk har ikke mere interaktion med mennesker i organisationen end andre faglige grupper. Så hvis det, at du elsker mennesker, er dit eneste incitament til at arbejde i HR, kan du lige så godt slå dine folder et andet sted.  

4. - og vi skal ikke være sådan nogle systemmennesker
Det var der en HR chef i en større, dansk virksomhed, der betroede mig for ganske få år siden. Det vil sige; desto færre analyseværktøjer, HR software og HR målinger, desto mindre "system" og dermed desto mere "menneskelighed".

Jeg blev noget overvældet af HR chefens budskab, men som Ulrich m.fl. nævner i RBL Groups omfattende Human Resource Competency Study fra 2012 (omtales i bogen HR udefra og ind), så er én af de HR kompetencer, som har størst indflydelse på forretning og bundlinje, nemlig HR's teknologiske kompetence, samtidig den kompetence, der faktuelt vurderes som mest utilstrækkelig af de i alt seks HR kompetencer, som er vurderet i undersøgelsen af både de HR fagprofessionelle selv og af de personer, som aftager HR's ydelser.

Bag afvisningen af systemmennesket ligger manglende viden om teknologiens styrker og begrænsninger; en decideret teknologifobi; eller en dyb forkærlighed for 70'erne.

TRE MYTER OM DE ANDRE

5. Lederne er så dårlige til at afholde MUS/gennemføre Performance Reviews/opdatere vores systemer/indlevere korrekt udfyldte blanketter/etc.

Ja. Men vi er der for at hjælpe dem - og dermed os selv. Derfor har vi valget mellem at:

• gøre processerne smartere
• afvikle dem
• kommunikere budskabet om, hvordan de skaber værdi

Alle vil gerne bidrage til noget, som giver mening, skaber fordele, hæver barren eller udløser en gevinst. Min hypotese - og min erfaring - er, at hvis det er attraktivt, forstået på den måde, at hvis det er nemt, fornuftigt og med udsigt til en forbedring af tingenes tilstand, så skal lederne nok levere deres bidrag til HR processerne. 

Hvis det derimod opleves som bureaukratisk, besværligt og der i øvrigt aldrig kommer feedback på bidraget, så vil de fleste rationelle mennesker med andre ting at tage sig til forsøge at smyge sig udenom. 

6. Tilfredshed er lig performance og produktivitet
Nogle undersøger viser en svag korrelation, mens andre ikke gør. Undersøgelser, der påviser en decideret årsagssammenhæng, har jeg imidlertid ikke set. Jeg afviser ikke, at tilfredshed og performance kan sameksistere på bedste vis i en organisation, men i mange HR afdelinger er en høj tilfredshedsscore blevet et mål i sig selv, hvilket jeg vil tillade mig at anfægte, så længe det ikke er dokumenteret, at tilfredse arbejdspladser skaber bedre resultater end andre.

Spørgsmålet er:

Hvem er tilfreds? Er det direktionen, talenterne, kantinemedarbejderne, kulturbærerne, specialisterne, mellemlederne, alle?
Hvad er man tilfreds med? Maden, de mange pauser, AMU kurserne, ledelseskommunikationen, karrieremulighederne, jobindholdet?
Og endelig: kan det påvises, at de tilfredse har en højere produktivitet, større engagement og en bedre performance end de utilfredse?

Hvorfor måler vi overhovedet tilfredshed? Er det ikke mere relevant at måle motivation, hvis vi overhovedet vil lave denne type undersøgelser.

Den grundlæggende antagelsen bag hypotesen Tilfredshed er lig performance er, at tilfredse mennesker er mere produktive.

Men mange tilfredse mennesker er dovne.
Eller i al fald nogle.

7. Alle har et talent
Nej, alle har ikke et talent. Begrebet om talent giver ikke mening, hvis ikke talentet udfolder sig op imod og ind i noget, som ikke er talent. Talent transcenderer normen, men talent er også en del af normen, som det influerer på og flytter.

Hvis alle har talent, kan vi ikke længere adressere talent. Så kan vi købe leverpostej.  


Myterne må fare
Det er ikke sikkert, at du kan genkende nogle af disse grundlæggende antagelser i din egen HR forretning, men er bare én af dem til stede, er det på tide at lave en kritisk selv-analyse. Problemet med de grundlæggende antagelser er, at de hver især bidrager til, at vi

• laver det forkerte
• prioriterer de forkerte interessenter 
• udnytter vores egne kompetencer forkert
• skaber forkerte resultater

Derfor er det vigtigt, at vi ikke bare reflekterer over vores praksis, men også ind imellem kaster en tanke i retning af, hvad der styrer denne praksis - nemlig vores egne underforståede, ureflekterede og uanfægtede HR antagelser.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by

HR udefra og ind - workshop med Dave Ulrich

Den gamle borg Koldinghus var rammen om Dave Ulrichs besøg i Danmark i maj måned, arrangeret af Gitte Mandrup, i anledning af oversættelsen af RBL Group og Ulrichs nyeste bog HR From the Outside-In: Six Competencies for the Future of Human Resources til dansk under titlen HR udefra og ind.

Da jeg kørte ud af Kolding sidst på eftermiddagen efter en indholdsrig dag i selskab med Dave Ulrich, Gitte Mandrup og HR deltagere fra en række danske offentlige og private virksomheder, var jeg høj af dagens indtryk - og turen hjem over Fyn til Sjælland gik som en leg.

Hele arrangementet blev afviklet på engelsk, men det skal man ikke lade sig skræmme af, for Ulrich taler let forståeligt og samtidig gør han sig stor umage med at respondere på deltagernes kommentarer og spørgsmål.

Men igen. Hvis jeg skal være helt ærlig, så er det ikke sådan, det foregår.

For når man som deltager stiller et spørgsmål, skal man ikke gøre sig forhåbninger om at modtage et svar, man kan notere ned på sin blok eller sin tablet - man skal indstille sig på at indlede en konversation.  

Ulrich bevæger sig uafladeligt rundt blandt deltagerne og slår sig sporadisk ned ved bordene, hvor vi sidder. Han går, står og sidder og er i konstant bevægelse, men ikke på en rastløs måde. Snarere på en tilstedeværende og zen-agtig måde. Han er åben, intens og oprigtigt interesseret i sine samtalepartnere, og det slår mig, at det er i disse situationer, at Ulrich finder sin egen inspiration. Vi er der ikke for at blive hældt på, vi er der for at skabe nye indsigter sammen.

HR udefra og ind

Det overordnede tema for dagen er, som den nyligt udgivne bogs titel antyder, HR udefra og ind. HR udefra og ind ligger, så vidt jeg kan vurdere, i smuk forlængelse af Ulrichs foregående bog, HR Transformation, hvis pointer på sin vis ekstrapoleres og skærpes i den nye udgivelse. Jeg skal skynde mig at sige, at jeg endnu ikke har læst HR udefra og ind til ende, men at de refleksioner, Ulrich sætter i gang hos mig denne smukke dag i Kolding, harmonerer ganske fint med den rejse, som HR Transformation sendte mig ud på - og som jeg ikke er vendt hjem fra endnu.

I sin velkomst tager Gitte Mandrup udgangspunkt i et billede, som anskueliggør, hvor HR skal hen. I stedet for at stå foran spejlet og reflektere over egen praksis skal HR vende sig mod vinduet, slå skodderne op og kigge ud. Hvad sker der i omgivelserne og blandt virksomhedens – og dermed HR’s – eksterne interessenter, og hvilken værdi kan HR tilføre interessenterne gennem sine praksisser? For at skifte fokus fra spejlet til vinduet skal HR inddrage interessenterne i det daglige arbejde og gøre dem til samarbejdspartnere.

Følgende eksempler illustrerer tankegangen:
 

• Rekruttering: Virksomhedens kunder skal have indflydelse på, hvilke medarbejdere, der rekrutteres til virksomhedens stillinger. Spørg kunderne om, hvilken type medarbejder, de ønsker at møde, og svaret på, hvilken kompetence- og adfærdsprofil, der er brug for, vil blive soleklart.
• Træning: Linjeledere og andre godtfolk skal udfases af virksomhedens træningsprogrammer. I stedet skal virksomhedens kunder fungere som coaches og trænere for virksomhedens medarbejdere.
• Performance Management: Gør cirklen endnu større. Udvid 360 graders evalueringer til 720 graders evalueringer. Inddrag kunder, investorer, leverandører, lokalsamfund osv. i vurderingen af medarbejdernes præstationer.

 
Fremtidens HR udfordringer

"Hvilken fremtidig udfordring anser I for at være den største for HR?" spørger Ulrich salen.

Et par af deltagernes svar er:
 

• at få samarbejdet til at glide mellem generationerne
• HR’s bidrag til bundlinjen
• globaliseringen
• skabelsen af en performance kultur
• opnåelse af credibility
• at give god business support
• at blive mere proaktiv og at bruge tiden mere effektivt
• at skabe forandringer 
• HR(!)

Til det sidste svar bemærker Ulrich følgende:

 

"der er ingen, der er så dygtige til at undervurdere egen indsats og kompetencer, som HR folk."

 

RBL Groups omfattende research viser, at linje- og forretningsledere rater HR folk langt højere på samtlige kompetenceparametre (se illustration nedenfor) end HR professionelle selv gør.

Den lader vi lige stå et øjeblik.

 

-
DE 6 KERNEKOMPETENCER FOR FREMTIDENS HR, HR FROM THE OUTSIDE-IN


En plads ved bordet
HR professionelle stiller ofte sig selv spørgsmålet: ”Hvordan får jeg organisationens ledere til at lytte til mig?” Ulrichs korte og præcise svar er:

”Tal om noget, der interesserer dem.” 

 

Tal om forretningen, cash flowet, kunderne, produkterne, konkurrenterne, strategien. Tal ikke om HR procedurer, HR projekter og HR udvikling. Hvis HR følger denne simple metode, vil man få taletid ved både det ene og det andet bord.

Run the HR function as if it’s a business within a business.

Dave Ulrich, Koldinghus d. 28. maj 2013   

Ulrich nævner det ikke selv, men jeg kommer til at tænke på, at HR's kvota for ”people persons” efterhånden må være opfyldt. Nu har vi brug for kolleger med komplementære kompetencer. Personligt tror jeg på, at HR afdelingerne i de kommende år i højere grad vil efterspørge:

• community kompetencer
• analytiske kompetencer
• business kompetencer    

for at sikre vores egen saft og kraft og for at nå i mål med vores strategier.

HR’s største nuværende udfordring er, fortsætter Ulrich, at vi ikke er tilstrækkeligt risikovillige.

 

Vi stoler ikke på vores egen kompetence til at vurdere en situation og løbe en risiko. Vi griber ikke mulighederne, men sidder i stedet og ærgrer os over, at vi lod dem passere, eller også bilder vi os selv ind, at det var betingelser i omgivelserne, der var årsag til, at vi var ude af stand til at gribe mulighederne.  

Kom nu!

Risikotolerance korrelerer i et vist omfang med innovationskapacitet. Derfor bekymrer det mig en hel del, at vi i HR er så tryghedssøgende og traditionalistiske, som tilfældet er.

HR's value proposition

Men HR kan alligevel tilføre noget helt særligt. For hvor i organisationen giver investeringer størst afkast? Hvor påvirker investeringerne den organisatoriske performance mest? Ulrich og RBL Groups research viser helt tydeligt, at HR ligger i top 3 over de interne enheder, der giver mest value for money. Hvorfor? Fordi HR funktionen arbejder professionelt med tre organisationsdimensioner, som er helt afgørende for virksomhedens konkurrencedygtighed og overlevelseskraft:
 

• talent
• kultur
• ledelse

HR kan tilføre unik værdi – en værdi, som det, i modsætning til teknologi, logistik og produkter, er vanskeligt for konkurrenterne at kopiere.

It is an HR task to connect the functions on the inside to bear the strategy to the outside.

Dave Ulrich, Koldinghus d. 28. maj 2013

Og til slut et personligt statement fra Ulrich, som jeg holder meget af:

Hvorfor arbejder jeg med HR? Det korte svar er, at det er fordi, at jeg har børnebørn.
Mit største ønske for mine børnebørn er, at de kommer til at arbejde i virksomheder, der på én gang er konkurrence- og bæredygtige. Virksomheder, som både søger mål og mening.
Hvem skal skabe disse virksomheder?
Det skal I!
Derfor er jeg i HR.
Dave Ulrich, Koldinghus d. 28. maj 2013

Bogen HR Udefra og ind kan købes her, hvor du også kan læse mere om Gitte Mandrups workshops og samarbejde med Dave Ulrich.

Dave Ulrich og RBL Group holder til her: The RBL Group  

/MD 

Abonner på bloggen:

Powered by

BIG DATA & HR

Big Data er hot, hype og har sit eget hashtag#. Men undrer du dig over, hvad det egentlig er?

Ifølge Computerworld:

(..) dækker [begrebet] over de værktøjer og processer, der skal bruges, for at man kan håndtere og udnytte ekstremt store datamængder.

Big Data er beslægtet med begreber som Data Warehouse og Business Intelligence løsninger, men med Big Data er hensigten at håndtere og analysere en ekstremt stor mængde heterogene data i realtid og indenfor én og samme matrice. Hensigten er endvidere at kunne forudsige adfærd, handlinger og begivenheder.

Big Data er dels de spor, vi efterlader på internettet, men det er også vores GPS signal i mobiltelefonen, vores lån på biblioteket, ankomstregistreringen hos lægen eller vores kreditkort transaktioner i supermarkedet. Det er vores journal på hospitalet, vores e-mails og SMS'er, vores korrespondance med offentlige myndigheder, vores likes på Facebook og vores uploadede videoer på YouTube.

Vi genererer hver især uendelige mængder rå data.

Men også institutioner, virksomheder, overvågningskameraer, forskningsenheder og mange andre genererer data. Det er svimlende, hvis man først begynder at tænke over det.

Man ved fra undersøgelser, at det kun er omkring 5% af de data, virksomheder råder over, der faktisk bearbejdes og analyseres. De øvrige 95% fylder bare på servere eller i skyen. Mange mener, at disse uudnyttede virksomhedsdata er en kilde til nye kommercielle muligheder.

Det samme gælder data om mig. De bliver ikke udnyttet af hverken mig selv eller andre (tror jeg). Men prøv at forestille dig, at alle de data, jeg har genereret bare indenfor det sidste år bliver hældt ind i én og samme database, som er kodet til at bearbejde disse data, analysere dem og visualisere dem i grafer, diagrammer og fortællinger om mig. Her ligger hele grundlaget for en omfattende fortolkning af min livsstil, mit helbred, mine præferencer indenfor dagligvarer, tøj og hårprodukter, min døgnrytme, mit netværk, mit sociale liv, mine kulturinteresser, mine børns trivsel - ALT kan kortlægges.

Måske finder du det skræmmende, måske synes du, at det er spændende, eller måske stiller dig selv spørgsmålet: og hvad skal man bruge det til?

For det første vil jeg sige til den frygtsomme: fortvivl ej. Data ejes af så mange forskellige - og ind imellem konkurrerende - parter, Google, Facebook, LinkedIn, Twitter, Pinterest, offentlige myndigheder og institutioner, private virksomheder, interesseorganisationer og så videre, at det - som situationen er nu - er svært at forestille sig, hvordan og hvorfor disse konglomerater skulle give afkald på eller overdrage deres data til andre.

Hvis individgenererede data bliver en lovlig handelsvare er det dog en anden sag. Hvis Google kan tjene penge på at sælge mine søgninger

- se for eksempel Our Deepest Fears Revealed By Google Auto-Complete -

til tredje part, er det ikke usandsynligt, at Google vil føle sig fristet.

Overdragelse af brugerdata foregår imidlertid allerede, men i anonymiseret form som i eksemplet ovenfor (så vidt jeg ved), og er grundlaget for den målrettede markedsføring, vi udsættes for på blandt andet de sociale sites.

Det er ikke tilfældigt, at den reklamesøjle, der kommer op på min Facebook side handler om "mor-armbånd", mørk chokolade og Citroen Picasso.

Facebooks algoritme ved godt, at jeg ikke er 15!

Til gengæld ved jeg - og det ved Facebook ikke - at jeg ikke spiser mørk chokolade, jeg bærer ikke armbånd og jeg kunne ikke drømme om at købe en Citroen Picasso.

Det ville en Big Data analyse af mine sidste 10 års køb af slik, biler og smykker til gengæld vise.

Mange vil mene, at den målrettede reklame, der allerede findes, er grænseoverskridende, mens andre vil tænke, at hvis de alligevel skal trækkes med reklamerne - og det skal vi vel desværre - kan det lige så godt være nogle relevante nogen af slagsen. For mit eget vedkommende synes jeg, at det brugergenererede reklamehelvede på Facebook er værre. Hele nyhedsstrømmen er plasket ind i likes af den lokale frisør, en lyserød sweater og et par gummistøvler.

Men hvad nu hvis halvoffentlige markedspladser som Facebook og LinkedIn, semiprivate opholdssteder som Google og fitnesscentret og HELT private steder som lægen og banken fik tilbud om at sælge detaljerede og individualiserede data om deres brugere/klienter/kunder til:

• headhuntere
• kommende arbejdsgivere
• ekskærester
• ægtefæller
• svigermor
• politiske modstandere
• CEO'en i den konkurrerende virksomhed
• sælgeren af hundehvalpen

Listen er uendelig - men alle de ovenfor nævnte personer kunne have en stærk interesse i at vide, om et bestemt menneske var "ordentligt", passede til en fremtidig rolle, man havde tiltænkt dem eller omvendt: hvordan man kunne fratage dem en aktuel eller tiltænkt rolle.

Der er imidlertid også en bevægelse i gang, som tror, at det modsatte bliver tilfældet, nemlig at det bliver menneskeheden, der tager magten over Big Data for at skabe et bedre liv og ikke personer med snage-tendenser eller virksomheder, der ønsker at kapitalisere på personlige data:

Yet we’ve seen this movie before, and we know how it ends: with individuals winning, because they were better equipped. And we know the big companies will win too, because they are comprised of individuals. Both will end up doing what only they can do best.

Læs hele blogindlægget fra Doc Searl her: People will do more with Big Data than big companies can

Læs også om de benefits, som Big Data kan tilbyde os som individer her: The Data Made Me Do It

What's in it for HR?

Jeg har for nylig læst i en artikel, at man nogle steder (i USA) eksperimenterer med at udstyre personalet med en chip for at lave det, jeg ville kalde netværksanalyser. Chippen måler, hvor man færdes, hvem man interagerer med og hvor længe, om man står op eller sidder ned og så videre - men den måler ikke, hvad der tales om. Det er ikke en aflytningsenhed, men en enhed, som overvåger, hvor man bevæger sig hen.

Netværksanalyse er en gammel disciplin, men den er ekstremt ressourcekrævende i sin oprindelige form og forældes hurtigt. Hvis man derimod kan få en computer til at analysere folks bevægelsesmønstre samtidig med, at de bevæger sig rundt i organisationen, bliver processen så meget mere kosteffektiv og data bliver på én gang mere præcise og aktuelle.

Hvis samarbejdet mellem et par organisatoriske enheder er ved at løbe af sporet eller produktiviteten i en bestemt enhed er for nedadgående, forestiller jeg mig, at
  

et sådant analyseværktøj vil opdage det længe før nogen mennesker vil.

Nogle vil mene, at denne type monitorering er helt uacceptabel, og det er den muligvis også, men det bliver i et andet blog indlæg, at jeg vil diskutere de etiske aspekter af Big Data analyser (du skal dog være velkommen til at afgive dine kommentarer nedenfor).

Created by Amy Hodler (Hitachi Data Systems) and Anjana Bala (Stanford University)

Et andet område for HR er naturligvis rekruttering og Talent Management. Med hensyn til talentudvikling kan Big Data afsløre overraskende indsigt i talenters succespotentiale, man aldrig ville have tænkt på at undersøge. Måske sover alle de mest lovende talenter mindst 8 timer om natten, måske spiller de fløjte, måske køber de alle sammen økologiske kyllinger? 

Det er naturligvis ikke fløjten, kyllingen eller søvnlængden, der i sig selv er interessant, men de adfærdstræk og prioriteter, disse præferencer kan kobles til. Præferencer, man aldrig ville tillægge nogen betydning i sig selv, kan resonere adfærdstræk, som det ville være uhyre vanskeligt eller ressourcekrævende at undersøge på anden vis.

Regnestykket kunne være som følger - og det er et hypotetisk eksempel:

Fløjtespil > fordybelse, fokus, vilje til at bemestre > talentfuld softwareudvikler

I denne artikel vises det med stor sandsynlighed, at CEO's med store underskrifter vil køre virksomheden i sænk: What Your Signature Says About Your Leadership

Det er den mest besynderlige research, der foregår - men konkrete data kombineret med forskellige videnskabelige discipliners opsparede viden, gør det faktisk muligt at finde en løsning på, hvordan man opdager en dårlig CEO:
 
Does this mean HR should start measuring signatures? It’s not a bad idea.

Med hensyn til rekruttering bliver det mere og mere evident, at en persons historiske joberfaring og uddannelse ikke nødvendigvis indebærer fremtidig performance. Big Data giver os mulighed for at få et mere nuanceret og detaljeret indblik i kandidaternes (arbejds)liv og dermed et bedre fundament for forudsigelse af deres fremtidige adfærd, deres værdigrundlag og deres prioriteter.

Om vi så formår at stille de rette spørgsmål (VIGTIGT!) til datamaterialet OG få adgang til disse data på en mere systematisk måde end i dag, er en anden snak.

Men det er jo netop det, som BIG DATA skal give os.

Hvis du ser andre muligheder eller faldgruber for brugen af Big Data, så del gerne dine tanker i kommentarfeltet.

/MD    

Abonner på bloggen:

Powered by

Kvindelige ledere er bedst og i Danmark bruger vi ikke sociale medier

Ennovas årlige European Employee Index 2013 er netop udkommet. Undersøgelsen er i år gennemført i 28 lande, herunder Danmark, og viser nogle interessante tendenser, som jeg vil omtale her. 

Præstationskultur

Det er dokumenteret, eksempelvis i artiklen Does Management Really Work?, at den type ledelse, der tilbydes i virksomheden, har afgørende betydning for virksomhedens resultater. Særligt ledelse, der er målorienteret og som kontinuerligt følger op på teamets og individets mål og præstationer, har stor succes med at skabe synlige og effektive resultater.

Ifølge Ennovas rapport er vi i Danmark dygtige til at udøve værdibaseret ledelse, ligesom medarbejderne oplever stor involvering og beslutningskompetence, men vi er ikke så gode til at:

• definere mål og forventninger
• følge op på de konkrete præstationer
• skabe konsekvens enten i form af anerkendelse eller sanktioner   

Særligt i de små danske virksomheder med under 100 ansatte vurderes egen præstationskultur lavt, mens den i større virksomheder med over 1.000 ansatte vurderes noget højere. I de små virksomheder opnår spørgsmålet om, hvorvidt mål og forventninger er tydeligt formuleret 60 procentpoint, mens spørgsmålet om præstationsopfølgning scorer 55 procentpoint.

I de store virksomheder ligger man 10 procentpoint højere på begge parametre. 

Medarbejdernes opfattelse af præstationskulturen på deres arbejdsplads korrelerer med deres opfattelse af deres leders kompetencer. De medarbejdere, som vurderer deres leders evner til at være mangelfulde, giver samlet set præstationskulturen en score på 48, mens de medarbejdere, der anser deres leders kompetencer for fyldestgørende, giver præstationskulturen en samlet score på 84.

Surprise, surprise!

Præstationskultur og arbejdsglæde

Kan man have præstationskultur og arbejdsglæde samtidig - eller udelukker det ene aspekt det andet?

Ja - og nej. I større virksomheder scorer virksomhederne i gennemsnit 69 procentpoint på både præstationer og arbejdsglæde, mens forholdene i mellemstore virksomheder scorer 68, henholdsvis 70.

Ennovas konklusion er som følger:

Samlet set kan vi konkludere, at danske virksomheder og organisationer godt kan arbejde med opbygning af en præstationskultur uden at frygte, at det dræner medarbejdernes arbejdsglæde. Tværtimod. Medarbejdere trives i en kultur, der har fokus på præstationer. 

Hvem er de gode ledere?

De gode ledere er kvinder!

Både medarbejdere i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor mener, at kvindelige ledere er bedst. Det samme gør begge køn. Kvindelige ledere scorer gennemsnitligt tre procentpoint højere end mandlige ledere på følgende parametre:

• ledelseskvalitet
• evne til at sikre, at afdelingen når sine mål
• evne til at udvikle afdelingen til at være mere succesfuld
• evner som leder

I undersøgelsen er respondenterne altså ikke blevet spurgt om bløde ledelsesværdier, men fortrinsvis om ledelseskompetencer, som skaber målbare resultater. 



Hvorfor er der så ikke flere kvindelige ledere?

Ennova mener, at der er en bevægelse i gang, som vil skabe flere kvindelige ledere, men spørger man de kvinder, som er i erhvervslivet lige nu, giver de udtryk for, at de ikke er lige så ambitiøse som deres mandlige kolleger. 18% af mændene går efter en lederstilling, mens dette kun gælder for 13% af kvinderne.

Det er ikke nemt at finde ud af, hvad der afholder kvinder fra at gøre karriere, for langt de fleste kvinder mener, at arbejdspladsen giver lige muligheder for de to køn.

Imidlertid mener hverken medarbejdere eller ledere, at en mere ligelig kønsfordeling vil give en bedre ledelseskvalitet

- hvilket efter min mening er en absurditet, sammenholdt med de tidligere tilkendegivelser af, at kvindelige ledere distancerer deres mandlige kolleger på samtlige ledelsesparametre.

Forskellen er måske, at mens man anerkender, at det konkrete individ, der leder én, er god - og tilfældigvis en kvinde - så anerkender man ikke det mere strukturelle og abstrakte synspunkt, at diversitet i ledelsen øger ledelseskvaliteten  som helhed. 

Troen på at diversitet øger ledelseskvaliteten scorer 35 procentpoint, hvilket er

tæt på en klar afvisning - Ennova

Medarbejdere tror i højere grad på diversitet end både mandlige og kvindelige ledere gør, ligesom mænd generelt er mere skeptiske overfor tanken end kvinder. Når ledere og mænd er de to - og nogen gange én - gruppe(r), der tvivler mest på bedre ledelseskvalitet gennem diversitet, ser kvindernes fremtid på C gangen og i bestyrelseslokalet noget sort ud.

! 

Øvrige tendenser

Øvrige tendenser for Danmark, som rapporten beskriver:
 

• vores arbejdsglæde er blandt de højeste i verden - den høje score på arbejdsglæde udledes hovedsagligt af respondenternes opfattelse af, hvorvidt deres jobindhold er meningsfuldt
• oplevelsen af jobusikkerhed er aftagende - frygten for arbejdsløshed er altså faldende  
• engagementet og loyaliteten overfor arbejdsgiveren ligger på et stabilt lavt niveau, som for alvor slog igennem med finanskrisens udbrud

På samme måde som på boligmarkedet er der et opsparet behov for at skifte job - Ennova

 
• hver tredje medarbejder er utilfreds med sin leder
• en femtedel af alle ledere bruger ingen tid på ledelsesopgaven, mens 58% bruger mindre end en fjerdel af deres arbejdstid på ledelse
• halvdelen af alle ledere får ikke støtte af HR til at udfylde deres lederrolle
• lederne er ekstremt dårlige til at give brugbar feedback - men de kvindelige ledere er bedre end deres mandlige kolleger

Digitalt inkompetente

Og endelig bruger så mange som 75% af de danske medarbejdere ikke de sociale medier som et arbejdsredskab.

I Sverige og Norge er tallet 63, henholdsvis 62%.


Der er ikke så meget i rapporten, som kommer bag på mig. Det er dejligt, at arbejdsglæden er høj og frygten for arbejdsløshed er faldende, men det er meget skuffende, at troen på, at kvindelige ledere kan bringe de danske virksomheder ind i den næste tidsalder ikke er større. Der er så meget evidensbaseret forskning på dette område, som kun har én konklusion:

Vi har ikke råd til at give afkald på den talentmasse, som halvdelen af menneskeheden potentielt og faktuelt udgør.

Og med hensyn til vores digitale kompetencer, så kan jeg kun sige, at vi får det samme problem som med verdens kvinder, vi ikke vil lukke ind: hvis ikke vi får sat det digitale tempo gevaldigt op, taber vi meget hurtigt kampen om talenterne og i halen på dem: vores kunder.

Vores lokalt bevidste kultur er vores charme - men også vores åg.

Vores unge mennesker bliver IKKE i Danmark og der kommer heller ikke nogen den anden vej, hvis ikke vi begynder at kommunikere med vores omgivelser og skabe relationer på en anden måde - og i det hele taget begynder at give noget tilbage til verden.

Denne øvelse foregår for størsteparten i de sociale medier, ligesom mere effektive måder at rekruttere på, skabe Brand Value og etablere Communities også foregår her.

Så forstå det dog!

/MD

For at se den fulde rapport, klik her: European Employee Index 2013

Abonner på bloggen:

Powered by

HR's forretningsmodel

Mange virksomheder har en forretningsmodel, som er ude af trit med markedets forventninger. Modellen blev konciperet i en tid, hvor den matchede behovene, men nu er den tid forbi.

I den gamle økonomi var forandringer inkrementelle, kunder var loyale og produkter og markedsføring var målrettet masserne. Tendensen i dag er, at kunderne forventer:

• customized og måske endda co-producted produkter fremfor standardprodukter
• aktiv dialog med virksomheden fremfor passiv perception af dens markedsføring og tilbud
• unikke købs- og serviceoplevelser fremfor intetsigende møder med virksomhedens repræsentanter

og ikke mindst:

• absolut transparens i forhold til virksomhedens identitet og værdikæde 

... hvilket alt sammen virker skræmmende, ressourcekrævende og højst risikabelt.

Hvilket det også er! Men det er nødvendigt at tilpasse forretningsmodellen til den virkelighed, man skal lave forretning i.

De virksomheder, som ud over en forældet forretningsmodel, desuden hylder rigide organisationshierarkier, slår sig til tåls med ringe innovationsrutiner og fastholder de gode, gamle, gumpetunge forretningsgange har et alvorligt problem.     

Efter al sandsynlighed vil de ikke overleve. Og mit næste spørgsmål er naturligvis: vil HR?

Er HR's forretningsmodel up to date? Eller har HR som en mikrokosmotisk afspejling af organisationens langt større økosystem den samme udfordring som de virksomheder, der er på vej til at uddø - at modellen, organiseringen og tankesættet er konciperet i en anden tid, en tid, som nu er svunden?

Hvad er en forretningsmodel?

En forretningsmodel er helt overordnet de forretningsmæssige principper, som virksomheden lægger til grund for dens praksis og hvis efterlevelse, man forventer, vil skabe profit eller på anden måde et værdimæssigt overskud.

Forretningsmodellen vil typisk have en indadvendt og en udadvendt side. 

Den indadvendte del af forretningsmodellen består i:

omkostningsstrukturen, udtrykt i:

• nøgleressourcer - hvilke ressourcer skal vi investere i?
• kerneaktiviteter - hvilke aktiviteter skal vi prioritere for at blive second to none?
• partnerskaber - hvilke partnerskaber skaber mest værdi for vores partnere og os? 

Den udadvendte del af forretningsmodellen består i:

omsætningsstrømmene, herunder:

• kundesegmenter - hvem er vores kunder?
• kunderelationer - hvordan tiltrækker vi kunder og skaber vedvarende, bæredygtige relationer? 
• kanaler - hvordan når vi vores kunder?

Og det, der binder de to sider sammen er:

organisationens unikke value propositions, det vil sige de unikke kendetegn ved virksomheden, som i væsentlig grad adskiller den fra konkurrenterne og som gør, at den genererer en tydelig merværdi på afgørende parametre. Det kan være alt fra design og kvalitet (Apple, B&O), over løbende produktudvikling (Lego, Novo) og enestående bruger- og købsoplevelser (Disney World, Google, Zappos) til hurtig og sikker levering af produktet (Amazon).

En HR funktion bør på samme måde gøre sine (positive) undtagelser til sine a-generiske value propositions. 

HR's omsætningsstrømme

Det første spændende spørgsmål er, hvem er HR's kunder?

Måske har du et andet svar, men mit svar er, at

virksomhedens kunder er HR's kunder.

Det er virksomhedens kunder, som er HR's primære interessent - ikke medarbejderne, lederne eller andre vigtige, men sekundære, interessenter.

Hvor efterlader det topledelsen, mellemlederne, tillidsrepræsentanterne, talenterne og de nuværende og kommende medarbejdere? Disse grupper tilhører naturligvis HR's portefølje af partnere og er overordnet i samme kategori som vores eksterne samarbejdspartnere, eksempelvis de sociale medier, jobportalerne, headhunterne, outsourcing-partnerne, systemleverandørerne, virksomhedskonsulenterne, arbejdsgiverforeningerne, fagforeningerne, læreanstalterne og så videre.  

Med virksomhedens ledere og medarbejdere har vi et udstrakt og forhåbentlig frugtbart samarbejde, men det er vigtigt for mig at understrege, at de IKKE er vores kunder. Vi skal i stedet opfatte dem som nogle, vi samarbejder tæt med for at nå udvalgte mål, som ikke er bundet op på individers eller gruppers særinteresser, men på en fælles idé.
  
Kunderelationer og kanaler

Hvordan tiltrækker vi vores kunder og skaber gode, stærke relationer? Det gør vi ved at præsentere vores Employer Brand. Vi præsenterer vores Employer Brand som en fortælling om virksomheden, men brandet som sådan er - optimalt set - en afspejling  af vores identitet, værdier og praksisser, som opstår og udmøntes andetsteds.

Og vi etablerer især stærke relationer til vores kunder ved at sikre, at

• de organisatoriske processer, som er til gavn for vores kunder, er fuldt ud faciliteret af HR, og
• disse gode processer er forankret i organisationens DNA og ikke i medarbejdere og ledere på gennemrejse.

Alt, hvad der ikke gavner kunden, skrælles væk.

Men det er klart, at vi sjældent har 1:1 interaktionen med virksomhedens kunder. I stedet virker vi gennem andre - og særligt vores interne partnere.

Disse partnere skal naturligvis begunstiges med:

• customized produkter - det vil sige kalibrerede HR leverancer, som er fuldt ud tilpasset og integreret med den organisationsspecifikke efterspørgsel
• aktiv dialog - skaber verdensklasse HR løsninger, som eksisterer, før udfordringer bliver til problemer, fordi den løbende samtale giver HR værdifuld indsigt i, hvad organisationen har brug for og lægger vægt på
• unikke serviceoplevelser - opstår gennem innovative HR ydelser, som ikke kan købes andre steder i samme kvalitet, fordi ydelserne ikke blot løser partnernes og interessenternes erkendte og konkrete behov, men også tilbyder svar på både latente og komplekse behov, bøvl og besværligheder   

Og endelig skaber vi total transparens gennem den rette HR-IT infrastruktur og gennem vores klare budskaber.

HR's omkostningsstruktur

Hvilke nøgleressourcer skal der investeres i for at realisere forretningsmodellen? HR har her både et indad skuende og et udad skuende arbejde at gøre. Dels er der organisationen som helhed - inklusiv kunder, leverandører, samarbejdspartnere, investorer og så videre - hvis interesserer HR varetager gennem aktiviteter som Workforce Planning, Succession Planning og Talent Management.

Dels er der HR's eget hus, som på samme måde skal befolkes med de rigtige personer for at realisere HR strategien og forløse forretningsmodellen.

Jeg tror på, at efterspørgslen på specifikke HR kompetencer vil foretage en radikal kursændring i de kommende år. Dels vil der blive brug for flere folk, som har forstand på drift og forretning og dels vil der blive brug for flere software folk - og generelt flere analytiske kompetencer - som kan håndtere og opnå det ønskede output af den mere og mere sofistikerede HR teknologi og de tiltagende datastrømme.

Men det er naturligvis op til hver enkelt virksomheds HR funktion at rekruttere de kompetencer, der er afgørende for, at lige netop deres forretningsmodel udfoldes. Måske er det helt andre profiler, der er nødvendige i den givne sammenhæng.      

Endelig er der HR's kerneaktiviteter. Hvilke aktiviteter skal prioriteres - og er der overhovedet noget, som vi kan nedtone? Ja, det er der. Hvis vi har i sinde at tilbyde second to none leverancer til organisationen, kunderne og vores eksterne samarbejdspartnere, er der nogle aktiviteter, vi skal være verdensmestre i og andre, som vi ikke skal. De aktiviteter, vi ikke vil investere i og derfor heller ikke brande os på, lader vi andre om at klare. Så enkelt er det faktisk. 

Man kan eksempelvis lade andre om at klare de aktiviteter, som forudsætter universel viden fremfor organisationsspecifik indsigt. Dette kan variere fra virksomhed til virksomhed, men typisk vil kvaliteten af de aktiviteter, som reguleres af offentlige instanser og den danske aftalemodel, ikke være afhængige af, at de nødvendigvis gennemføres af organisationens interne HR funktion. Omvendt kan det opleves som en enestående, god service af virksomhedens ledere og medarbejdere, at disse aktiviteter koordineres af interne kræfter, så her må HR igen, skarpt og med stor refleksion, prioritere sine indsatser.

Kære HR. Vi skal have styr på vores forretningsmodel, definere vores omsætningsstrømme og omkostningsstruktur og, ikke mindst, få indkredset og formidlet vores unikke value propositions. 

Hvis vi opererer ud fra en forældet forretningsmodel og investerer vores kapacitet i de forkerte aktiviteter, de forkerte partnerskaber og de forkerte kompetencer og samtidig ikke har nogen fornemmelse for vores kunder eller resten af den organisation, som det er vores opgave at understøtte, udfordre og udfolde, er vi på vej til at sejle ud over kanten.   

Vær den organisation, som resten af organisationen kan tage ved lære af!

/MD
  

Abonner på bloggen:

Powered by