søndag den 7. december 2014

Du må ikke være for fin til at træde til, når det brænder på

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Du kan læse om Gittes begrundelse for at pege på hver enkelt på Gittes egen blog Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det 2. portræt i serien. Du kan læse det første portræt her: 

f
Næste portræt udkommer den 3. søndag i advent. Hvis du vil være sikker på ikke at gå glip af noget, kan du abonnere på bloggen her.
______________________________________________________________


Jeg er meget spændt på min tur til Rigspolitiet og HR partner Niels Bostrup, som holder til i Glostrup bag et anseligt hegn, en overfyldt parkeringsplads og et samtaleanlæg, der virker. Da min mand hørte om projektet første gang, var hans impulsive kommentar:

’Ha! Der bliver du da ikke lukket ind!’

Jeg spurgte ikke ind til, hvad han mente med det, men lod det passere. Det er nogle gange klogt i et ægteskab.




Selvfølgelig bliver jeg lukket ind. Ligesom hos LEGO er jeg ventet, hvilket jeg sætter stor pris på. Damen i receptionen har endda et gæstekort parat til mig, så jeg kan færdes i bygningen uden anskrig. Jeg spørger om tilladelse til at tage billeder, før jeg gør det, for man ved jo aldrig, om det er top secret, hvordan Rigspolitiet indretter sig. Men det er i orden og det er en fornuftig beslutning, for modtagelsesområdet er smukt og kan sagtens vises frem. Der er ikke meget bjørnebande over det.  



Niels kommer ilende for at tage imod mig. Han er afslappet klædt i jeans og en ternet skjorte som de fleste andre af de mænd, jeg ser passere gennem receptionsområdet. Han smiler og ser rar ud, og vi følges ind i bygningen, hvor man selvfølgelig skal bruge sit ID kort for at komme igennem dørene. På vej op til hans kontor, fortæller han mig om, hvad Rigspolitiet laver. 

På politiets hjemmesidse formuleres det sådan:

Rigspolitiet er dansk politis øverste myndighed. Det er Rigspolitiets opgave at sætte retningen for hele dansk politi - dvs. formulere strategier, understøtte arbejdet i politikredsene og koordinere politiets arbejde på landsplan.

Med andre ord: Rigspolitiet er primært en strategisk enhed, en direktion kan man næsten sige, som desuden har stabe, specialister og PET under sig. Derudover er Rigspolitiet bindeleddet til det internationale politisamarbejde. Men det er ikke det, som Niels fortæller mig på vejen op ad trapperne. Han fortæller om en særlig cyber crime enhed, der efterforsker børneporno. Da han nævner bp-ordet afbryder jeg ham imidlertid og spørger, om ikke vi kan tale om noget andet. Ja, jeg er en kylling, jeg ved det, men jeg kan ikke holde til at høre om den slags uting. Det er et univers, som er så urimeligt og ubegribeligt, at det ikke kan være i mit.

Men jeg er glad for, at nogen tager sig af det. Det er jeg.

Til gengæld vil jeg gerne høre noget om, hvorvidt politiet bruger Big Data og Analytics til at kortlægge og forudsige kriminalitet i al almindelighed. Det ved jeg, at man eksperimenterer med i flere byer i USA – og tilsyneladende med stor succes. Niels, der netop nu er i transition og på vej fra en stilling som HR partner i Sydsjællands og Lolland Falsters Politi til en stilling som HR partner i Rigspolitiet, kan bekræfte, at der også i Danmark arbejdes med en datadreven approach. For et par år siden ansatte man et par strategiske analytikere i politikredsen i Sydsjælland og ved at analysere politiets data fandt analytikerne følgende mønstre i området:

de fleste spritbilister dingler rundt i Sorø
de fleste indbrudstyve mæsker sig i Haslev
de fleste roehakkere bor på Lolland

Nej, det sidste er gas (og by the way, så kommer jeg selv fra Lolland) – men bortset fra det, var den information de to analytikere kortlagde ret interessant, set ud fra et forebyggelsesperspektiv. For som Niels siger:

’På den måde kan man gå ind og målrette sin indsats og ikke bare komme halsende efter fremtiden, men rent faktisk påvirke den. Ved at lave den rigtige forebyggelsesindsats kan man ændre det, der har godt af at blive ændret.’




Et helt liv i politiet

Niels har altid været i politiet. Eller næsten. For han starter som kontorelev, da han er ganske ung i slutningen af 70’erne. Jeg ved ikke, om det har været et kontroversielt valg dengang, hvor hippiekollektiver, hashtåger og esoteriske interesser var mere cool end at mænge sig med en flok dødsyge, småborgerlige politifolk, men Niels ser ikke ud til at have taget skade eller lidt nogen overlast. 

Faktisk virker han som et både meget tilfreds og meget harmonisk menneske til trods for at han for øjeblikket varetager tre jobs som HR partner i Rigspolitiet, HR partner i politikredsen i Sydsjælland og Lolland Falster og som såkaldt koordinerende HR partner, som er en stilling, der netop er blevet nedlagt som selvstændig jobfunktion og i stedet listet ind i Niels’ samlede portefølje. (Jeg skylder dog at sige, at man aktivt søger en afløser til Niels’ job i Sydsjælland, så de tre jobs skulle gerne blive reduceret til to meget snart.).

Niels er ikke sådan en type, der beklager sig eller som synes, at han har det hårdt. Han tager det, som det kommer, og gør hvad han kan. Han har formået at løfte HR området et par niveauer i Sydsjælland og nu er han spændt på, om han kan gentage successen i Rigspolitiet, hvor ’HR er sådan et fyord’:   

’Som så mange andre steder har HR været støttepædagoger her. Men det er ikke en farbar vej. Jeg kommer fra et sted, hvor HR har skabt resultater og har fyldt på en god måde, og det håber jeg, at jeg kan overføre til organisationen her.’

Selvom Niels tilsyneladende har været på den samme arbejdsplads i 35 år (sådan ser jeg i al fald på det), er det ikke helt sandt. For Niels har været mange forskellige steder i politiet, blandt andet i PET, hvor han som driftsleder var med til at etablere hele IT infrastrukturen, og på politiskolen, hvor han revitaliserede uddannelsesprogrammet og fik en førleder-uddannelse op at stå for de civile.

De civile? 

Civile plejer at være de uskyldige ofre i en krig, dem, der uforvarende befinder sig de forkerte steder på de forkerte tidspunkter. I politiet er de civile ikke ofre (håber jeg), men det administrative personale, de ikke-politi uddannede folk, som eksempelvis de to førnævnte data geeks og Niels selv, og denne type civile ses som oftest de rigtige steder på de rigtige tidspunkter.

Eller det er i al fald det, som Niels ønsker for HR, og som han mener, når han siger, ’Man skal ikke være for fin til at træde til, når det brænder på.’ 

For ud over ikke at være for fin kræver det også, at man overhovedet har placeret sig det rette sted og med den rette timing.                       

’Jeg går ikke op i, om jeg bliver inviteret til de rigtige møder, men jeg går op i, at jeg er tæt på mine linjechefer. At skabe en platform som HR partner forudsætter, at man kan levere den ydelse, der efterspørges og for at kunne det, skal man kende organisationens og ledernes udfordringer rigtig godt.’

Mange bække små: successen i Sydsjælland og Lolland Falster

Da Niels kommer til politikredsen i 2007 er HR erfaringsgrundlaget meget spinkelt. Man har fravalgt MUS, man følger ikke op på de langtidssygemeldte, man har svært ved at tiltrække personale og man udvikler ikke sine talenter. Dette foregår (eller foregår ikke) til stor undren for Niels, for ifølge ham ’er det ikke spor kompliceret. Man skal bare gøre det, man skal gøre.’   

Med en massiv og fokuseret indsats gør Niels i de kommende år op med den halvhjertede indsats - på en pæn og ordentlig måde, gætter jeg på – og skaber nogle resultater, som han med rette er stolt af:
  • sygefraværet nedbragt til landets laveste
  • alle deltager i MUS
  • høj trivsel
  • en 4. plads på landsbasis i sportsgrenen ’tiltrækning af nye ansøgere til politiskolen’

Alle de initiativer, Niels implementerer for at nå hertil, er klassiske og kendte HR værktøjer og praksisser, men de fleste af dem har alligevel et twist af nielsk genialitet og opfindsomhed. Med dette mener jeg, at metoderne ikke bare er klippet ud af et ugeblad, men er designet med respekt for den unikke sammenhæng, hvori de skal virke. DET er på en måde genialt, for så få af os gør det, når det kommer til stykket. Om det er fordi vi ikke forstår vores organisationer, vi er dovne eller vi ikke finder det relevant, ved jeg ikke, men lad mig her fremhæve tre konteksttro praksisser, som Niels udvikler, mens han er hos politiet nede sydpå:

Employer Branding  
Det er et anerkendt problem for politiet i Sydsjælland og Lolland Falster, at så få af politiskoleeleverne kommer fra området. For selv om man ryger til Nordjylland, til Esbjerg eller til andre eksotiske steder under politiuddannelsen, har de fleste en tendens til at vende tilbage til udgangspunktet, når uddannelsen er slut. Hvis en meget lille andel af dem, der får en politiuddannelse, kommer fra Sydsjælland, kan man godt regne ud, at det er svært at tiltrække talenter til dette, og nu håber jeg ikke, at jeg fornærmer nogen, forholdsvis not-so-cool område af Danmark.

Derfor mener Niels og politiledelsen, at der må gøres en indsats. Det, man gør, er, at man etablerer en løbeklub. Man inviterer simpelthen lokale, unge mennesker til at komme og løbe en tur med rigtige politifolk en gang om ugen. 

Virker det?

’Sidste gang der var optag til politiskolen, kom en stor del af de nye elever fra løbeklubben. Det er dejligt, når vi får nogle folk fra lokalområdet. For de vil blive hos os på længere sigt.’ 

Udover konstruktionens geniale (og økonomisk attraktive) islæt, bør du også bemærke en anden, meget væsentlig detalje: det er RIGTIGE politifolk, der eksekverer idéen. Det er ikke HR. HR er arkitekten, organisationsmedlemmerne er entreprenøren. 

Hvor mange talenter tror du, at Niels ville have tiltrukket til løbeklubben, hvis tilbuddet var at komme ud at løbe med HR afdelingen?

Nej vel? Der var vist ikke dukket andet end et par ikke helt raske personer op.

Husk for guds skyld dette, når du laver branding på de sociale medier eller udenfor de sociale medier, hvor der, hvis nogen kan huske det, stadig finder møder sted. Software folk og controllere vil ikke i dialog med en flok HR damer eller herrer – de vil snakke med andre software folk og controllere. Sådan er det bare.  
  
Talentudvikling 
De fleste, der laver en systematisk indsats på talentområdet, har fokus på ledertalenter, og succession planning og lederskab er da også ekstremt vigtige indsatsområder, det vil jeg slet ikke anfægte, men de fleste af os, der har været i gamet i mange år, ved også, at der skal mere end formel ledelse til at få en organisation til at virke. Det sker ting og sager udenfor de formelle kommandohierarkier, de officielle corporate values og de konstruerede organisationsdiagrammer. Trods alt. 

I 2009 designer Niels i samarbejde med ledelsen et talentprogram, som ikke bare er vertikalt orienteret, men i ligeså høj grad fokuseret på horisontal karriereudvikling. For man forstår, at det ikke blot er lederprofiler, man løbende har brug for. Der er to andre typer profiler, der er ligeså vigtige for politiets og politiarbejdets fortsatte succes. Nemlig efterforskere og rollemodeller på gaden.
    
Ledere, efterforskere og rollemodeller er tre vidt forskellige talentprofiler, men de har alle en vigtig plads at udfylde. Derfor skal alle tre typer identificeres blandt de eksisterende politifolk og disse skal efterfølgende tilbydes at deltage i et toårigt talentudviklingsprogram:

’Det handlede om at finde de rigtigt, rigtigt dygtige. Vi var enige om, at det var lederne, der skulle spotte talenterne blandt deres medarbejdere, og vi i HR klædte dem på til at gøre det, selv om det var svært. Vi er kommet meget langt, men vi får stadig ikke fat i alle. Derfor skal vi lave nogle ekstra dimensioner.’

De talenter, der deltager i programmet, bliver ikke udelukkende stimuleret, udviklet og udfordret på deres lokale arbejdsplads, men roterer undervejs til specialenheder, som kan give dem det, man ikke kan tilbyde lokalt. 

Til spørgsmålet om, hvorvidt der så ikke er andre, der snupper talenterne undervejs, svarer Niels: ’Det hænder, men langt de fleste kommer tilbage til deres oprindelige afdelinger.’

Er politifolk mere loyale end andre? På sin vis ja. En overvældende majoritet bliver i politiet hele deres arbejdsliv. De er ikke ligesom skolelærere, der skal være alt muligt andet. Men på trods af dette særlige kendetegn ved de mennesker, der vælger politiet, tør jeg godt at anbefale dig at slippe dine talenter løs i organisationen. De færreste udvikler sig i nævneværdigt omfang ved udelukkende at deltage på et eller andet generisk talentudviklingsprogram. Det, der virker, er rigtige opgaver, rigtige problemer, rigtig modstand. 

Giv dine talenter en virkelig udfordring.

Social kapital
I politiet arbejder man med social kapital. Hvis ikke du er helt sikker på, hvad det er, kan jeg ikke bebrejde dig. For et par måneder siden spurgte Erik Østergaard, som blandt andet er en anerkendt Unboss-praktiker, på Twitter:

’Hvis du skulle måle social kapital i en organisation, hvad ville du så måle?’ 

Jeg svarede (man har kun 140 anslag i en tweet): ’Netværkene, interaktionerne, kommunikationen, bevægeligheden, omsorgen, hjemligheden.’ 

Niels’ definition er ikke langt fra min:

’Social kapital handler om tillid, samarbejde og troværdighed. Hvis vi kan få dette i spil, får vi både mere kvalitet og mere trivsel.’

For at udbygge og styrke den sociale kapital i politiet er der oprettet en række mentorstillinger, og mentorerne er blevet klædt godt på til opgaven med blandt andet en pædagogisk diplomuddannelse. 

Bliver du lidt misundelig nu?

Det bliver jeg, vil jeg godt indrømme. Ikke at jeg på nogen måde er egnet til en pædagogisk opgave, det ville være en grov usandhed at hævde det, men jeg kan godt misunde den klogskab, den sikkerhed og den holisme, der præger de idéer, som Niels realiserer i sin tid som HR partner i Sydsjælland. 

Jeg skal lige til at spørge Niels om, hvordan mentorerne arbejder og hvordan man eventuelt dokumenterer øgede niveauer i sin sociale kapital, da displayet på min telefon lyser op. Telefonen ligger på bordet mellem os, fordi jeg ind imellem tager billeder af Niels, mens han taler. Den er naturligvis lydløs, men jeg kan ikke lade være med at skæve til teksten på skærmen, og da jeg ser, at det er min yngste datter på 10 år, der ringer, spørger jeg Niels, om det er i orden, at jeg besvarer hendes opkald.

Naturligvis er det i orden. Niels har børn selv og forstår.

Han kigger diskret væk og jeg laver en glidende bevægelse med venstre tommelfinger på skærmen:

’Hej Freya’, siger jeg. ’Hvad er der?’
’Mor, er du hjemme?’ Den skærende barnestemme går lige igennem samtlige de mobilmaster, der måtte være imellem os, og jeg er sikker på, at Niels kan høre alt, hvad hun siger, selvom han diskret forsøger at kigge i en anden retning. 
’Nej, jeg er ikke hjemme. Jeg sidder i møde’, svarer jeg.
’Hvor henne?’
’Hos politiet, Freya’, siger jeg dæmpet (i håbet om, at hun så også vil dæmpe sig lidt).   
’MOR!’, nærmest brøler hun, ’HAR DU NU KØRT FOR STÆRKT IGEN?’

At sige at jeg bliver pinligt berørt i dette øjeblik er en underdrivelse. Her sidder jeg i lovlydighedens højborg og (går jeg ud fra) ser pæn og ordentlig og tilpasset ud, og når mine børn ringer og hører, hvor jeg er, er deres første indskydelse ikke, at jeg sidder pænt og ordentligt og har et vigtigt forretningsmøde – men at jeg har begået en lovovertrædelse.

Ja, Niels har selvfølgelig hørt hvert et ord, men han får mig alligevel til at føle, at jeg ikke er et ringere menneske af den grund. Han beroliger mig og gør ikke et stort nummer ud af det. Det er nok noget af det, som Niels kan.




Ledelse, kultur og et samfund i forandring

Efter dette intermezzo, hvor Niels får mig overbevist om, at jeg stadig er ok at hænge ud med, er jeg ikke længere i tvivl om, at Niels er en people person. Jeg havde en fornemmelse af det inden, men er nu blevet bekræftet, så det kan mærkes, og jeg har derfor en bedre forståelse af, hvordan Niels skaber tillid og opnår indflydelse. 

Han går lige efter sjælen.   

Misforstå mig ikke. Der er ikke noget kalkulerende, manipulerende eller på anden måde blackaddersk i Niels’ væsen. Det er tværtimod helt naturligt for ham at rumme andre mennesker og møde dem der, hvor de er. 

At forholde sig til andre mennesker 1:1 er et af de mest udfordrende aspekter af lederrollen:

’Der er ingen, der er i tvivl om, hvem der er lederen, hvis man skal klare en eskalerende konflikt på et fodboldstadion, men hvis man skal tage en svær performancesamtale eller løse en intern konflikt, bliver det straks sværere.’

Til mit spørgsmål om, hvorvidt det ikke er to forskellige psykologiske profiler, der skal til for at håndtere de forskellige situationer, svarer Niels:

’Det er to roller og to måder at lede på, som kræver et paradigmeskift indenfor ret kort tid at tage på sig og tage af sig igen. Det er ikke alle, der kan rumme begge roller.’

Nej, og det kan man næsten ikke bebrejde nogen. Det, der kræves af ledere i politiet er dog dybest set ikke anderledes end det, der kræves af ledere andre steder, såvel i offentlige som i private virksomheder:

’Vores ledere skal kunne styre store projekter samtidig med, at de skal sørge for målindfrielse på medarbejderniveau.’

Det er et grundkrav for politiets ledere, at de skal kunne bemestre hele spektret, og hvis ikke det er tilfældet, taler man om, hvorvidt den pågældende skal finde på noget andet. 

’Der er ingen tvivl om, at den største udfordring for HR handler om lederens rolle’, fortæller Niels. 

’Men’, siger jeg, ’udgangspunktet her må alligevel være forholdsvis taknemligt, for så vidt I arbejder i en formålsdrevet kultur. Det er jo ikke ristede pølser, I sælger på Rådhuspladsen. Er det ikke nemmere at være leder i en organisationskultur, der har et klart formål?’

’Både ja og nej’, svarer Niels. ’Egentlig har vi to kulturer, ligesom vores ledere har to lederroller. Det ene øjeblik arbejder vi i et hverdagsligt, afslappet og uformelt miljø og det næste øjeblik ændrer alt sig og tingene løber af sporet et eller andet sted i samfundet. På no time skal organisationen omstille sig til en maskine, som agerer med en næsten militaristisk disciplin og præcision.’

Når der opstår en situation, som kun politiet kan håndtere, er der ikke længere plads til sniksnak og konsensusbeslutninger, så skal der handles. Dette giver to meget forskellige måder at arbejde på og kræver af de ansatte, at de er hurtige til at omstille og tilpasse sig. Men det er rigtigt nok, det med formålet, og politiet er meget bevidste om, hvem deres kunder er:

’Vores kunder er borgerne. Vi er til for dem. Det er borgernes behov, der skal guide politiets indsats. I HR deler vi for så vidt den samme mission: vi er der for at sikre mest mulig politi på gaderne og et politi, der leverer.’ Niels tøver, men tilføjer så: ’Men det er et svært budskab at sælge, fordi det er sådan lidt abstrakt.’

Arbejdskulturen i politiet har udviklet sig meget siden slutningen af 90’erne og frem. Før i tiden var der mere frihed i forhold til arbejdsplaner, overarbejde og så videre. Nu er der strammet op, ressourceudnyttelsen er mere effektiv og belønningen for at komme på arbejde på skæve tidspunkter er ikke så stor, som den har været. Med politireformen i 2007 blev der desuden tilføjet konkrete målkrav, som der også følges op på.

Generelt kan man sige, at der er kommet mere management i politiets governance struktur, men at det, der savnes i hverdagen, er mere leadership. Dette behov bliver ikke mindre med de nye generationer, der kommer på arbejdsmarkedet, først og fremmest Millennials, men også generation z’erne står og venter forude:

’Den yngre generation er dygtigere end generationerne før dem, men til gengæld er der sket et skred et andet sted. Ansvarsfølelsen i samfundet har nået et lavpunkt, og det er noget, vi også kan mærke på arbejdspladsen. Det er helt klart en HR udfordring at få adresseret denne holdning, som i øvrigt ikke begrænser sig til de unge.’  

Niels’ refleksioner minder mig om en artikel, jeg læste tidligere i år i Harvard Business Review: How To Make Yourself Work When You Just Don’t Want To

Vi har længe fejret en forestilling om, at vi skal være topmotiverede, totalt alignet med vores arbejdsgivers værdier og dyrke vores virksomheder med en næsten kultisk interesse og gejst. Ellers er der minus på engagement kontoen. 

Men nogle gange skal man måske bare gøre noget, fordi det er en god idé eller fordi det er ens forbandede pligt og ansvar. Også selvom det ikke får ens sjæl til at synge.




Inspirationskilder 

Niels afviser meget bestemt, at han kender til HR ledere, som har inspireret ham i hans oeuvre. Til gengæld kan han uden tøven nævne flere operative ledere (det vil sige politiledere) og Gitte Mandrup som gode inspirationskilder.

Og til spørgsmålet om, hvorfor Gitte har valgt Niels til denne serie om nogle af de bedste i HR, svarer han:

’Gitte har peget på mig, fordi jeg er så tæt på forretningen og fordi jeg leverer resultater. Jeg er også den, der fanger idéerne og holder fast i strategien.’ 

Gittes egne ord er disse: ’Niels har stor credibility i organisationen. Han har politisk tæft, han kan bevæge og navigere og han er en menneskeleder.’

Da jeg kører fra Rigspolitiet og umiddelbart efter farer vild på en nybygget motorvej, som min GPS ikke har fået besked om, tænker jeg på Niels og det store arbejde, han gør for at skabe en organisation, man gider at være i. Gad vide, hvor mange, der er klar over, hvilken indsats, der gøres bag linjerne for at få det hele til at glide lydefrit i front? Så længe det er mennesker, der genererer outputtet, driver resultaterne og skaber værdien, hvilket man må sige er tilfældet i politiet, er der brug for dygtige HR folk som Niels. Det er der vist ingen tvivl om.

Der er heller ingen tvivl om, at Niels får det indtil videre sidste ord i dette portræt og i debatten om opsplitningen af HR, som var et varmt emne henover sommeren i år, og som jeg er nysgerrig efter at få en fellow HR praktikers mening om. Jeg fik ikke spurgt Niels under vores samtale, så jeg sender ham samme aften en SMS, som han næste morgen svarer på med denne mailtekst:

Godmorgen Maya

Du spurgte i en sms til en evt. opsplitning af HR.
Set fra min offentlige stol ville jeg som HR chef/partner være ked af en opsplitning af administration og udvikling. Basisadministrationen skal ud fra min erfaring fungere på HR-området, og samtidig er der en vis synergi i forhold til personaleressourcerne samt ikke mindst vidensdelingen om potentielle udfordringer og problemer. Det er også i administrationen, at en stærk HR-chef kan skabe sig en platform, som også kan bruges til at få udviklingstiltag indarbejdet i organisationen.
Det var den korte udgave.

Mange hilsner
Niels Bostrup

Den lange udgave er det nok andre, mere heldige, personer beskåret at få.

***

Om præcis en uge, den 3. søndag i advent, kommer det næste portræt af en af de bedste i HR. Ved at skabe mening med galskaben gennemfører hun forandringer, som flytter organisationen.

Stay tuned. 


________________________________________________________


Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR www.hrbusinessboost.dk, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. Du kan kontakte Gitte Mandrup per e-mail gm@gittemandrup.dk og følge hende på Twitter @GitteMandrup .



________________________________________________________


Ingen kommentarer:

Send en kommentar