HR Business Partner i Arla Foods, Annette Kleven, er ikke sådan lige til at træffe. Da jeg i midten af oktober planlægger min road trip vestpå, er hun desværre optaget de datoer, jeg har at gøre godt med. Vi bliver derfor nødt til at nøjes med det næstbedste, et telefonmøde.
En fredag formiddag kl. 10:00 ringer jeg Annette op. Annette besvarer opkaldet med det samme og lyder frisk og veloplagt. Hun sidder i Arlas hovedkontor, som ligger i Viby ved Aarhus. Jeg gætter på, at de fleste danskere ved, hvem Arla er og hvad de sælger, men for en god ordens skyld vil jeg dele nogle oplysninger med dig, sakset fra Arlas hjemmeside og Wiki, som du måske ikke tænker så meget over til hverdag:
- Arla er et kooperativ, ejet af landmænd
- I Arla har HR en plads ved bordet
- Arla er verdens største producent af øko mejeriprodukter
Så er det ligesom på plads og vi kan komme videre til det, som det egentlig handler om.
Livet før Arla
Annette bliver efter sin uddannelse fra Handelshøjskolen
trainee i hotelbranchen, og meget hurtigt kommer hun selv til at fungere som
mentor for andre trainees. Allerede som 24-årig er hun ansvarlig for at udvikle
andre mennesker og det er en rolle, som hun trives med. Derfor går
overvejelserne forholdsvis tidligt i Annettes karriere i retning af HR.
 |
| Annette Kleven |
I 1998 ansættes hun som personalekonsulent, som det hed
dengang, i TDC, og bliver sidenhen HR partner. I TDC, som Annette først
forlader ti år senere i 2008, er hun ’med på hele HR rejsen’, som hun beskriver
det, og hendes stemme bliver en anelse lysere og mindre alvorlig, når hun
fortæller om tiden i TDC:
’Der var meget fokus på HR i 00’erne. HR boomede og vi
fik lov til det meste.’
I TDC lærer Annette, at der både er brug for HR i tider,
hvor målet er at skabe udvikling og vækst, og i tider, hvor der skal skæres til
og barberes omkostninger. Det gælder om at finde sin egen rolle og om at kunne
være til stede i begge universer:
’Først og fremmest handler det om mening. Hvad giver det
mening at gøre her? Hvis man kan formulere meningen for sig selv og formidle
den via en ordentlig story line, er man nået langt. Samtidig handler det om at
gøre tingene ordentligt og gøre sig umage. Hvis vi skal sige farvel til nogle,
kan vi ligeså godt gøre det på en ordentlig måde.’
Annette bliver i årene i TDC klædt på til at påtage sig
kontinuerligt mere krævende opgaver som HR professionel og efter ti gode år
starter hun i Vestas, hvor hun især lærer noget om sig selv:
’Der var både gode tider og dårlige tider i Vestas, men
den essentielle erfaring, jeg gjorde, var, hvor vigtigt det er, at ens egne
værdier er i sync med organisationens. Jeg havde aldrig før sagt fra på den
måde, jeg lærte at sige fra i Vestas.’
Annette finder sine egne grænser og modnes som menneske. Selvom
tiden i Vestas både byder på op- og nedture, vil hun på ingen måde undvære
erfaringen, for den gør hende klar til at tage springet til Arla, som hun joiner i efteråret 2011:
’Der er en høj grad af harmoni mellem Arla og mig, og det
betyder meget for mig. Værdimatchet er meget stort, hvilket gør det nemt at
facilitere processer og udfylde sin rolle.’
Forholdet til Arla
Som du måske allerede nu kan fornemme, så har Annette fundet
det rigtige sted for hende. Det er i al fald det indtryk, jeg får, mens jeg
taler med hende. Hun omtaler Arla og de mennesker, der får Arla til at virke,
med både stor respekt og stor loyalitet. Annette lyder som en, der har fundet
nøglen til den dør, det exceptionelle engagement gemmer sig bag. På døren står
ordet fælles værdier øverst og
nedenunder kommer ord som mening, formål og måske kultur.
Det er ikke svært at få foden indenfor i Arla, når man er
Annette: ’Jeg søgte jobbet og fik det.’ Annette ansættes som HR Business
Partner i forretningsenheden Consumer
Danmark, som har ansvaret for supply chain, salg og marketing til det danske
marked.
 |
| Organisationsdiagram fra Arlas hjemmeside |
Hun sidder med i supply chain’s ledergruppe og som hun
selv formulerer det, så ’arbejder jeg rigtigt meget med opgaver i ledergruppen,
for det er ikke rigtig muligt for mig at komme ud til 1.700 mennesker.’
I jobbet som HRPB i Arla er det Annettes opgave at
implementere corporate processer som
trivselsundersøgelser, lønproces, udviklingsplaner og lignende. Igen
understreger Annette den meningsskabende opgave, hun har: ’ De her processer
skal give mening. Det er ikke nok, at de bliver designet. De skal også
fungere.’
Desuden støtter Annette op om forretningsstrategien og
forretningsmålene gennem afledte HR aktiviteter og så leder hun en del
forandringsprojekter:
’Jeg bruger nok over halvdelen af min tid på
forandringsprojekter. Det fylder meget i min rolle som HRBP.’
Til mit spørgsmål om, hvorvidt Annette ikke i faretruende
grad nærmer sig en change manager rolle, svarer hun: ’Det kan du selvfølgelig
sige. Men min HR kompetence gør, at jeg er mere end det. Jeg er både HR
business partner og change manager, hvilket giver mig et ekstra kort på hånden,
når det drejer sig om eksekvering.’
Trivsel og mening
Forandringstempoet er intenst for øjeblikket. Det er ikke
helt rigtigt at sige ’for øjeblikket’, for Annette ser i virkeligheden dette
øjeblik strække sig langt ud i fremtiden:
’Udfordringen er at være i evig forandring. Vi kræver
meget af vores medarbejdere og vores ledere. De skal hele tiden tilpasse sig
forandringerne. Det, der imidlertid kan gøre den uendelige overgang nemmere, er
dygtige ledere. Ledere, som kan gøre forandringerne meningsfulde for
medarbejderne.’
Når Annettes funktionsområde står overfor nye, større
forandringsprojekter, inddrager hun altid sine primære interessenter. Og de
primære interessenter er ikke HR kollegerne. 90 procent af tiden anslår
Annette, at hun samarbejder med forretningen, hvilket efterlader sølle 10
procent til samarbejdet med andre, interne HR folk. Der er altså ikke noget med
at sidde HR-lårene af hinanden her. Det drejer sig om at skabe resultater i
forretningen:
’Vi skal ikke have HR for HR’s skyld. Det er ikke forandringsprojektet
eller trivselsundersøgelsen, der i sig selv er interessant. Det interessante er,
hvad vi kan bruge processerne til, og hvordan de bedst muligt kan understøtte
forretningsstrategien.’
En af de HR processer, som Annette bruger aktivt i sit
arbejde med især lederudvikling, er den årlige trivselsundersøgelse. Annettes
stædige fokus og opfølgning på trivselsundersøgelsen og dens resultater, har
afstedkommet følgende successer i hendes business group:
- den højeste svarprocent i Arla
- den dokumenteret bedste trivsel i Arla
Især det sidste kan Annette med rette være stolt over,
men hun har også arbejdet for det i stedet for bare at lade stå til, som nogle
af os andre kan være tilbøjelige til. Enten fordi vi ikke rigtigt selv tror på
projektet eller fordi vi ikke orker/gider/synes det er fedt.
Hvis ikke du allerede har lagt mærke til det, kan jeg
fortælle, at meningsskabelse er et gennemgående træk i Annettes fortælling. Hun
ved, hvor meget det betyder for resultatet, at processen giver mening. Det
gælder i de fleste af livets forhold, og arbejdet er som bekendt en del af
livet, så det gælder også her. Det er derfor helt naturligt for Annette at
bygge meningsuniverser for sine samarbejdspartnere, også når det handler om
noget, der i udgangspunktet forekommer forholdsvis banalt, som for eksempel en
trivselsundersøgelse.
Se her, hvad hun gør:
’Jeg har for det første engageret vores ledere i
processen. De forstår, at undersøgelsen er vigtig, når de får fornemmelsen af,
hvad de som ledere får ud af at sponsere den. Når de forstår, hvorfor vi skal
gøre det.’
Når man engagerer andre i projektet, er det ikke længere
hverken hårdt eller ensomt. Så er det et fælles anliggende, en fælles sag. Men
alt er ikke bare idel lykke. Heller ikke for lederne. For den høje trivsel i
Annettes del af forretningen er ikke opstået ud af det blå. Den har kostet
nogle ledere livet:
’Vi er den business group, der har arbejdet mest
målrettet med at udvikle eller afvikle ledere med dårlige ratings. Jeg gør
meget for at følge op på ledere, der ligger for lavt.’
Annette er sådan én, der ’går ind i tingene, handler på
tingene og får flyttet nogle ting.’ Processerne er bare løftestangen til det,
der virkelig betyder noget, nemlig hvordan mennesker reagerer, interagerer og bevæger
sig blandt hinanden.
I HR har vi nogle gange en tendens til at falde i svime
over vores designs, vores programmer og vores prestigeprojekter. Vi glemmer,
hvad det er, vi vil opnå. Og vi glemmer, at det ikke er en bro, vi har brug
for, men at komme over på den anden bred. Programmer er ikke væsentlige i sig
selv, de er blot midler til at opnå noget andet. Annette er hundrede procent
bevidst om dette forhold, så når hun prioriterer trivselsundersøgelsen så højt
som hun gør, er det fordi hun ved, at den kan hjælpe hende til at komme frem
til det egentlige, som er det punkt, hvor mennesker begynder at handle,
organisationer begynder at udvikle sig og resultater begynder at opstå.
Hvor værdi skabes.
Forandringer og
ledelse
Annette er en arbejdshest, en slider, og hun er ikke
nærig med sig selv. Hun går foran, hun griber stafetten, hun er rollemodellen.
Hun vil det rigtige og hun vil gøre det rigtige. Udover meningsskabelsen er det
nemlig meget vigtigt for Annette, at man gør sig umage. Man må ikke sløse eller
sjuske med tingene og særligt ikke i et job som hendes, der påvirker andre så
meget, som tilfældet er.
Arbejdspresset er stort, men det er Annette ikke alene om
at opleve. Hun deler oplevelsen med sine kolleger i HR og med lederne i
organisationen:
’Det kræver meget energi at være i evig forandring. Jeg er
glad for mit job, men det er også hårdt ind imellem. Det er meget
energikrævende at gå foran og altid bruge sig selv meget.’
For tiden tænker Annette en del over, hvor vigtigt det
også er at få tilført energi, så man ikke risikerer at gå i minus:
’Det ene projekt afløser det andet og det er tydeligt, at
forandringstempoet ikke kommer til at gå ned. Vi er alle lidt på overarbejde
for øjeblikket, både ledelse og HR. Vi agerer alle indenfor den klassiske
splittelse, hensynet til driften og nødvendigheden af udvikling.
Projektarbejdet (udviklingsdelen) fylder meget for tiden, og det er noget, der
prioriteres højt. Men det tærer på organisationens ressourcer.’
Nogle af de vigtigste komponenter i enhver
forandringsproces, stor eller lille, er ledelse og kommunikation. Og heller
ikke her går Annette på kompromis. Kommunikation handler ikke bare om at lire
nogle budskaber af, men om at formidle budskaberne på en måde, så de bidrager
til modtagernes egne sense-making processer: ’Et budskab er ikke bare et
budskab.’
Der forventes meget af lederne i Arla, blandt andet at de
kan formidle de vigtige budskaber og opnå følgeskab, men nogle gange hænder
det, at lederne ikke slår til. I stedet for at lukke øjnene og lade et par ledere
hist og pist fortsætte med at underperforme, tager man hånd om problemet:
’Hvis man ikke kan klare lederrollen, fordi man er for konfliktsky,
ikke vil dele sin viden eller andre ting, tager vi en performancesamtale. Ofte
kommer der noget positivt ud af disse samtaler, ligesom det er min erfaring, hvis
det kommer dertil, at et internt jobskifte kan være konstruktivt og skabe
værdi.’
Jeg er helt enig med Annette. Hvor great er det lige at
gå på arbejde hver dag og lave noget, man kun er halv-god til i stedet for at
lave det, man kan (og som oftest er det samme som det, man brænder for, når det
kommer til stykket)? Annette oplever ind imellem ledere, som på et tidspunkt
har tænkt det samme, og som derfor kommer af sig selv for at sige, at de ikke længere
har lyst til at være ledere. Det er stærkt og vidner kun om en selvindsigt ud
over det normale.
Alle mennesker over 25 år, og muligvis også dem under,
har oplevet dårlig eller utilstrækkelig ledelse. Dårlig ledelse har ligeså stor
betydning, som god ledelse har, hvis ikke større (i modsatgående retning, hvis
du skulle være i tvivl). Ikke blot for de mennesker, der refererer til den
utilstrækkelige leder, eller for dem, der skal samarbejde med ham eller hende
på anden vis, men helt basalt for den organisatoriske performance. Det er
dokumenteret herfra og til verdens ende, hvor meget god ledelse betyder for virksomhedens resultatskabelse og med den viden i
baghovedet, er det egentlig utroligt, at der er så få af os, som handler på
det.
Annette er en af dem, der ikke sidder på hænderne, og
selvom hun egentlig virker meget omgængelig og næsten mild, kan jeg slet ikke
være i tvivl om, at hun er kompromisløs, når det gælder ledelseskvaliteten i Arla,
og at hun er det, fordi hun forstår sammenhængen mellem ledelse, engagement og
resultater.
’Kræver det ikke meget mod at tage disse low performance
samtaler?’ spørger jeg. Annette tænker sig lidt om og svarer så: ’Jeg er modig,
hvis jeg ved, at jeg er alignet med min HR chef og min forretningschef - og
især den sidste. Hvis jeg ved, at jeg har dem i ryggen, er jeg modig sammen med
dem.’
Ja, det er nemmere at være modig sammen med andre end at
være modig alene. Husk det i din egen HR praksis. Alting rykker meget nemmere
og hurtigere, hvis du har sponsorer, som tror på dig og det, du står for.
HR nu og i
fremtiden
Til daglig får Annette ikke fulgt så meget med i HR
debatten, som hun egentlig har lyst til. Der er andre ting, som prioriteres
højere. Men hun vil gerne sige, at hun ind imellem synes, at debatten har en
tendens til at køre i den samme rille: ’Det flytter altså ikke rigtigt noget at
blive ved med at diskutere det samme.’
Desuden, mener Annette, mangler vi generelt den mere
praktiske tilgang i HR debatten, og denne holdning stemmer godt overens med det
indtryk, jeg har fået af et meget handlingsorienteret og på sin vis hands-on –
i ordets bedste betydning - menneske, som ikke viger tilbage for virkelighedens
udfordringer. Heller ikke selv om hun skal være både modig og stærk og bruge af
sin egen konto.
På trods af den lidt verdensfjerne HR debat, som også ind imellem strejfer HR Business Partner rollen, er Annette ikke i tvivl om, at
hendes egen funktion er en vigtig og uundværlig faktor i fremtidens
organisationer. Der er brug for alle de her corporate
processer, men man skal huske, at processerne ikke repræsenterer den store
værdi, hvis ikke de bliver implementeret. Det er HRBP’eren, der er bindeleddet
mellem corporate og organisationen og
det er HRBP’eren, der sørger for implementering og eksekvering. ’Men
forhåbentlig’, siger Annette, ’bliver rollen optimeret på længere sigt.’
Specialisterne tror hun også har en plads i den
fremtidige HR organisation, mens det transaktionelle arbejde uundgåeligt vil skrumpe
på grund af den stigende automatisering og specialisering. Det er dog vigtigt,
siger Annette, at der stadig er nogle, ’der kvalitetssikrer den information,
der lægges ind i systemerne.’
Den næste store bølge i HR kommer til at handle om globale
kompetencer. Cultural awareness er et
kompetenceområde, som også meget snart kommer til at stå øverst på Annettes
egen dagsorden, og som hun anser for at være et must for at drive store
forandringsprojekter på tværs af kulturer og landegrænser.
Annette og Arla kan ikke være alene om at efterspørge global mindsets, efterhånden som de
andre rykker nærmere os og vi rykker nærmere dem. Vi er på vej ud i verden og
vi tager verden ind. Hvis man ligesom Arla er en virksomhed, der opererer i
andre dele af verden end Jylland, er det nemmere at få fælles mål indfriet og
fælles projekter til at lykkes, hvis man har en forholdsvis god forståelse af andre kulturers adfærd, beslutningsprocesser og samarbejdsformer.
Annette er sådan en, der tror på, at hvad der er givet ud
på grundig forberedelse, sparer man så rigeligt på brandslukning. Hellere tage
udfordringerne up front end bruge tid på at lade dem udarte sig til problemer.
Derfor er det helt oplagt for hende at gøre investeringen i at udvikle en større kulturel bevidsthed hurtigst muligt fremfor at lade
misforståelserne sprede sig.
Og som du allerede ved, så gør Annette ikke noget halvt. Derfor
er mit gæt, at hun indenfor et år er verdensmester i at drive projekter på
tværs af de mange kulturer, der lever i og omkring Arlas organisation.
Og det vil jeg tro, at Gitte Mandrup er enig i, for hvis
der er nogen, der kan gøre tingene ordentligt, er det Annette:
’Hun hopper ikke på den kunstige boosting af HR, men
laver et solidt stykke arbejde, som er i orden.’
Dette skudsmål er Annette meget enig i: ’ Jeg gider ikke
pylre og snakke om en plads ved bordet. Jeg er mere optaget af, hvad vi selv
kan gøre. Det hænger nok sammen med, at jeg er meget handlingsfokuseret og har
en masse god energi, som jeg håber, at organisationen mærker.’
Det er jeg sikker på, at organisationen gør. Jeg kan i al
fald mærke energien, mens jeg taler med Annette og vi er ikke engang i samme
rum. Vi har nu talt sammen i over halvanden time og det er på tide at runde af,
så Annette kan komme videre med det, hun egentlig brænder for. Hun er for
høflig til at sige det, men det skulle ikke undre mig, om hun inderst inde
tænker, at det ikke er sniksnak, der flytter noget. Det er handlinger.
Fornemmer jeg et undertrykt lettelsens suk, idet jeg
siger farvel?
***
Om præcis en uge, den 4. søndag i advent, kommer det næste portræt af en af de bedste i HR. Hun pejler ubesværet efter forretningens behov, hun tror på værdien af tillidsfulde relationer og hun er sikker i sin sag.
Stay tuned.
________________________________________________________________
Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm.
____________________________________
