Post-Corona HR

Hvilken status har HR-funktionen mon om et par måneder, et halvt år, et år?

Der er tre muligheder:

HR-funktionen er styrket.
HR-funktionen er svækket.
HR-funktionen har uændret status.

Personligt tror jeg, at vi vil opleve alle tre scenarier, og om det bliver den ene eller den anden situation, der kommer til at dominere i den enkelte virksomhed, afhænger af HR's status, før epidemien brød ud, og HR's bidrag under krisen (som vi på ingen måde er igennem endnu). 

Lad os antage følgende forløb:

Restriktionerne slækkes og strammes kontinuerligt gennem de næste tre-fire måneder. Efter sommerferien ved ingen, hvad der sker. Måske blusser epidemien op, måske er der opnået immunitet i store dele af befolkningen, måske er der udviklet medicin, der kan dulme de værste forløb, så det bliver tåleligt at have smitten i samfundet. Eller måske fortsætter slækker-strammer-kursen bare. 

Samtidig må vi forudsætte, at verdensøkonomien har fået en lige højre og at smerten efter slaget er særlig slem i store dele af Sydeuropa og USA. Efterspørgslen falder, forbrugerne holder på pengene og virksomhederne sætter planlagte investeringer på pause. Den dalende efterspørgsel er ikke jævnt fordelt. Enkelte brancher vil opleve stigende salg, eksempelvis digitale tjenester, men for mange andre brancher er markedet forsvundet. 

TILPAS ELLER INNOVER

Blandt de pressede virksomhedsledere er der grundlæggende to muligheder. Enten at genopfinde sig selv eller at tilpasse organisationen til efterspørgslen. Der kan også være tale om en kombination. Under finanskrisen (2008-2010) blev især tilpasningsmetoden anvendt. Der blev skåret ned og skåret til, og der kom slankere organisationer ud af det, men også i nogle tilfælde mere kyniske organisationer. Der blev plantet en frygt, som jeg ikke er sikker på, vi nogensinde for alvor har rystet af os igen, selvom der er gået næsten ti år.  

Man kan ikke spare sig til omsætning, det ved alle, men tilpasningsmetodens simple logik er, at det er smart at tilpasse sine omkostninger til den givne omsætning. Man kan ikke tvinge kunderne til at købe, men man kan tvinge medarbejdere ud af organisationen. Det er en del af ledelsesretten og man tilpasser i den bedste mening, nemlig for at sikre de bedst mulige betingelser for virksomhedens overlevelse. For at overleve på langt sigt, må man først overleve på kort sigt. 

Det er indlysende fornuftigt at holde omkostningerne under omsætningen, men jeg er bange for, at laver man den manøvre i den nuværende situation uden samtidig at kaste et kritisk blik på sin forretningsmodel, er der tale om en stakket frist. Hvor mærkeligt, det end lyder, skal der også investeres nu. Nok ikke i et nyt domicil eller i større varelagre, men måske i en gentænkning af, hvorfor man overhovedet er der, og for hvem. For en af de erfaringer, vi alle gør os i denne delvise lukning af landet, er, at vi godt kan leve uden en række ting. Vi kan godt leve uden den nyeste havegrill eller det overfyldte metrotog. Vi kan leve uden bilkøerne, forureningen og chefens overvågning. Vi kan leve uden shoppingcentret og støjen på arbejdspladsen. 

Vær opmærksom på de erfaringer, vi alle gør os under lukningen. Nogle af os vil nemlig huske dem, og nogle af os vil stritte imod, hvis vi bliver bedt om at genoptage en adfærd, som åbenlyst - med de nye erfaringer, vi har gjort os - er uklog og skadelig for os selv eller andre. 

ERFARINGER

Jeg romantiserer ikke lukningen. Der er masser af ulemper. Begrænsninger af alverdens slags, som er ubetinget kedelige og triste, flere tilfælde af vold i hjemmet, børn, der misser undervisning og legeaftaler, unge, der savner festerne med andre unge, gamle og singler, der er alt for meget alene til, at det er sundt. Uhensigtsmæssige vaner har også fede tider - mine bukser sidder unægteligt strammere, end de plejer - og kedsomhed, ugidelighed og apati er blevet en del af hverdagen for flere.

Dette er ikke enten-eller. Det er både-og. Vi gør os nogle positive erfaringer, vi gør os nogle negative erfaringer, som vores nye livsstil giver os adgang til. Disse erfaringer, som i stort omfang er kollektive, skal man være bevidst om som virksomhedsleder og som HR-funktion. 

Eksempelvis kan man spørge sig selv, om behovet for at være sammen med andre mennesker er umætteligt? Nej, det er det ikke. Vi har alle brug for at være sammen med andre, men gerne i afmålte doser. Lige nu oplever mange, at de er for meget sammen med få, udvalgte personer (typisk deres familie) og for lidt sammen med andre (venner, kolleger, fitnessinstruktøren osv.). Dette betyder ikke, at man ikke holder af sin familie, det betyder bare, at man har fået en samværsoverdosis. Det samme kan siges, om de - på nogle arbejdspladser - alt for tætte "team-konstellationer", hvor man forventes at være samarbejdende, positiv og bidragende til teamets succes otte timer om dagen. Det er ikke realistisk. Vi har alle brug for andre, men i beherskede doser (størrelsen af disse doser varierer naturligvis ganske meget fra den ene til den anden). 

HR POST-CORONA

Kloge HR-folk tager disse erfaringer, både de negative og de positive, med sig. Den digitale omstilling er, tvunget af omstændighederne, rykket fra første til tredje gear, og de mange, nye hjemmearbejdspladser har givet luft på motorvejene. Nogle formår at skabe møderutiner gennem de nye teknologier, som er givende og effektive for mødedeltagerne, andre tager de nedarvede unoder med over på de nye platforme. Nogle finder det akavet og intimiderende at skulle sidde foran et kamera i sin stue, mens andre synes, det er dejligt uformelt. 

De forskelle, der afspejler sig i den nuværende situation, er imidlertid forskelle, der hele tiden har været der, men som er blevet undertrykt pr. kutyme. Dette er en enestående tid for at erfare og anerkende de mange, forskellige behov, der findes blandt medarbejdere og ledere. Dette er en sjælden chance for HR til at bygge noget godt og smart ovenpå en viden, der kan blive et resultat af den eksisterende situation, hvis vi ønsker det. 

HR's chance for at komme styrket ud af den eksisterende krise er ret tydelig og chancen bunder i viden om mennesker. Det er ikke hokuspokus, det er ikke magi, det er ikke nogen ny idé. Det er derimod en meget gammel idé om at give mennesker på en arbejdsplads gode rammer og betingelser for at udføre deres arbejde. Og for at gøre det, skal vi have fat i de grundlæggende spørgsmål: 

Hvad er en arbejdsplads? Er det en bygning med kontorer, er det et tilhørsforhold eller er det et mål, vi er fælles om?

Hvad er en medarbejder? Er det en person, om hvem vi må antage, at vedkommende har en IQ på 80, en voksen og myndig person eller en tilfældig forbipasserende?

Hvad er en leder? En billetkontrollør, en makker eller en, vi i virkeligheden kunne undvære, hvis alle traf beslutninger og tog ansvar for dem?

Mange af de erfaringer, vi indsamler i denne tid, vil give os svarene - eller i al fald nuancere de svar, vi troede, vi havde, præ-Corona. 

God påske, gå med fred.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

HR og ledelse passer sammen

I en ny artikel fra ledelsesrådgivningsfirmaet Spencer Stuart præsenteres færdigheder og kendetegn for fremtidens HR-direktører.

Hvad vil HR-lederne typisk lave om seks-syv år? Hvilke kompetencer vil de have brug for at tilegne sig? Hvilke problemer vil de løse?

I forbindelse med artiklens tilblivelse har man interviewet en række CHRO’er (Chief HR Officers) i større koncerner. Hovedparten af udtalelserne fra de højt placerede HR-ledere er forudsigelige, såsom at fremtidens HR-leder skal have forstand på forretningen, kunne gennemføre digital transformation og have en lærende og nysgerrig natur.

I artiklen citeres de interviewede HR-direktører for at fremhæve, at HR er "i en tilstand af konstant udvikling" og at de selv er "forretningsledere frem for funktionsledere". Der er fuld fart på i HR-afdelingerne, hvor man river siloerne ned, introducerer agile måder at samarbejde på, ansætter data-scientists og i det hele taget innoverer på livet løs.

Der har alligevel sneget sig et enkelt opsigtsvækkende udsagn ind i artiklen, som fremsættes af CHRO'en for Swissport International. Han siger følgende:

HR er stadig alt for optaget af operationelle og transaktionelle opgaver som administration og lønbogholderi.

Og som om det ikke skulle være nok, tilføjer forfatterne af artiklen:

Et synspunkt, som bakkes op af mange af vores interviewpersoner.

Undskyld mig, men hvad gælder her?

Er der fuld damp på forretningsudviklingen i HR eller sidder man i administration til op over begge ører?

Måske begge dele på én gang?

Frække fremtidshåb

Det er svært at vide, hvad der egentlig foregår. Eller ikke foregår. For vi kan alle sammen de frække fremtidsord, som vi villigt viderebringer i et interview med Spencer Stuart eller slynger ud mod tilhørerne fra en scene til en HR-konference.

Jeg har en mistanke om, at nogle af dem, der sidder og suger tonerne fra fremtiden i sig til de mange konferencer (jeg kunne sagtens selv være i blandt), bagefter kører hjem til deres kontor og sender en fax.

Vi ved godt, at freelance-bølgen ruller, at teknologi overtager mange processer både i og udenfor HR, at digital transformation repræsenterer en kulturel og færdighedsmæssig udfordring for vores organisationer, at udbuddet af de profiler, vi (alle) efterspørger, er vigende og at vores organisationer - og vi selv - står overfor store forandringer.

Men indtil vi får at vide, at nu er det slut med at faxe, fortsætter vi.

Betingelser

Der bliver sagt og skrevet meget smart om HR. Og om ledelse.

Indimellem bliver det lidt for meget, når en lokal eller en international ledelsesguru viderebringer sit virkelighedsfjerne leadership-trip i en TED talk eller en bestseller-bog. Enig, det kunne være lækkert, hvis de velmenende guruer vandt verdensherredømmet over ledelsesgrundlaget i organisationerne, så vi alle sammen kunne få kærlig ledelse, meningsfuldt arbejde og flade strukturer, men indtil det sker, bliver vi også nødt til at inddrage det, der er, i ledelses- og HR-tænkningen.

Det, der gælder, er, at den transaktionelle HR-funktion stemmer overens med en bestemt ledelsesopfattelse. Alle i HR, der sidder og længes efter mere indflydelse, mere strategisk HR, mere fokus på talenter, flere investeringer i menneskelig kapital og så videre, skal vide én ting:

Investeringer i HR er kun væsentlige for organisationer, som grundlæggende tror på, at det er mennesker, som skaber værdien. Heraf følger nemlig en antagelse af, at forandringer i disse menneskers betingelser vil påvirke den værdi, der bliver skabt, enten positivt eller negativt.

Det er ikke hokuspokus, men faktisk helt enkelt, for ledelse og HR-processer udgør størstedelen af det, der her omtales som betingelser.

Den forskelsløse organisation

Vi bliver dog også nødt til at anerkende, at ikke alle tillægger betingelser den samme vægt. I organisationer, som har en opfattelse af, at betingelser er irrelevante, at de ikke spiller nogen rolle, er det grundlæggende uinteressant at tale om eller at investere i ledelse og HR.

De typer organisationer, hvor man ikke tillægger betingelser nogen betydning, er forskelsløse universer. Den fælles forståelse er, at det er ligegyldigt, om man sætter Kristian eller Kristine til at løse en opgave, bare opgaveløseren har den baggrund, som opgaven formelt set kræver. Det er også helt underordnet, om Kristian og Kristine har en blød chef, en hård chef eller en lallende chef, for de to har jo fået at vide, hvad de skal lave. Alting foregår helt mekanisk, antages det, helt uden forskel.

Derfor er der heller ikke hverken ekstra opmærksomhed eller ekstra belønning for at overraske eller sætte en ny standard, for det er ikke noget, man som sådan efterspørger eller finder væsentligt. Ledelse er ensbetydende med formel magt og formelle pligter, og derfor rystes der bare på hovedet, når en nytilkommen lederkollega siger, hun gerne vil på kursus, fordi hun har brug for at udvikle sine soft skills.

Tilbage til fremtidens HR-direktør

Om HR's forestående forvandling til en strategisk, transformativ funktion bliver en realitet, afhænger derfor af den ledelsesopfattelse, som hersker i organisationen.

I et miljø, hvor det kan være hip som hap, hvem, der er ansat, og hvor det udelukkende forventes af organisationens ledere, at de indfrier deres formelle forpligtelser, har en tung, udviklingsorienteret og strategisk tonet HR-afdeling ingen relevans. Lederne sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar, HR-afdelingen sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar. Det passer sammen.

Teknologi overtager imidlertid de opgaver, der drejer sig om ressourceallokering, overvågning af arbejdet og til dels opfølgning på afvigelser, og man kan derfor med rette stille spørgsmålet, hvor meget, der vil være tilbage til lederne og til HR-afdelingen i de forskelsløse organisationer. Mit svar er, at det vil være meget lidt.

Uber har ikke en eneste mellemleder ansat. Medarbejderne (freelancerne) bliver ledet af en app. I Uber har man for længst indset, at hos dem er der tale om et transaktionelt forhold mellem medarbejdere og virksomhed, og man behøver derfor ikke at have en hær af mellemledere eller HR-folk til at definere og forme det forhold. Det kan teknologi nemt gøre - og langt billigere.

Fremtidens HR-direktører er kun relevante i organisationer, der vælger at gå en anden vej end Uber og som har en anden grundlæggende opfattelse af, hvad ledelse kan. Det ville klæde HR-debatten, hvis vi var lidt mere åbne og reflekterede om det forhold, at transformationel HR kun passer sammen med organisationer, som tror på betingelser og forskelle.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Meningen med HR

Hvad er egentlig meningen med HR?

Det spørgsmål er ikke nemt at besvare, hvis man samtidig vil undgå at bruge en massiv omgang business lingo.

Livet og naturens realitystjerner

Måske er årsagen til spørgsmålets høje sværhedsgrad, at HR er at sammenligne med noget så gådefuldt som livet selv. 

Livets mening kan ikke beskrives kort og enkelt, medmindre man er hardcore evolutionstilhænger, som hævder, at livet går ud på at føre slægten videre (formere sig), hvilket tydeligvis efterlader en masse gode mennesker, som enten ikke vil eller ikke kan videreføre deres gener, på herrens mark, og dem, der er færdige med at videreføre deres gener, på unyttighedens overdrev.

Omvendt kan spørgsmålets sværhedsgrad også afspejle, at HR er organisationens svar på dyrerigets nuttede realitystjerner, pandaerne, som er attraktive fra et overfladisk perspektiv, men dybest set talentløse. Pandaerne har aldrig opnået en skid i følge David Thomas' (forfatteren til Fifty Shades of Grey trilogien) kommentar i The Independent, og de er, når alt kommer til alt, unyttige og kedsommelige. Thomas fortsætter:

Their [pandaernes] rise to global triumph, as a symbol of all things furry, is a telling commentary on our obsession with appearance over substance; for saccharine sentimentality over objective reason and for wishful thinking over harsh reality.

Selvom pandaerne er bygget til at leve og agere som rovdyr, insisterer de på deres bambusdiæt, hvorfor de er kronisk underernærede. Dette betyder, at de ikke, selv ikke hvis de ville, er i stand til at nedlægge et byttedyr, fordi de mangler energien til at gøre det. De mangler simpelthen den fornødne protein og de nødvendige fedtstoffer i kroppen til at gennemføre et solidt angreb. 

Underinvesteringen i HR: et signal fra organisationen

Om HR er at sammenligne med livet eller Thomas' beskrivelse af pandabjørne, skal jeg lade være usagt, men hvis vi et øjeblik holder fast i pandanalogien, er der ingen tvivl om, at de fleste HR afdelinger er på bambusdiæt; de er underbemandet og har den dårligste teknologi og de mindste budgetter i virksomheden - hvis noget budget overhovedet. Samtidig finder der en massiv underinvestering sted i udviklingen af HR-medarbejdernes faglige kvalifikationer. 

Hvor mange af os må ikke nøjes med at rende til halvsløje, men gratis, konferencer og morgenmøder i forskellige advokatfirmaer, som også er betalingsfri til gengæld for, at man skriver sig op til et nyhedsbrev? Ikke at der er noget i vejen med arrangementer, som giver en to timers indføring i den nye ferielov eller en halv dags introduktion til forskellige leverandørers produkter, men disse arrangementer er dybest set som at læse nyheder på LinkedIn eller Facebook, lidt dryp her, lidt dryp der. Man har hørt lidt om noget, når man går derfra, men den større sammenhæng, den har man for længst tabt af syne.  

Underinvesteringen i HR er et signal, som det er værd at lytte til. Den signalerer nemlig, at meningen med HR ikke er tydelig, ikke er forklaret og ikke er forstået. Og det er et problem, for det indikerer, at HR faktisk forekommer meningsløs for nogle af dem, der står udenfor og kigger på. 

Afdelingen for processer

HR designer og driver processer, det er i processerne, at HR-afdelingen for alvor træder frem. Der er en årlig lønforhandlingsproces, en årlig MUS-proces og en proces i forbindelse med klimaundersøgelsen, der er talentudviklingsprocesser, lederudviklingsprocesser, rekrutteringsprocesser, onboardingprocesser og downsizingprocesser. Vil du have en proces, så bare spørg HR-afdelingen, for det kan vi. 

Lars Qvistgaard, formand for AC, skriver i sin anmeldelse af Dennis Nørmarks og Anders Foghs Jensens nye bog "Pseudoarbejde" følgende:

Gennem interviews med forskere, ledere og frivillige bliver der peget på en arbejdskultur, hvor det i mindre grad er resultatet af det givne arbejde, som er i fokus. Det er processerne på arbejdspladserne, som er blevet omdrejningspunktet for oplevelsen af at have præsteret et arbejde. Når processerne tager over, stiger risikoen for intetsigende arbejde i form af nytteløse møder, overflødige analyser og projekter, som intet har med de enkelte organisationers egentlige formål at gøre.

Hvad, der altså gælder for organisationer i al almindelighed, gælder for HR-afdelinger i særdeleshed, hvorfor det er nærliggende at konkludere, at noget eller måske endda en stor del af det, der foregår i HR, i realiteten er eller opleves som intetsigende arbejde.  

Meningsfuldt HR-arbejde

Det er et skræmmende perspektiv, men ikke desto mindre et perspektiv, som er nødvendigt at tage i betragtning, hvis man er interesseret i at undersøge, hvorfor HR tilsyneladende ikke giver mening for ret mange andre end HR-folk selv.

Der er ellers nok at tage fat i, masser af meningsfuldt arbejde at kaste sig over. Her er et par bud:

1. En retfærdig og anstændig arbejdspladskultur. 

Eksemplerne bliver ved med at strømme ind, det seneste kommer fra Nikes hovedkontor, hvor en række tidligere medarbejdere har lagt sag an mod virksomheden for diskrimination, chikane og et i det hele taget ubehageligt og sexistisk arbejdsmiljø. I anklageskriftet fremføres det, at "i stedet for at tage sig af klagerne fra de kvindelige ansatte, styrkede og befæstede HR-afdelingen det giftige miljø." Det samme skete i Uber og HR skal simpelthen se at komme ud af lommen på ledelserne rundt omkring, for det er vitterligt meningsløst arbejde at beskytte ulovlig og uetisk adfærd.    

2. Overensstemmelse mellem forretningsstrategi og organisatorisk formåen. 

En forretningsstrategi uden en indbygget HR-strategi er dømt til at fejle. De virksomheder, der formår at integrere de to dimensioner, opnår en anselig konkurrencefordel, fordi de har en organisation, som er i stand til at eksekvere. Der findes ikke noget mere relevant eller meningsfuldt for en HR-afdeling at beskæftige sig med end at arbejde med strategiudviklingen i virksomheden. 

3. Digitalisering af HR-området.

Mange af de tidligere nævnte processer kan digitaliseres helt eller delvist, således at lederne i stor udstrækning bliver selvhjulpne. Dette er ikke en opfordring til at introducere mere skyggearbejde, men en opfordring til at tilbyde løsninger, som automatiserer den del af processerne, som HR hidtil har udført manuelt med dertil hørende variationer i tilgængelighed, kvalitet og effektivitet. Og ingen bekymringer, teknologierne til dette er allerede opfundet eller er lige på trapperne. 

Hvis HR handler på disse tre områder, vil organisationen opleve HR-afdelingens arbejde som meningsfuldt, reelt og værdifuldt. Pengene vil strømme ind og den dekadelange identitetskrise vil klinge af.       

Jeg tror på det, men det forudsætter, at vi tør tale om, hvad der er meningsfuldt for organisationen. Nej, kunderne ved ikke altid bedst, indrømmet, men vi må acceptere, at den evige processeren ikke er en tilstrækkelig betingelse til at give mening. 

Du er meget velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her.

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Fri os fra flere HR initiativer

Jeg møder mange, gode mennesker, der arbejder i HR, og når jeg laver forløb og workshops for HR folk, hvor der er plads til at komme et spadestik dybere, det vil sige forbi glitteret og de glamourøse ord, så er der et fælles tema for de fleste i HR:

Organisationen efterspørger ikke det, vi tilbyder. Det er som om, der ikke er et marked for alt det gode, vi gerne vil sælge. Øv. 

Fri os fra flere HR initiativer

De fleste ledere ønsker, at der er styr på deres medarbejderes løn- og ansættelsesforhold og at der er nogen, der sørger for at få lavet en jobannonce, når der er brug for at rekruttere. De fleste ledere synes også, det er lækkert, at det er nogen andre end dem selv, der gennemfører den årlige APV, når vi nu absolut skal.  

Men meget af alt det andet, HR gerne vil, og som HR mener (for det meste uden at have undersøgt det) vil skabe værdi for organisationen og for forretningen, begejstrer de færreste ledere. Meget få ledere undlader at sukke dybt og inderligt, når HR kommer med 'nye initiativer', der som regel betyder ekstra arbejde til lederne og samlet set mindre produktiv tid til både dem selv og deres medarbejdere. 

Afstå dine ressourcer uden kompensation

Ethvert HR initiativ lægger i sagens natur beslag på organisationens produktive ressourcer og det er et problem, fordi det er nøjagtigt de samme ressourcer, som lederne skal bruge for at opnå deres resultater. Og det, der skærper misfornøjelsen over HR initiativerne, er, at HR sjældent kan godtgøre, endsige sandsynliggøre, at de pågældende initiativer gør resultatskabelsen nemmere, hurtigere eller billigere. 

Følgelig fortolker lederne situationen sådan, at de bliver pålagt at afstå ressourcer uden kompensation.  

Ofte modtages et nyt talentprogram, et bedre rekrutteringskoncept eller en bottom-up proces af en eller anden art med udbredt skepsis og særligt, hvis lederne lynhurtigt kan konkludere, at det vil kræve noget af dem at adoptere konceptet, eller lederne lynhurtigt forstår, at det vil indebære allokering af værdifulde ressourcer til endnu et prætentiøst, men udsigtsløst, 'tværorganisatorisk projekt'. 

Kan man fortænke lederne i at tænke sådan?

Tidslig uoverensstemmelse

Skurren og skulen opstår i mange tilfælde, fordi HR har en langsigtet ambition med de fleste aktiviteter, koncepter og processer, mens ledere som regel har kortsigtede mål at pejle efter; dagens, månedens og som maksimum årets budget. 

Tag sådan noget som talentudvikling. At blive bedt om at afsætte ledelsesressourcer til at udvikle fremtidens talenter, når man netop kommer fra et skideballemøde med den administrerende direktør, fordi uge 17's omsætning lå under budget, er ikke optimalt: Jeg har sgu ikke brug for flere talenter, jeg har brug for flere kunder! 

Eller hvad med rekruttering? At blive pålagt en mere grundig proces med tests, cases og alverdens andre påfund samtidig med, at afdelingen sejler, fordi der mangler folk, er ikke ideelt: Min nye medarbejder skulle være ansat i går! 

Og hvad lederudvikling angår, så er indrullering af organisationens ledere på et lederudviklingsprogram, hvor lederne skal være væk fra deres afdelinger ti arbejdsdage på 2 måneder samtidig med, at et nyt ERP system skal implementeres, ikke prima: Sig mig engang, er der aldrig nogen i den HR afdeling, der tænker sig om?   

Og med hensyn til psykisk arbejdsmiljø, MUS, feedback, sundhed, trivsel, social kapital og samarbejde er det presserende spørgsmål naturligvis: Tror HR afdelingen, vi driver en ø-lejr i 1970'erne? 

Sproget om mennesker

Ligesom HR afdelingen for nogle årtier siden skulle lære forretningens sprog, skal ledere nu lære sproget om mennesker. 

Investering i mennesker er ALTID en langsigtet strategi, hvad end det drejer sig om børn, partnere, venskaber, samarbejder eller medarbejdere. Der ER ikke nogen anden tilgang til det. 

Man kan forvente simple, arbejdsmæssige resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for. Man kan derimod ikke forvente komplekse, kreative og relationelle resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for.  

Så enkelt er det. 

Hvis man vil skabe langsigtet værdi gennem investeringer i sin organisation og de mennesker, der er knyttet til den, skal man satse massivt på HR, hvis ikke, skal man lade være.

Frustrerede og frygtløse HR folk

Det, som jeg siger til frustrerede HR folk, som ikke forstår, at organisationens ledere ikke forstår, hvor fede HR afdelingens tilbud er, er, at HR afdelingens ydelser skal tilpasses efterspørgslen og at HR afdelingens mål og ambitioner skal matche organisationens mål og ambitioner. Man er naturligvis velkommen til at forsøge at øge efterspørgslen på de ydelser, man gerne vil levere, og som ingen vil have, men det er en krævende strategi. 

Kunderne ved ikke altid, hvilken løsning de egentlig har brug for, bare spørg en selvstændig rådgiver som mig, en frisør eller afdøde Steve Jobs om det, men at overtale kunderne til at opdage alternative veje til at løse problemet eller imødekomme behovet, kræver muskler, energi og frygtløshed. 

Det kræver, at man er villig til at ofre muligheden for at sælge noget som helst, og det er for de fleste en lidt for stor risiko. 

Hvis man alligevel kaster sig ud på det spor, som meget vel kan gå hen at vise sig at være et sidespor, omend et sejt sidespor, er mine bedste anbefalinger:    

• Søg evidens: i forskningen, i pålidelige andres erfaringer og i pilotprojekter, HR afdelingen selv har gennemført i organisationen. 
• Søg risikovilje: investeringer i den menneskelige organisation giver fortrinsvis et langsigtet afkast.
• Søg accept af de ubekendte: alle variabler kan sjældent isoleres i dynamiske miljøer og den ønskede effekt optræder som regel i relationen mellem en række faktorer.
• Søg ambitiøse ledere: find og indgå alliancer med de ledere, som har et holistisk perspektiv på forretningsskabelsen og som orker at tænke strategisk, selvom det er belastende.
• Søg godhed: det er godt i-sig-selv at investere i mennesker, det er sgu da derfor, vi alle sammen er her.

Hvad skal man mere huske, hvis man vil glæde organisationen med løsninger, den ikke selv havde tænkt på, og man sidder i HR eller andre ekspertfunktioner? 

Giv dine bedste råd i kommentarfeltet nedenfor eller abonner på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Organisatorisk modenhed og HR strategi

HR strategien skal ikke være 'alignet med' eller hægtet bagpå forretningsstrategien, den skal være indbygget: 

Hvad handler en strategi om? Den handler om at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Hvordan gør man det? Ved at træffe en række bevidste valg, der hviler på nogle antagelser om fremtiden, og ved konsekvent og vedholdende at forfølge de valg.

Hvis ikke man tør eller ikke evner at foretage valg, som i sagens natur er usikre, da man ikke med sikkerhed kan vide alt om fremtiden, må man affinde sig med rollen som offer for omstændighederne, en passiv starut i en storm af påvirkninger.

Det ønsker de færreste, og derfor har de fleste virksomheder en strategi, som kan være mere eller mindre ekspliciteret, mere eller mindre fast i kødet. Jo mere konkret og specifik en strategi er, desto mere sårbar bliver den også for uforudsete påvirkninger og hændelser; desto mere abstrakt og flydende, den er, desto mere uanvendelig bliver den i praksis. 

De bedste strategier tåler derfor den indbyggede dobbelthed, at de på én gang er forholdsvis rigide, hvad angår principper og mål, og samtidig fleksible, hvad angår metoder og midler.

Der er ét forhold, som ikke er til at komme udenom: en strategi skal eksekveres. Den realiserer sig ikke af sig selv, men virkeliggøres og udmøntes af en organisation. Her kommer HR strategien ind i billedet, ikke som et separat, løsrevet fænomen, men som en integreret komponent i forretningsstrategien.

Læs resten af artiklen på HR Forretnings storesøsterblog: En forretningsstrategi uden en HR strategi er det næst bedste valg. 

God påske, håber du nyder sneen og den stive kuling fra vest.

Du kan abonnere på kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Er teknologisk dannelse nøglen til HR's fremtid?

I Dansk HR's jubilæumsbog, som er udgivet i anledning af foreningens 25 års jubilæum, skriver 25 eksperter om HR. 

Eller gør de?

For bortset fra et par enkelte artikler om sundhed på arbejdspladsen, glade medarbejdere og moderne ledelse handler de fleste artikler om digitalisering, disruption, freelanceøkonomi, selvledende teams, kunstig intelligens, flydende grænser og eksponentiel, teknologisk udvikling.

Når man læser artiklerne, får man indtryk af en nær fremtid, hvor HR enten slet ikke er til stede eller hvor HR må finde et helt nyt ståsted. 

For alle de tunge, bureaukratiske processer, HR afdelingen står for i dag, afskaffes til overflod, eller også klares de i et elegant samarbejde mellem software, ledere og medarbejdere.  

Derfor er det på tide at tale åbent om HR's fremtidige værdibidrag. 

HR disruptet

Der er overordnet to forståelser af HR. 

I den ene tænkes der på HR som en funktion eller forretningsenhed, der opererer og gør ved, i den anden forstås HR som en række principper og afsæt for at lede mennesker i organisationer og for at få organisationer til at passe sammen med de forretningsmæssige ambitioner. 

Det er især den første udgave, der er truet.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som teknologiske løsninger leverer den administrative støtte, organisationen har brug for. 

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som intelligente assistenter bliver dygtigere end mennesker til at danne fornuftige beslutningsgrundlag i for eksempel personalespørgsmål.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som HR processerne forankres i programmer og applikationer, som forvaltes af ledere og medarbejdere selv.    

Jamen, hvad med kulturen? 
Hvad med udviklingen af organisationen? 
Og hvad med arbejdsmiljøet? 

Det er helt rimelige spørgsmål, som der ikke findes et klart svar på, men i mange danske virksomheder, er der heller ikke i dag tale om entydige HR ansvarsområder. 

Der er tværtimod tale om forhold, som i stort omfang varetages af topledelse, mellemledere og eventuelt en arbejdsmiljøorganisation. 

HR inddrages muligvis til at give proces- og administrativ support og til at lave et par politikker om mobning og stofmisbrug i arbejdstiden, men HR står sjældent alene for den type opgaver, da de i stor stil er filtret ind i ledelsesopgaven.

Og lige nøjagtigt her er én af udfordringerne i den nuværende HR selvopfattelse og heraf følgende organisering. 

HR er indenfor de seneste ti til femten år blevet co-pilots på ledelsesopgaven, og problemet med det er, at fremtidens medpilot ikke er en HR medarbejder. 

Fremtidens medpilot er derimod en intelligent assistent og derfor er end ikke den vigtige plads som ledelsens orakel sikret, en plads, jeg for eksempel har nydt godt af igennem mange år.

Den virtuelle assistent Siri tænker og er allerede, påstår hun.

Receptionen eller CBS, it doesn't matter

Så.

Uanset om du blev hentet nede i receptionen for at fylde en plads ud i HR afdelingen eller du lige er dimitteret med en stribe 12-taller fra CBS, skal du sandsynligvis finde en anden rolle at spille fremover. 

Ligesom vi hverken har brug for Krakkort eller koste mere, har fremtidens ledere ikke i samme omfang brug for HR folk, som kan guide dem. 

Det har de ikke, fordi lederne har en app med indbygget maskinintelligens, de kan spørge. 

Så langt, så godt, og bare rolig, mange ledelsesopgaver kan også outsources til teknologien, siger Bjarne Corydon, der lige er blevet chefredaktør på Børsen, så det er ikke kun os i HR, der bliver klemt af teknologien.

Foto: Jonas Pryner Andersen

Digital dannelse

Fair enough, men hvad skal vi SÅ (lave)?  

Det har jeg gennem det sidste halve års tid sammen med et fagpanel, bestående af dygtige HR praktikere og fremsynede folk fra HK Hovedstaden, forsøgt at undersøge. 

Præmissen for fagpanelets arbejde, altså det, vi betragter som et vilkår nu og i fremtiden, er en omfattende automatisering af HR afdelingens opgaver. 

Præmissen er, at opgaverne i forbindelse med lønadministration, lønfastsættelse, personaleadministration, rekruttering, vurdering og alle typer målinger reduceres væsentligt i den første automatiseringsbølge.

Denne præmis gælder selvfølgelig mange andre områder end HR, ja, den er nærmest universel, så automatisering er bestemt ikke noget, der kun påvirker HR folk. 

Efter en række møder og workshops i fagpanelet er vi kommet til den foreløbige konklusion, at følgende fem spor er de mest relevante for HR folk at kaste sig i retning af, hvis man vil sikre sig en plads på fremtidens selvkørende HR bus:

1. Digital dannelse og teknologisk forståelse.
2. Informationssøgning og dataanalyse.
3. Samarbejde, kommunikation og relationer.
4. Kreativitet og innovation.
5. Ledelse og projektledelse.

Men hov, hov! 

Før du bliver alt for lettet over, at samarbejde og relationer også er en mulighed, og du derfor let og elegant kan springe både punkt 1 og 2 over, skal du lige være opmærksom på, at kommunikation og samarbejde også kommer til at foregå i digitale miljøer om ganske få år, hvis det ikke allerede er sket. 

Du slipper altså ikke.

Tilbage på skolebænken

Rekruttering, performance management, kompetenceudvikling, projektledelse og forandringsprocesser vil også være der i eller anden form om både fem og ti år, men det vil alt sammen foregå i miljøer, som er digitaliserede og infiltreret af algoritmer, som, det er i al fald min forventning, vil levere vurderinger og anbefalinger, der er langt mere kvalificerede end mennesker er i stand til.   

Vi slipper altså ikke. 

Vi skal tilbage på den skolebænk og dygtiggøre os, så vi kan forstå teknologien, bruge den, udvikle den og forholde os kritisk til den. 

Vi skal forstå opbygningen af de programmer, vi bruger, og logikkerne bag de svar, programmerne giver os. 

Vi skal introducere alle de smarte løsninger, som allerede findes, og som vi som borgere, brugere, patienter, forældre og kunder faktisk allerede kender fra verden udenfor, til vores organisationer.

Med andre ord: tiden er ovre, hvor man kunne slippe for matematik, logik, videnskabelig metode og tech ved at tilmelde sig en HR karriere. 

Take Away

Den nye generation af HR folk har et helt andet take på, hvad det vil sige at agere forretningsmæssigt i 2018 og beyond, og misforstå mig nu ikke, 'generation' har kun perifært noget med fødselsåret at gøre. 

Jeg kan køre en bil, men jeg forstår ikke, hvordan en bil kan køre, det indrømmer jeg. Min yngste datter på 13 kan lave imponerende mange Snapstreaks, men hun forstår ikke, hvorfor Snapchat gerne vil have hende til at have en masse streaks kørende. 

Det gør jeg til gengæld. Og måske forstår hun en bils mekaniske principper, det skulle faktisk ikke undre mig. 

Kend forskellen på at bruge og forstå og gå så ud og forstå noget, som din organisation får brug for i fremtiden. 

Teknologisk dannelse er den væsentligste faktor lige nu for en fremtidig HR karriere og mange andre typer karrierer, men det er en misforståelse at tro, at teknologisk dannelse handler om at spille spil på sin iPad fra man er 5 år og oprette en profil på Instagram som 10-årig. 

Det handler derimod om at forstå teknologiens præmisser og samspillet mellem mennesker og teknologi. 

Tør du det, har du gjort din fremtidige karriere en stor tjeneste, men vær opmærksom på, at du om ganske få år skal i gang med at forstå noget helt andet. 

Lige nu er teknologisk dannelse afgørende, om fem år er det måske neurobiologi eller antropologi. 

Det tager vi til den tid. 

***

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad de skal lave i fremtiden.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by