At kunne håndtere det uforudsigelige

______________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det femte portræt i serien. Du kan læse de foregående portrætter her: 

• Mija Lønvig Frandsen, LEGO: Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.
• Niels Bostrup, Politiet: Du må ikke være for fin til at træde til, når det brænder på 
• Annette Kleven, Arla: Man skal gøre dig umage og gøre tingene ordentligt
• Maria Newton, Gribskov Kommune: Mit job er at få lederne til at lykkes

f_____________________________________________________

Jeg kører mod Midtjylland en diset onsdag i oktober. Jeg troede, at jeg skulle møde HR Business Partner Anne Katrine Bauer i Nordborg på Als, hvor enhver jo ved, at Danfoss holder til, men gennem vores mailudveksling før vi mødes, finder jeg ud af, at Anne Katrine primært arbejder i Silkeborg, hvor hun er HRBP for Danfoss’ Heating Solutions division. Med en GPS som facilitator (ja, det er næsten det sammen som en HRBP) er det ikke svært at finde bestemmelsesstedet, og da jeg svinger ind på Danfoss’ område, ser jeg straks, at der er mange ledige parkeringspladser. Ligesom de jyske motorveje er langt mere tilgængelige end de sjællandske, er der tydeligvis også flere parkeringspladser.

Det er noget, jeg sætter stor pris på.

Jeg er lidt for tidligt på den og har derfor tid til at se mig lidt omkring. En stor ro hviler over området. Der er en enkelt mand, der arbejder i det fri (spørg mig ikke om, hvad han laver) og nogle biler kører ind og ud af pladsen med lav hastighed. Ingen tager notits af mig. Men det er der sådan set heller ikke nogen grund til.

Receptionsområdet er stort og nydeligt, men det er meget tomt. På skranken ligger en opslået gæstebog, som jeg skriver mig ind i. Alt er stille. Der er ingen mennesker, ingen lyde, ingenting. Til højre for receptionen er der to kontorer, hvis døre er lukkede, men jeg kan se på navneskiltet ind til det ene kontor, at det må være Anne Katrines. Jeg går hen mod døren og opdager, at der er et langt, smalt glasparti, som jeg kan tage et diskret kik igennem for at se, om der skulle være bid.

Igennem glasset ser jeg en slank kvinde med et smukt, krøllet hår, som sidder ved et skrivebord og kigger intenst på sin computerskærm. I det samme får hun også øje på mig, smiler og rejser sig.

Døren åbnes og jeg bliver tilbudt en stol omkring mødebordet, en underlig, gul te fra en termokande og en overflod af chokolade. Det er en fin kombination, som gør mig meget tilpas.

Begyndelsen

Anne Katrine kommer til Danfoss i 1997 som strategic planner i marketingafdelingen. Her har hun et tæt samarbejde med ledelsen om produkt- og prissætningsstrategierne. Efter nogle år udnævnes Anne Katrine til strategic planning manager og allerede her bliver det første kim til den senere HR karriere lagt, om end der stadig skal gå en del år, før Anne Katrine for alvor springer ud af marketingskabet.

Eller sagt mere præcist: før Anne Katrine tager sin marketing, produkt og business erfaring med over i HR-rollen.

For lederrollen, som Anne Katrine nu for alvor træder ind i marketingteamet, sætter overvejelser i gang hos hende, som på længere sigt vil lede hende ind i HR verdenen.

Der er to tydelige spor i overvejelserne, et generelt og et mere konkret. Det generelle spor afføder spørgsmål som:

Hvordan bliver mine og den øvrige ledelses strategier udmøntet i praksis? Hvem implementerer dem? Og hvilke kompetencer skal der egentlig til for at realisere strategierne?

Den mere konkrete, men ligeså vigtige, overvejelse, som Anne Katrine gør sig, er: Hvem kan støtte mig i min lederrolle? Hvem kan jeg sparre med? Hvem kan jeg spille bold med?

Til sidst løber de to spor sammen i en beslutning, der fører Anne Katrine ind på hendes chefs kontor, hvor hun beder chefen om at få HR mere på banen. Hun har brug for HR til at få overblik over strategieksekveringen i forretningen og hun har brug for HR som personlig sparringspartner.

Det kan hendes chef ikke love hende, men han kan tilbyde hende, at hun selv får mulighed for at løse opgaven.              

Ind i HR og ud i forretningen

I 2008 bliver Anne Katrine derfor HR chef i Danfoss og sidenhen træder hun ind i rollen som HR Business Partner. ’Højdepunktet i min karriere’, fortæller Anne Katrine, ’var, da jeg fik lov til at drive HR arbejdet ud fra et forretningsmæssigt perspektiv. At gå fra produktfokus til kundefokus var skelsættende for mig og for HR i Danfoss.’

Anne Katrine fortæller om kontingensmodellen, som var en personlig øjenåbner for hende i starten af HR karrieren.

Anne Katrine kommer med et eksempel på det kundeorienterede fokus: ’ Når en leder efterspørger et MUS skema, skal du ikke give ham et MUS skema. Du skal spørge ham, hvad hans udfordringer er. For måske er MUS skemaet ikke det bedste svar.’

Det er simpelthen så præcist beskrevet, synes jeg, og jeg bliver helt glad for, at jeg har mødt Anne Katrine, som fortæller flydende, klogt og medrivende. Det er ikke mange spørgsmål, jeg behøver at stille denne eftermiddag. Historien folder sig ud af sig selv.

Kundefokusset går igen i det store perspektiv, for hele Danfoss koncernen er for øjeblikket på en forandringsrejse, hvor det oprindelige, stærke produktfokus, som er tatoveret ind i Danfoss-kulturens pande, langsomt overtages af en bevidsthed om slubrugeren, altså kunden ude i værdikædens sidste led.

’Begejstringen for de fede, nørdede ingeniørprodukter overtages langsomt af en kommerciel bevidsthed, som dikterer, at vi ikke udvikler noget, vi ikke kan afsætte.’

Her bliver jeg lidt stram i betrækket, for det synes jeg egentlig er en skam. Og Anne Katrine giver mig da også ret, da jeg mener at kunne huske, at ingen efterspurgte hjulet, bilen eller iPhonen.

Men nogle var alligevel skøre nok til at opfinde disse ret gode ting.

Forretningen Danfoss

Og det er netop dilemmaet.

Ikke bare for Danfoss, men for stort set alle, der har en ydelse eller et produkt, de ønsker at afsætte. For på den ene side er det nødvendigt at skærpe sit kommercielle fokus og drive en forretning, der er lønsom og som har fokus på kunder og løsninger, altså helheder, fremfor bare på produkter, altså dele af helheder. På den anden side er markedet langt mere disruptive og unpredictable end nogen sinde før, hvilket kalder på hvert et innovativt halmstrå, man kan få øje på i den bølgende mark.

Man skal på én gang være mere sikker og mere vovet i det, man gør.

Man skal kunne håndtere det uforudsigelige.

Som markedet udvikler sig nu, og det i et forrygende tempo, står det klart, at både kunderne og konkurrenterne ændrer sig – og at Danfoss’ forretningsmodel må følge med. Et eksempel på en helt ny konkurrent i markedet er Google (og det kan nok få enhver til at ryste i bukserne, skulle jeg mene), som af en tidligere Apple medarbejder har købt et design, som i alvorlig grad udfordrer Danfoss på egen hjemmebane.

Dette og mange andre forhold betyder, at Danfoss koncernen er nødt til at investere i udviklingen af ny teknologi, Apps og så videre til deres ellers historisk set overvejende mekaniske produkter.

Og hvad betyder det for Anne Katrine og hendes kolleger i HR?

Det betyder naturligvis, at der skal sources nogle konkrete hard skills, en ny type medarbejderprofil - det var den nemme del - og så betyder det, at:

’Vores kultur og identitet skal tilpasses helt nye markeder og en helt ny udvikling, der går kolossalt stærkt. Det stiller enormt store krav til vores medarbejdere.’

Det var den svære del.

’De forandringer, der ruller ind over os, betyder også, at vi skal være dygtige til at sortere i alle mulighederne. Det er en kompetence i sig selv at være i stand til at identificere den rigtige megatrend blandt verserende trends. Vi kan ikke handle på hver en trend. Vi skal prioritere og vælge.’

Men for Anne Katrine handler det ikke kun om at rulle af sted på trendbølgen, det handler også om selv at være med til at forme den næste trend, fremtiden:

’Mit største ønske er at være med til at skabe en stærk virksomhed. En stærk virksomhed tilpasser sig ikke blot markedet, den skaber markedet.’

Sådan.

Engineering Tomorrow er Danfoss’ slogan. Der er vist ingen tvivl om, at dette slogan er internaliseret, leves og menes af deres HR Business Partner. Hun ved, hvad det betyder, hvorfor det er der, og hvad det kræver af hende. Der er ingen tvivl om, at Anne Katrine er opmærksom på, hvor stort et ansvar, hun og hendes kolleger har for at få det til at lykkes og der er ingen tvivl om, at hun vil levere.

Hvis du lægger mærke til det, så har vi slet ikke talt om HR endnu. Den eneste antydning, der har været undervejs i vores samtale, som nu har varet i omkring en time, var et MUS skema, der nok alligevel ikke skulle bruges til noget. Til gengæld har vi talt forretning. Det er der en grund til, og den kommer her:

’Vi eksekverer ikke HR strategi. Vi eksekverer forretningsstrategi.’

Ledelse og HR udfordringer

Én af de største udfordringer for en HRBP er dels at afgrænse sig i forhold til de transaktionelle-operationelle HR folk, dels at afgrænse sig i forhold til lederne.

Denne balancegang er en stadig udfordring, men Anne Katrine ser en nem løsning på i al fald ét af områderne: adskil det transaktionelle HR og det forretningsmæssige HR helt og lad dem hver især operere på egen hånd. Den enhedslige HR tankegang bør afløses af en erkendelse af, at de to grupperinger ikke løfter hinanden, men måske snarere trækker hinanden ned. Med den nuværende organisering kan lederne nemlig ikke gennemskue (og Anne Katrine blamer dem ikke), hvornår det er den ene type HR profil, han eller hun skal henvende sig til som first point of contact, og hvornår det er den anden type profil. Dette betyder, at HR Business Partnerne bliver fedtet ind i for mange sager, de ikke burde beskæftige sig med.

En konsekvent opsplitning med klare beskrivelser af, hvad shared service, henholdsvis HRBP’erne, tager sig af, vil gøre alles hverdag langt nemmere.

Ram Charan har ikke levet forgæves.

HRBP’erne skal også afgrænse sig i forhold til lederne, svarer Anne Katrine, da jeg direkte spørger hende, om HR Business Partnerens fornemste opgave ikke er at kompensere for mangelfuld eller dårlig ledelse.

’Det er ikke HRBP’erens opgave at gøre tingene for lederne, men at hjælpe lederne til at lykkes. Forudsætningen for dette er en dyb forståelse af, hvad en leders rolle egentlig er. Det er lederne, der skal drive forretningen. Ikke HR.’

’Men vi skal interessere os for forretningen og den hverdag, en leder skal agere i, for at få succes som HR professionelle. Vi skal vise, at vi forstår udfordringerne og bringe noget på banen, som de kan bruge.’

Trends og fremtiden

Nu og i fremtiden ser Anne Katrine to overordnede trends for HRBP området:

• den finansielle tilgang: det evidensbaserede, analytiske og basalt måle-orienterede
• den psykologiske tilgang: det irrationelle, motivationen og hele sense-making universet

Anne Katrine tror ikke på, at målinger og forecasts alene kan løse udfordringen med eksempelvis de skærpede performancekrav, som de fleste organisationer står overfor. Danfoss har gennem de seneste år haft meget fokus på Performance Management og vil fortsat have det i årene fremover, og erfaringen er, at refleksionen, meningen, formålet og individet skal med for at skabe en high performing organisation.

Individet skal have plads og sættes frit.

Udover at kunne rumme denne dualitet, som jeg vil tillade mig at adressere som makkerparret videnskab og kunst, er Anne Katrines bedste råd til andre HR professionelle:

’Vær aldrig bange for at stille dumme spørgsmål. Hvis ikke du spørger, bliver du aldrig klogere. Vov dig ud af komfortzonen og over på den anden banehalvdel, for det er derovre, at slaget skal vindes.’

Til spørgsmålet om, hvorfor Anne Katrine tror, at Gitte Mandrup har valgt hende til High Five serien, svarer Anne Katrine:

’Gitte har valgt mig, fordi hun synes, at min baggrund er interessant. Jeg skal ikke opfatte min baggrund som en mangel, men som en styrke.’

Det synes jeg, er en rigtig god idé. For selvom Anne Katrine ikke har været i HR i 20 år, så er hun bedre end de fleste. Hun interesserer sig ikke synderligt for de klassiske HR discipliner og hun forsøger så vidt muligt at holde sig fri af sagsbehandling og administration, men hun forstår sin forretning, hun ved, at det er mennesker, der eksekverer forretningsstrategier, og hun har en intuitiv forståelse af, hvad hun selv kan og skal byde ind med.

Kan man forlange meget mere af en toptunet HRBP?

Det tror jeg ikke.

Sig ikke at HR altid er last movers: nu har vi også taget en selfie

Da Gitte Mandrup og jeg i sin tid sad og udviklede High Five serien på en cafe i udkanten af København, sagde Gitte om Anne Katrine:

’Hun er en doer. Hendes tilgang er udpræget kommerciel, hun har en unik forståelse af organisationen og hun får det bedste ud af de muligheder, der er.’

Så er der vist ikke mere at sige om den sag.

***

High Five serien er slut for denne gang, så der er ikke andet tilbage end at takke:

• de fem bedste, som sagde ja til at deltage i serien og dele deres tanker med os andre
• Gitte Mandrup, som så dygtigt udvalgte de rette og dermed muliggjorde denne serie 
• dig, fordi du hængte på 

HR forretning vender naturligvis tilbage i 2015 med nye, aktuelle temaer og trends, så stay tuned. 

Der kommer ikke flere selfies.

 __________________________________________________________________

Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. 

________________________________________

GODT NYTÅR!

Abonner på bloggen:

Powered by