Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Nu rykker virksomhedskulten for alvor ud på de sociale medier

Det er så sandt, som det er sagt. Jeres salgsklare virksomhedskult skal selvfølgelig eksponeres på de sociale medier, så andre også kan få glæde af, hvor lækkert I har det på kontoret. 

Og kanalen?
Det er dig.

I fremtiden er det dig og dine kolleger, der udgør din virksomheds hær af brand ambassadører og indmeldelsen i heppekoret er ikke til forhandling. Indmeldelsen er en del af aftalen mellem dig og din arbejdsgiver.   

Den sociale fase 1

Engang i midten af 00'erne kom der noget, der hed Facebook. Folk begyndte at oprette profiler og nogle gange tjekkede de også deres feed i arbejdstiden. 

Det kunne jo ikke gå og HR afdelingerne fik derfor besked på at lave en Facebook-politik. Ikke en generel social medie politik, for det var utænkeligt, at der ville opstå andre, lignende platforme, men en specifik Facebook-politik, der som regel gik ud på at forbyde alle så meget som at overveje at logge på (husk på at det var de færreste, der havde smartphones og tablets i 00'erne, så vi kunne ikke rigtigt skide på, hvad vi måtte og ikke måtte på computerne endnu). 

Hvis man ikke syntes, en politik var nok, kunne man få IT afdelingen til at lukke helt for adgang fra virksomhedens netværk.

Fase 1 kaldes også: Det er direkte tyveri fra din arbejdsgiver at bruge arbejdstiden på sociale medier.

Den sociale fase 2 

I slutningen af 00'erne sad jeg som HR dame med overordnet ansvar for skabeloner og formularer. Dengang som nu var jeg ikke overvældende interesseret i Facebook, men jeg havde dog en personlig profil. En dag kom marketingchefen forbi mit kontor for at fortælle, at han havde lavet en company page og om jeg ville være så venlig at smutte ind og like den. 

Hvad siger du? spurgte jeg. Skal jeg like din side NU, i arbejdstiden, og dermed overtræde vores Facebook politik? Det tror jeg ikke, er smart. Tror du?

Det kunne han ikke svare på, og jeg undlod derfor at like noget som helst.   

Fase 2 kaldes også: Det er stadig tyveri at bruge arbejdstiden på sociale medier, medmindre du udelukkende liker og deler din arbejdsgivers opslag.

Den sociale fase 3 

For et par uger siden overværede jeg forskellige speaking events i forbindelse med Copenhagen Social Media Week (som jeg i øvrigt varmt kan anbefale), og en af disse events var om employee advocacy, som er en disciplin, der går ud på at få virksomhedens medarbejdere til at dele positivt indhold på de sociale medier om deres arbejdsgiver. 

Fint nok, jeg er med, der er mange fordele for begge parter i et sådant arrangement, men da en af talerne mente, at forpligtelsen til at brande virksomheden og dens produkter bør skrives ind i folks ansættelsesaftaler og desuden indgå som et parameter i performanceevalueringen af hver enkelt medarbejder, ja, så kunne jeg ikke lade være med at tænke på, om ikke det er tid til at tænke sig lidt om - også selvom det er meget umoderne at tænke sig om og langt mere moderne at eksekvere.

Fase 3 kaldes også: Du er juridisk forpligtet til at dele din arbejdsgivers opslag og andet positivt content om vedkommende.

Employee Advocacy

Fortalerne for employee advocacy fremhæver, at siden arbejdsliv og privatliv allerede er smeltet sammen som følge af eksplosionen i brugen af sociale medier, kan arbejdsgiverne ligeså godt fortsætte invasionen. 

I dette blogindlæg siger Rikke Damgaard:

Udbredelsen af sociale medier har skabt en ny præmis, hvor privatliv og arbejdsliv er blevet to sider af samme sag. For man er ét og samme menneske, uanset om man er på arbejde eller har fri. De to dele af livet er derfor ikke længere klart adskilt for mange.

Det er rigtigt, at der ikke længere er grænser for ret meget, men det følger ikke af den omsiggribende grænseløshed, at det ensidigt er virksomhedskulten, der skal infiltrere og definere vores privatliv. Ikke mindst fordi det ikke er sandt, at man er ét og samme menneske, uanset om man er på arbejde eller har fri. Det er en stor, fed misforståelse, som de fleste, der har været i en organisation, instinktivt forstår, men ikke taler om. 

For de fleste mennesker er det rigeligt at sige og gøre ting 8-10 timer om dagen, andre gerne vil have, de siger og gør. De har ikke noget stort ønske om også at være Pinocchio, når de har fri og sidde og dele akavede opslag om, at deres arbejdsgiver er AWESOME, produkterne mega NICE og kollegerne super FANTASTIC.

De gør det måske, hvis de mener det, og hvis ikke, så er mit råd at finde nogle andre at begejstre eller bestikke.  

En treer

I sin mest ekstreme grad er formaliseret og kontraktuelt betinget employee advocay en tarvelig praksis og jeg kan ikke se, hvordan min gamle ven Kurt skal bevare sin personlige troværdighed, hvis han det ene år spammer os alle sammen med kælne updates om virksomhed X' produkter og næste år overplastrer vores news feeds med ømme opslag om den konkurrerende virksomhed Y's produkter, fordi han i mellemtiden har skiftet job og derfor også har skiftet mening.

Den slags mennesker (sorry, Kurt) bliver blokeret hos mig. Jeg gider ikke se på sådan noget fis og ærgerligt for Kurt, så har han ikke forstået, at det her er en one-way street. Han stiller sit personlige brand og sit personlige netværk til rådighed for de pågældende arbejdsgivere og til gengæld får han... 

- et tretal til performanceevalueringssnakken, fordi han har gjort det okay godt, men ikke er helt oppe at ringe:

Kurts chef: Ja, du får en treer på denne her, Kurt, du deler meget af vores fabrikerede indhold og det er vi glade for, men der er ikke nok engætjmænt fra dine følgere på dine opslag. Hvis du skal have en firer næste år, så må du se at få nogle flere likes.

Kurt: Det kan jeg godt se, men de færreste i mit netværk interesserer sig for emballage til industrien. Jeg er jo økonomimand, og mange af mine connections er revisorer og businessuddannede, de er mere optaget af finansnyheder og den slags.  
    
Kurts chef: Så må du se at blive lidt mere kreativ med dine introtekster. Smid nogle regnestykker eller noget statistik indover, det er alligevel de færreste, der klikker på selve linket. Kreativ, Kurt! Det er det, det handler om.

Kurt: Okay, min barriere er nok, at jeg ikke ER kreativ, måske skal jeg på et kommunikationskursus, så jeg kan lære at skrive nogle bedre introtekster?

Når Kurt en dag forlader virksomheden, ejes de forbindelser, han har dannet under sin ansættelse, i øvrigt af virksomheden.

Kurt er så at sige venneløs. Til gengæld har de overdragne connections fået en ny ven: Industriemballage A/S. 

Here's the deal

Jeg har tidligere talt og skrevet en hel del om fordelene ved at opfordre medarbejderne til at brande virksomheden, særligt i forbindelse med tiltrækning af talent. Det står jeg ved, for det giver mening. 

Ingeniører, der henvender sig til ingeniører, pædagoger, der henvender sig til pædagoger, sælgere, der henvender sig til sælgere. Folk, der i det hele taget deler en faglig passion og som derfor har noget at tale om.

Det forudsætter dog, at ingeniørerne, pædagogerne og sælgerne rent faktisk ønsker at anbefale deres virksomheder som en god arbejdsplads til deres venner, følgere og forbindelser. Det forudsætter, at det, de anbefaler, er i orden, vurderet med deres egen private og personlige dømmekraft. 

Retten til at have og udøve personlig dømmekraft må ikke overrules af en paragraf i en kontrakt eller et tal i en performanceevaluering, givet af en mellemleder, som heller ikke selv har en skid forstand på sociale medier og relationer - eller på forskellen mellem de to ting - men som er blevet instrueret af en eller anden social media PR turtle fra kommunikationsafdelingen i, hvordan klaveret spiller nu om stunder.   

Hvis arbejdspladsen, kulturen, produktet er i orden, så brander folk det gerne, og de gør det helt frivilligt og endda uden at blive bedt om det, betalt for det eller truet til det. 

Hvis ikke, så glem det, venner. 

***

PS: stuntet med at skrive ind i nye medarbejderes ansættelseskontrakter, at de er forpligtet til at markedsføre virksomheden gennem deres personlige, sociale profiler, er tarveligt, fordi vi typisk underskriver kontrakten et par måneder før, vi starter i et nyt job. På dette tidspunkt er vi glade, spændte og entusiastiske, men vi er også sårbare, og vi ved nul og niks om, hvorvidt den kultur, vi kommer til at møde, er noget, vi egentlig bryder os om.

Vi tror, vi ved det, men det gør vi ikke, og hvis vi senere finder ud af, at det hele var en stor omgang fup og fidus, ja, så er fælden allerede klappet, og der er ingen kære mor, for det står jo i kontrakten, at hvis hun er på Instagram, så skal vi crashe hendes feed med opslag om det nye emballagedesign til palleløftere. 

Selv tak, mor.  

*** 

Skriv gerne en kommentar eller del bloggen med dine venner på de sociale medier, hvor du har en profil. Og hvis ikke du har en profil på Facebook, LinkedIn, Instagram, Snapchat, Pinterest og Twitter, så se at komme i gang, for det vil være et krav fra din fremtidige arbejdsgiver, at du teknisk set er i stand til at dele deres selvfede gas.   

Du kan følge mig på alle de nævnte platforme, bortset fra Pinterest, men du kan også lade være og i stedet abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

          

Dårlig HR kører Ubers forretning i sænk

Det er ikke de gamle bureaukrater rundt omkring i de lovgivende forsamlinger og de udgående forretningsmodellers magt, der er på vej til at køre Ubers forretning i sænk, nej, det er Ubers egen HR afdeling.

Eller, sådan forlyder det.

Ubergate

De fleste internationale medier eksploderede for nylig, da det kom frem, at en ung, kvindelig ingeniør i Uber var blevet udsat for systematiske krænkelser af en leder i virksomheden og at Ubers HR afdeling tilmed havde være bekendt med situationen, men havde valgt at sidde den unge kvindes klager overhøring. 

Den pågældende leder, som man vist havde snuppet fra Google, blev nemlig betragtet som en top performer. Af denne ene årsag ignorerede HR afdelingen anklagerne om sexchikane, som den unge kvinde ovenikøbet kunne dokumentere ved hjælp af screen shots af de løbende opfordringer til sex, som lederen sendte til hende via en intern chatfunktion. 

Til gengæld, forklarede HR hende, kunne den unge kvinde som følge af klagen over lederen se frem til en revideret performancevurdering, som ville betyde, at de karrieremuligheder, hun hidtil havde haft i virksomheden, ikke længere ville gælde.

Da den unge kvinde på trods af denne advarsel fremturede og fortsatte med at klage over forholdene, fik hun i et møde med en HR repræsentant at vide, at de var ved at være godt trætte af hendes jammer, ligesom hun fik at vide, at det ikke skulle undre nogen, om hun ville blive fyret. 

HR partneren forhørte samtidig den unge kvinde om, hvor meget hun talte med andre kvindelige ansatte i virksomheden, hvad de talte om, hvilke email adresser, de brugte til at kommunikere med, og hvor de mødtes. Den unge kvindes chef blev også notificeret af HR afdelingen, hvilket fik chefen til at true hende og sige, at hun var 'på meget tynd is'.

Den unge kvinde er ikke i Uber længere. 

Ombudsmand

Den unge kvinde hedder Susan Fowler og udgav oplevelserne som kvindelig ansat i Uber på sin blog og udover at give kampagnen #DeleteUber vind i sejlene, fik hendes historie også de amerikanske HR bloggere og mit Twitter feed (som huser mange HR geeks) til at gå bananas.

Susan Fowlers tweet om hendes nye blogindlæg

John Boudreau skrev i Harvard Busines Review, at Uber omsider indser, at HR ikke kun handler om rekruttering. Stan Silverman sagde i The Business Journals, at Ubers skandale om seksuel chikane er et eksempel på fejlslagen HR. Lauren Evans mente, at historiens sande skurk er HR afdelingen og Dr. John Sullivan skrev på ERE Media, at HR's konsistente mangel på proaktivitet desværre er mere udbredt end man skulle tro og at Uber-sagen ikke er noget særsyn. 

Jeg har stor respekt for Susan Fowler og for alle dem, der kommenterer sagen, men der er én enkelt ting, som det er vigtigt at sige, når alle tilsyneladende mener, at Ubers HR afdeling har fejlet:

HR er der ikke for medarbejdernes skyld.
HR er ansat af ledelsen og for ledelsen.  

HR er ikke en slags uafhængig ombudsmandsfunktion, en fagforening eller en NGO, der søger at realisere et eller andet idealistisk, non-profit formål. HR er der for at realisere ledelsens dagsorden. 

Så er den ikke kortere, så er den ikke længere. 

Det kan man bryde sig om eller lade være med, men det er det, der er virkeligheden. 

I tilfældet Uber betalte Travis Kalanick, grundlægger og CEO i Uber, Susan Fowlers løn, men han betalte så sandelig også HR damernes løn. Og ligesom han kunne fyre Ms Fowler, kunne han fyre HR damerne, hvis ikke de rettede ind. 

Ubers CEO, Travis Kalanick

Det er der mange, der vælger at gøre, altså at rette ind, i Uber og andre steder, fordi de fleste af os har et næsten fobisk forhold til muligheden for at blive fyret. 

Forretning

Det er klart, at man ikke kan gå rundt og overtræde lovgivningen, som det passer én. Det kan end ikke HR sanktionere. Men når man får at vide, at top performere er ligeså hellige som paven i Rom, vil man gå meget langt for at beskytte den hellighed (investering).

Ubers HR afdeling gik for langt, ingen tvivl om det, men hvis vi skal være helt ærlige, så gjorde de bare, hvad der blev sagt. Der kommer måske et tidspunkt i enhver krig, hvor soldaten bør nægte at følge generalens ordre, men det tidspunkt står ikke og blinker som en emoji på Snapchat. Det tidspunkt er i flux.

Jeg vil ikke bebrejde HR i Uber, at de parerede ordre, for det er sådan set det, der forventes af dem, men omvendt synes jeg sagtens, at man kan bebrejde dem, at de ikke tænkte sig om. 

Nu siger jeg noget, jeg har sagt mange gange før, beklager, men det er åbenbart ikke sevet ind:

Se nu at forstå, at verden er blevet transparent!

Man kan kun opføre sig svinsk og uartigt og dumt i en begrænset periode, for på et eller andet tidspunkt er der nogen, der pipper. 

Og NÅR de pipper, er ens forretning i alvorlig risiko for at lide uoprettelig skade. Det, der sker, er, at kunderne reagerer, og når kunderne reagerer, reagerer investorerne, og når investorerne reagerer, reagerer markederne. Flere amerikanske medier konkluderer, at Susan Fowler sagen i stort omfang har skadet Ubers kommende børsintroduktion.

En journalist fra Time.com får det sidste ord i denne sag:  

Not long ago, many in Silicon Valley saw Uber as role model for startups hoping to spark big change in the world — and amass a fortune in the process. It used to be that calling your startup the "Uber of something" was such a common gambit it became a cliché. Today, nobody's calling themselves the Uber of anything.

Kære HR kolleger, hvis I ikke kan eller ikke vil beskytte jeres medarbejdere af etiske og humanistiske grunde, så gør det dog i det mindste af forretningsmæssige årsager!

***

Du kan følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:

Abonner på bloggen:

Powered by

      

Anders R. Andersen: I fremtiden skærpes konkurrencen om medarbejderne

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse det foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her. 

***

Få er dygtige som SKAT til at brande deres arbejdsplads og deres jobs på de sociale medier. Det har jeg lagt mærke til og det har du måske også, hvis du bare en imellem gang tager et sneak peak på Twitter, LinkedIn eller Facebook. 

Af denne og andre grunde, som du kan se lige om lidt, er det oplagt at få HR chef i SKAT Anders R. Andersen med i efterårets serie om gode medarbejderoplevelser. For én ting er at være dygtig til at brande sig, men hvad sker der egentlig, når dørene lukker sig bag den nye medarbejder og han eller hun bliver opslugt af det store system? 

Hvad sker der med medarbejdernes stolthed, når mediestormen raser og alle peger fingre? 

Og hvordan går man lige ud og rekrutterer et par tusinde mennesker, for ikke at tale om at få dem onboardet og integreret i organisationen, uden at det går udover sammenhængskraften? 

Det er noget af alt det, jeg godt kunne tænke mig at vide og som Anders på vegne af HR i SKAT er gået med til at svare på. 

SKAT's problemer tiltrækker dygtige folk

Anders R. Andersen er HR chef med ansvar for HR Business Partnering i SKAT og havde indtil udgangen af september måned også ansvaret for al rekruttering.  

Anders startede i SKAT for femten år siden som praktikant i forbindelse med hans cand.merc. studie og det havde han det rimelig dårligt med:

Jeg syntes, det var surt, at jeg skulle være sådan et kedeligt sted i 10 uger, men jeg må erkende, at mine fordomme blev gjort til skamme. Der var fuld knald på i SKAT, også dengang, og i HR afdelingen skete der også en masse. Jeg havde altid set mig selv som én, der skulle ud at gøre karriere i det private erhvervsliv, men det var kun fordi, jeg ikke vidste, hvor mange muligheder, der er i en organisation som SKAT.

Anders har haft mange forskellige roller i de femten år, der er gået, siden han trådte ind ad døren første gang. Han var med i fusionen i 2005, hvor de kommunale skatteforvaltninger blev fusioneret med det, der dengang hed Told & Skat, han har været IT projektchef og han har haft ansvaret for den del af HR organisationen, som i SKAT kaldes ’Organisation og Personalejura’. Siden 2015 har Anders ledet SKAT’s HR partnere og rekrutteringsfolk. 

Jeg møder Anders første gang en septemberdag i SKAT's bygninger på Østbanegade i København. Jeg kommer sidst på eftermiddagen og receptionisterne er ved at pakke sammen til weekenden, men de har ikke mere travlt end at de gerne vil hjælpe med at finde en områdekode til min parkeringsapp. Anders kommer ud og sammen går vi over og henter kaffe i et hyggeligt område, hvor der holdes afskedsreception for en medarbejder, som har fundet sig et nyt job udenfor organisationen. Som den afgående medarbejder konstaterer, så:

Er der kun ét sted i Danmark, der overgår SKAT, hvad angår mine ambitioner, og det er Rigspolitiet. 

Den unge kvinde arbejder med informationssikkerhed og hendes profil er typisk for den udvikling, SKAT har været igennem de seneste år, og som har betydet, at der er kommet mange, nye ekspertområder ind i organisationen. De nye profiler gør SKAT til en endnu mere interessant arbejdsplads, men giver også udfordringer til Anders og hans team:
 
Jeg er ret sikker på, at vi kommer til at konkurrere med andre offentlige og private virksomheder om det samme kandidatsegment i fremtiden. Vi har Ph.d.’er, dataloger, antropologer og mange andre spændende faggrupper i SKAT og fælles for dem er, at de tiltrækkes af vores stærke vidensmiljø. Vi arbejder meget med data og evidens og det er noget, denne her gruppe tiltrækkes af. 

Anders tilføjer:

I sidste uge kunne vi læse i Berlingske Business, at SKAT er gået fra en 70. plads til en 54. plads på listen over de mest attraktive AC [akademiker] arbejdspladser i Danmark. Det siges, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, og selvom det lyder paradoksalt, er de mange problemer i SKAT faktisk med til at forbedre vores placering, fordi udfordringer tiltrækker et bestemt – og meget attraktivt – segment. Samtidig tror og håber jeg, at vores brandingaktiviteter også har spillet en rolle for den fine placering. 

Rekruttering af et par tusinde medarbejdere

SKAT har effektiviseret og har nu cirka 6.500 ansatte mod omkring 9.500 ansatte i 2005 og det uden at den nødvendige teknologiske procesunderstøttelse er fulgt med. Det ved alle, og det kan du læse om på de fleste andre medier end dette. SKAT har derfor for nylig modtaget en tillægsbevilling på cirka 2.000 ekstra ansatte, som skal bære organisationen igennem, indtil den teknologiske infrastruktur er på plads. 2.000 nye kolleger, det er mange, og jeg er nødt til at spørge Anders, hvordan han og hans kolleger i HR vil klare den opgave:

Som oftest rekrutterer vi på traditionel vis, men ind imellem bruger vi assessmentcentre, når vi rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang. Så inviterer vi alle de kandidater, vi har valgt ud efter den indledende screening, til en dagsevent, hvor de møder en række ledere og rekrutteringspartnere, løser cases og i det hele taget har en fantastisk dag sammen. At rekruttere via assessmentcentre giver et fint, afrundet indtryk af de enkelte kandidater og der skal som regel ikke mere til for at vi kan træffe beslutning om, hvem vi vil ansætte.

De enheder i SKAT, der har prøvet metoden, er meget positive:

Lederne og personalet synes, det giver en god energi til teamet og dem, der bliver ansat via assessmentcenter metoden, synes, det giver dem en rigtig god start.

Hvad angår absorbering af de mange nye kolleger, er Anders også fortrøstningsfuld:

Der ligger helt klart en risiko i at absorbere og onboarde så mange på én gang, og hvis jeg skal være ærlig, kan jeg ikke sige endnu, hvordan det kommer til at gå. Men et team i HR har lavet et super godt onboardingprogram og en digital onboardingportal, man får adgang til allerede inden, man starter. På den måde forsøger vi at forberede vores kommende kolleger på deres fremtidige karriere hos os. Når den nye kollega starter i jobbet, fortsætter den mere individualiserede indsats, hvor der onboardes ind til lige netop den kontekst og den opgave, den enkelte er hentet ind til.    

SKAT’s rekrutteringsenhed blev etableret i 2015. Ja, du læste rigtigt: i 2015. Tidligere var det ikke nødvendigt at have en central, professionel rekrutteringsenhed, fordi man ikke rekrutterede mere end ti til tyve nye medarbejdere om året. Dels var personaleomsætningen meget lav, dels skulle folk, der gik på pension eller sagde deres job op, som hovedregel ikke erstattes med nye medarbejdere, fordi der var et politisk krav om et kontinuerligt slankere SKAT.

Men i 2014 erkendte SKATs’ ledelse, at man på trods af denne grundlæggende præmis havde en udfordring coming up:

Baseret på et forecast kunne vi se, at 2.000 medarbejdere frem mod 2020 ville forlade SKAT ved naturlig afgang og primært fordi de skulle på pension. Det var så mange, at vi blev nødt til at systematisere og professionalisere rekrutteringsindsatsen. Vi var klar over, at vi ikke kunne undvære dem alle sammen. At der så sidenhen er kommet 2.000 oveni via ekstrabevillingen, kunne vi ikke vide på det tidspunkt, men i dag er jeg selvfølgelig glad for, at vi var så forudseende.

I første halvår af 2016 lavede SKAT’s rekrutteringspartnere 600 ansættelser. 

SKAT’s medarbejdere er guf for andre virksomheder

Noget andet, Anders er glad for, er SKAT’s position på de sociale medier:

Det er et strategisk valg at bruge de sociale medier så meget, som vi gør. Det, vi har set i de seneste år, er, at det er blevet arbejdstagers marked. Vi er i stor konkurrence med andre både private og offentlige virksomheder om nye medarbejdere og vi har erkendt, at vi skal gøre os umage i fremtiden. Men heldigvis er vi godt med, fordi vi er så aktive i den digitale branding af SKAT som arbejdsplads. 

SKAT har mange gode ting at byde på. Stærke faglige miljøer og udfordringer, en familievenlig kultur og karriereudviklingsmuligheder i særklasse, men desværre er der også ind imellem nogle af SKAT’s bedste medarbejdere, der bliver snuppet af især private virksomheder:

Når man starter i SKAT er læringskurven stejl. Den viden og ekspertise, man får som medarbejder i SKAT, er der også mange private virksomheder, der efterspørger. Det er vi på den ene side meget stolte af, men på den anden side også lidt ærgerlige over. Vi vil selvfølgelig helst fastholde vores dygtige folk.

Det er ikke nogen hemmelighed, at én af de største udfordringer, særligt i Københavnsområdet, er lønniveauet:

Vi er ikke markedsførende på lønnen og det kan vi af gode grunde heller ikke være. Det er jo borgerne og virksomhederne, der betaler vores løn.  Men personaleomsætningen i Københavnsområdet er for høj efter vores egne standarder og en af forklaringerne på det, er netop lønnen. Derfor har vi indset, at vi indenfor specifikke jobkategorier bliver nødt til at ramme markedsniveauet.

Medarbejderoplevelsen, bop bop

HR i SKAT, herunder Anders og hans team, er meget opmærksomme på at sikre gode medarbejderoplevelser, men det er, indrømmet, sværere end normalt i det nuværende klima:

Vi har et klart formål, som mange er tiltrukket af, ligesom mange er glade for det høje, faglige niveau. Historisk set har alle vores medarbejdere været stolte af at være ansat i SKAT, men det er klart, at den stolthed er under pres fra de historier, der cirkulerer. En del af vores medarbejdere siger i en intern klimaundersøgelse, at de ikke er så stolte, som de har været. Nogle af dem begynder endda at fortie, hvor de er ansat, fordi de ikke orker flere spørgsmål fra omgivelserne.

Men det er ikke kun det ydre pres, der slider på medarbejderne. Også de mange, interne forandringer stresser organisationen:

Der har længe været mange, store forandringer. Vores medarbejdere savner, at tingene falder lidt til ro. Nu står vi igen overfor en større omorganisering [SKAT skal splittes op i en række mindre enheder], og misforstå mig ikke, jeg synes personligt, det er det eneste rigtige at gøre, men lige nu går alle og venter på den nye struktur og hvordan, de selv kommer til at passe ind i den. 

Anders er overbevist om, at den nye struktur vil reducere kompleksiteten, hvilket i sig selv vil betyde en bedre medarbejderoplevelse, og med hensyn til den dårlige omtale i medierne, er der også tænkt over, hvordan man imødegår den, både i HR afdelingen og i direktionen:

Vi er selvfølgelig rigtig ærgerlige over den dalende stolthed, men det mener vi godt, at vi kan gøre noget ved. Det, som direktionen ønsker, er, at vi sætter fokus på, hvor dygtige vi i realiteten er til at løse vores kerneopgave. 

Anders fortsætter:

Alle mennesker har brug for at være stolte over de ydelser, de selv og deres organisation leverer til kunderne eller i vores tilfælde: til borgerne og virksomhederne, og vores medarbejdere har god grund til at være stolte. Vi har en gruppe dygtige mennesker ansat, og fremadrettet skal vi bare sørge for at levere et virkelig godt produkt. Og for at være helt ærlig, så er jeg ikke i tvivl om, at det nok skal lykkes for os.

Performancedrevet ledelse

Udover forenklingen af organisationsstrukturen og genetableringen af stoltheden over at være dygtige til at løse kerneopgaven er SKAT’s ledere i samarbejde med HR partnerne ved at implementere en model for performancedrevet lederskab for derigennem at forbedre medarbejderoplevelsen:

Performancedrevet ledelse kan for mig at se blive rygraden i at få genskabt motivationen og engagementet. En stor del af konceptet går ud på at etablere en tæt dialog mellem lederen og de enkelte medarbejdere, så alle oplever, at netop deres bidrag er vigtigt og i fokus.

For Anders handler performancedrevet ledelse især om, at alle skal vide, hvad deres aktie er i SKAT’s overordnede strategi:

Modellen kræver, at lederne taler med deres medarbejdere om, hvorfor og hvordan medarbejderne løser opgaverne, og den kræver, at lederne formår at beskrive værdien af hver enkelt medarbejders bidrag. Modellen forudsætter altså nærværende ledelse og et skarpt fokus på både resultater og adfærd.
  
Til mit spørgsmål om, hvorvidt SKAT’s ledere har ressourcer til at tage en tæt og hyppig dialog med deres medarbejdere, svarer Anders pragmatisk:

Det er muligt, at vi kommer til at nedtone andre HR processer i en periode, så lederne kan koncentrere sig om dette ene forhold. SKAT er en supertanker, men jeg er sikker på, at vi med performancedrevet ledelse kan skabe fremtidens ledelse og fremtidens kultur i SKAT, som vil betyde, at vi får en stolt arbejdsplads og en velsmurt maskine, som er i stand til at levere en kerneydelse af høj værdi. Derfor er det vigtigt for os, at vores ledere giver modellen mest mulig opmærksomhed. 

HR

Anders og jeg har ikke talt så meget om HR afdelingen, men på falderebet spørger jeg Anders, hvordan HR er organiseret. Der er i alt seks enheder i den nuværende HR organisation. I HR partner teamet, som er en ud af de seks enheder, er der 10 medarbejdere, og det er ikke svimlende i forhold til, at der er over 6.000 mennesker ansat i SKAT, men til gengæld laver HR partnerne hverken administration, jura eller rekruttering, men koncentrerer sig, ligesom hele SKAT, om deres kerneopgave, som i deres tilfælde er at understøtte lederne ude i forretningsområderne:

De fleste af dem, jeg har i HR partner teamet, kunne tage min stol, hvis de ville. Jeg er ikke bange for at ansætte folk, der er bedre end mig, og jeg lærer noget nyt af både HR partnerne og rekrutteringspartnerne hver eneste dag. Det er et stort privilegium for sådan én som mig.

***

Jeg forlader SKAT med en tro på, at det nok skal lykkes Anders og hans kolleger i og udenfor HR at få genskabt en arbejdsplads med stolthed og højt medarbejderengagement. Medarbejderne i SKAT har været grueligt meget igennem, men det lyder også som om, at der både bliver tænkt og handlet for at gøre fremtiden en hel del lysere end fortiden.

Det er en god begyndelse.

Og hvad der også begynder om præcis fjorten dage, er den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser, hvor Steen Wung-Sung, Director, Customer & Process i Tryg, blandt andet vil løfte sløret for, hvorfor han mener, at kundeoplevelsen er et spejl af medarbejderoplevelsen.

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 

Lars Ulslev Johannesen: Du skal give dine medarbejdere et formål

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

***

Lars Ulslev Johannesen er HR direktør i Netcompany, som leverer IT løsninger til både private og offentlige virksomheder. Jeg kender ikke Lars på forhånd, men han bliver anbefalet til serien om medarbejderoplevelsen af Louise Dinesen, som siger om ham på LinkedIn:

Lars Ulslev Johannesen [er] nok p.t. er en af DK's mest innovative og nytænkende, når det kommer til at re-tænke HR i retning af oplevelsesdesign & -indsatser. Han burde formidle sin fortælling f.eks. inden for tiltrækning & fastholdelse af landets dygtigste talenter og specialister på deres felt. Hermed er opfordringen givet videre.

Den opfordring er selvfølgelig for attraktiv at sidde overhørig. Lars og jeg etablerer kontakt og mødes første gang i slutningen af august hos Netcompany i København. 

Og jeg kan afsløre allerede nu, at Louise Dinesens karakteristik ikke er helt forkert.

For Lars er bestemt noget særligt. Måske er han født sådan, måske har hans erfaringer gjort ham til den, han er. Udover en Master i organisationspsykologi har Lars nemlig en lang karriere som officer i forsvaret bag sig, og var blandt andet udstationeret i Helmand i Afghanistan, hvor han ledte hold 1 i kampen mod Taliban. Oplevelserne fra Afghanistan har Lars skrevet en bog om, som er blevet en bestseller. Men i de sidste mange år har Lars været civilist og gjort karriere i det private erhvervsliv som leder, som konsulent og nu som HR direktør i Netcompany siden 2010. Derfor kan han med god grund sige:

Min tilgang til HR rummer tre aspekter, en ledelsestilgang, en konsulenttilgang og en organisationspsykologisk tilgang.

Formålet

Procestilgangen er til gengæld ikke en del af Lars’ univers og på den måde afviger han markant fra mange andre HR professionelle. For ham er processen aldrig i centrum, det er til gengæld formålet:

Vi skal genbesøge formålet hver gang, vi ønsker at lave noget om.

Det med formålet fylder i det hele taget meget og er den altafgørende forudsætning for at ledelse af autonome medarbejdere lykkes:

Man skal give folk formålet og derefter give dem tid til selv at finde ud af, hvordan de realiserer det. Jeg fortæller dig ikke, hvordan du skal løse opgaven ned til mindste detalje, men du skal høre efter, når jeg giver dig formålet.

Inspirationen til Lars’ version af formålsdrevet ledelse kommer fra det militærhistoriske begreb Auftragstaktik, opgavetaktik, som den preussiske hær udviklede i 1800-tallet som et modsvar til Napoleons overlegne organisering af sine styrker. Senere blev den amerikanske version af Auftragstaktik, Mission Command, introduceret i forretningsverdenen af blandt andet Jack Welch, den legendariske, tidligere CEO i GE. 

Auftragstaktik går i sin korthed ud på, at den militære leder giver sine underordnede klart definerede mål, den nødvendige styrke til at opnå målet og en tidsramme til at nå det. De underordnede ledere gennemfører herefter ordren uafhængigt, hvilket giver fleksibilitet i udførelsen og frigør de overordnede fra at tænke på taktiske detaljer:

Taylors Scientific Management er en ledelsesmæssig regression, hvis du spørger mig, men desværre er det den, der har sejret mange steder. Scientific Management, også kaldet regnearksledelse, går ud på at overvåge og måle alt. Hvis ikke ledelsen opnår de ønskede resultater, opstiller man endnu flere måleprocedurer og opfinder endnu flere direktiver, men dermed fratager man også folk deres handlefrihed. Det, der driver folk til at præstere, er ikke detaljerede instrukser, men et fælles, overordnet formål. 

Lars er slet ikke i tvivl om, at forskellen på high og low performing virksomheder, er, at dem, der har et formål, som folk forstår og kan identificere sig med, præsterer langt bedre på alle kommercielle parametre end dem, der ikke har et formål eller som har glemt det undervejs:

Der er alt for meget, der kan gå galt, hvis du har glemt dit formål og i stedet indført en masse management og overvågning. Folk gør det, som de bliver målt på, men er det overhovedet det rigtige at gøre? Svaret på det spørgsmål er der ikke plads til i en tayloristisk ledelseskultur.     

Og Lars runder af:

At have et fælles overordnet purpose er det, der virker. Lederen skal sætte hjørneflagene og så lade folk tænke og handle selv. Denne type ledelse skaber en stærk motivation, en stærk korpsånd og ultimativt de bedste resultater.  

Psykologisk ilt

Lars er også meget inspireret af en model, som forsker ved Aarhus Universitet Jan Tønnesvang har udviklet. Modellen kalder Tønnesvang for vitaliseringsmodellen og den består grundlæggende af fire kvadranter, også kaldet rettigheder, som tilsammen udgør vejen til gode medarbejderoplevelser ifølge Lars. 

De fire rettigheder er:

Kompetencer og mestring: alle vil gerne føle sig kompetente og stilstand er tilbagegang. Derfor bliver alle vores medarbejdere udfordret fra første dag i jobbet. 

Relaterethed: er følelsen af at høre til. I en virksomhed som vores kan det godt være en udfordring, fordi mange af vores konsulenter sidder ude hos vores kunder, men for mig at se, er det en ledelsesopgave, som kun kan løses ved at afsætte tid til jævnligt at tale med sine medarbejdere.

Mening: opstår, når alle delopgaver, alle delkomponenter, tydeligt og klart forholder sig til det overordnede formål. Derfor skal lederne af projekterne sørge for, at dem, der sidder og bygger enkeltdelene i systemet løbende genbesøge formålet. Vi bruger platformen Yammer til at kommunikere på, men jeg siger ofte til lederne, at der ikke er noget, der slår den fysiske kontakt. Den skal også være der.

Autonomi: vi giver medarbejderne frihed til selv at løse opgaverne. Vi tror på, at de kan tænke selv, ellers giver det jo ikke meget mening at ansætte dem.

Tilsammen giver de fire vitaliseringsrettigheder det, som Lars kalder psykologisk ilt. Psykologisk ilt er for vores psyke og eksistens, hvad organisk ilt er for vores krop, og fremmes gennem anerkendelse, tilhørsforhold, at være en del af noget større og at blive presset ud af komfortzonen jævnligt og på en passende måde.

Fokus

Som tidligere soldat er det uundgåeligt at have oplevet mennesker blive presset ud af komfortzonen, men formålet og det heraf afledte fokus er stærke værktøjer til at holde angsten i ave:

Der skal være angst, for der er meget energi i angst og angst får dig til at handle. Som leder skal man kunne håndtere og containe både sin egen og andres angst. Hvis ikke man kan det, bliver følgeskab svært i det hele taget og decideret umuligt i kritiske situationer. Man skal lære sine folk at containe angsten, men man skal også være i stand til at containe den for dem i perioder. 

Og Lars fortsætter:

Som leder er en af dine vigtigste opgaver at lære dine folk, at hvis de kan håndtere og rumme angsten, bliver den en kilde til vækst og handling. Fokus og purpose er væsentlige elementer i at bruge angsten som en energikilde. Hvis missionen er uklar, kommer angsten ind på en negativ måde. Hvis vi derimod har det overordnede purpose på plads, opstår der automatisk fokus, og fokus er med til at skabe høje præstationer. 

Fokus er et centralt begreb for Lars og noget han selv har øvet sig på at opnå. Det vil sige fokus på det rigtige:

Hjernen tænker i billeder og hjernen forstår ikke ordet ’ikke’. Hvis folk tænker: ’jeg vil ikke fyres’, er de allerede godt på vej til at blive det. Det samme gælder, hvis nogen tænker: ’jeg vil ikke være tyk’. I stedet skal man tænke på det, der gør, at man kan tilføre værdi eller blive slank. Man skal ikke fokusere på det, man vil undgå, men på det man vil opnå. Det gør en kæmpe forskel.  

Det samme gør sig gældende for alle dem, der sidder hver dag og venter på at klokken bliver fire, så de kan daffe hjem:

Fokus er forkert, hvis du bare venter på at komme hjem, på din næste sommerferie eller på din pension. I stedet skal du holde fokus på opgaven og spørge dig selv, hvordan du løser den bedst muligt. Vi har alle et ansvar for at have det rigtige fokus i vores arbejdsliv og et ansvar for, at vores arbejde giver mening. 

Lars skynder sig at tilføje:

Og så har arbejdsgiveren selvfølgelig et ansvar for ikke at smadre den grundlæggende motivation, som alle medarbejdere kommer med, når de starter i et job.

Talenterne

Netcompany er en virksomhed, der er dybt afhængig af specialiseret arbejdskraft og de profiler, man især har brug for, er civilingeniører og dataloger. 

I forbindelse med talenttiltrækning er det meget vigtigt for Lars, at han og virksomheden er i stand til at walk the talk, at der er substans i brandingbudskaberne:

Det, man siger, man vil give kandidaterne er også det, de skal opleve, når de er blevet en del af virksomheden. Det ydre og det indre skal være alignet. Alt for mange virksomheder rammer den ikke rigtigt. De oversælger eller undersælger sig selv, fordi de ikke har helt fat i, hvem de egentlig er. Hos os er vi ret gode til at se os selv i spejlet fremfor at snakke om, hvem vi godt kunne tænke os at være. Og det er det, vi går ud med til kandidaterne, som vi ofte ansætter direkte fra universitetet.

For at få de unge talenter i tale er Netcompany til stede til forskellige åbne arrangementer, men der, hvor de bedste relationer opstår, er, når virksomheden selv laver workshops og sociale events for deres målgruppe og designer specielle oplevelser til deres talentnetværk. Derudover har Lars og HR afdelingen stor glæde af et panel af studerende, som løbende giver input til, hvad unge mennesker egentlig forventer af deres kommende arbejdsgiver:

Man skal lade være med at tro, at man ved, hvad de har brug for. Det sker jævnligt, at jeg gør mig nogle forestillinger om, hvad de unge ønsker, og når jeg så spørger dem, viser det sig måske, at det er noget helt andet, de går og drømmer om. Hvis man rekrutterer i et stærkt konkurrencebetonet marked, skal man gøre sig selv den tjeneste at lytte til sin målgruppe. Det giver godt på rekrutteringskontoen.

I Netcompany bruger man en del innovationskræfter på at tiltrække nye medarbejdere, men når talenterne først er blevet overbevist om, at IT virksomheden er det helt rigtige sted for dem, er de vigtigste elementer i medarbejderoplevelsen psykologisk ilt og lederskab:

Lederen spiller en kæmpe rolle i forhold til medarbejderoplevelsen. Der er så mange, der taler ledelse ned for øjeblikket, men jeg er sikker på, at vi har brug for ledelse. Ledelse er en motivationsfaktor, mens meget af det andet, vi gør for vores medarbejdere, er hygiejnefaktorer.

[Begreberne om hygiejne- og motivationsfaktorer, som Lars henviser til her, stammer fra Herzbergs tofaktorteori]. 

Ledelse

Nu kan jeg ikke lade være med at spørge Lars:

Hvad mener du egentlig med, at alle taler ledelse ned for tiden? 

Lars svarer uden at tøve:

Det er meget oppe i tiden at tro på, at vi ikke har brug for autoriteter. Dels er der de nye generationer på arbejdsmarkedet, som nogle påstår, vil lede sig selv, dels er der de nye forretningsmodeller, som afslører det gamle Scientific Management paradigme som håbløst utilstrækkeligt. Endelig er der den demokratiserede adgang til information, som betyder, at lederen ikke længere kan oppebære sin autoritet i kraft af sin suveræne adgang til viden. Men alt dette betyder ikke, at der ikke skal ledes længere. Det betyder bare, at der skal ledes på en anden måde.

Lars har set, hvad der sker i praksis, når man ophæver autoriteten i en gruppe. Gruppen bliver rådvild og fremdriften forsvinder. Selvledende grupper er ikke effektive og i realiteten er det ikke alle, der vil bestemme:

Mange bliver angste, når de skal træffe beslutninger. De vil gerne have indflydelse, men de vil ikke bestemme. Som leder må man nogle gange vælge mellem en dårlig beslutning og en rigtig dårlig beslutning. Det er ikke alle, der har lyst til at træffe det valg.

Der findes umulige valg i ledelse og umulige valg rummer ofte et etisk dilemma. Et fornuftigt og bevidst forhold til etik er derfor et uundværligt element i god ledelse. Som Lars siger om afskedigelser og andre typer svære situationer:

Du kan betale dig fra juraen, men du kan ikke betale dig fra etikken.

Alt for mange ledere er ikke drevet af en etisk fordring, som både er et hovedværk og et centralt begreb i filosoffen K.E. Løgstrups tænkning. Løgstrup siger i bogen Den etiske fordring fra 1956:  

Den enkelte har aldrig med et andet menneske at gøre uden at han holder noget af dets liv i sin hånd. Det kan være meget lidt, en forbigående stemning, en oplagthed, man får til at visne, eller som man vækker, en lede man uddyber eller hæver. Men det kan også være forfærdende meget, så det simpelthen står til den enkelte, om den andens liv lykkes eller ej. 

Årsagen til, at jeg bringer Løgstrup på banen, er, at han og Lars i realiteten siger det samme, bare i to forskellige tidsaldre og med hver deres ord. Som Lars lidt mere nutidigt udtrykker det:

Alt for mange ledere er drevet af egoistiske årsager og har mistet det egentlige formål og deres fokus undervejs. De har engang været det rigtige sted på det rigtige tidspunkt og det skaffer dem forfremmelser og jobs. Men det er ikke det, lederskab handler om. Lederskab handler om at turde tage ansvar for andre og det handler om at turde tage ansvar for de beslutninger, man træffer. 

HR

Der er ikke så meget at sige om HR, for HR interesserer i virkeligheden ikke Lars ret meget. Men han har alligevel et godt råd til HR afdelingerne derude:

Sørg for at designe alle jeres HR initiativer ud fra virksomhedens formål. Og spørg altid jer selv, når I laver en ny proces eller et nyt program, hvad formålet med processen eller programmet egentlig er. Hvis ikke I kan besvare det spørgsmål, risikerer I at skabe et monstrum som for eksempel et nyt Performance Management koncept, som alle i de næste ti år vil forsøge at bypasse. Kreativiteten skal ikke ligge i, hvordan man undgår nonsens, men i, hvordan man realiserer det fælles, overordnede formål.

***

Efter tre møder med Lars kender jeg Netcompany så godt, at jeg selv kan finde ud. Jeg afleverer mit gæstekort for sidste gang i receptionen og finder min bil, hvor en ivrig parkeringsvagt er i gang med at scanne nummerpladen. Heldigvis giver softwaren på hendes telefon hende besked om, at jeg har betalt via app’en, og hele universet er igen i balance.       

Det er det også om fjorten dage, hvor den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser kommer. Det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg gennem vores samtaler er blevet kæmpe fan af Lars Ulslev Johannesen, og den næste deltager i serien er ingen undtagelse fra den regel. 

Læs med her, hvor HR chef i SKAT, Anders R. Andersen løfter sløret for, hvordan man rekrutterer 2.000 medarbejdere og for, hvad der er så fedt ved at arbejde i SKAT trods åbenlys modgang. 

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:

 

Abonner på bloggen:

Powered by

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.  

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.