onsdag den 7. januar 2015

HR TRENDS 2015

Den lange strøm af forudsigelser om det nye år, som altid dukker op omkring nytår, hænger nogle af os langt ud af halsen. Omvendt kan det være smart at kaste et blik på forudsigelserne, for det kan jo være, at den, der skriver dem, viser sig at tage fuldstændig fejl, og det er altid sjovt, når andre tager fejl, men det kan også være, at den, der skriver dem, viser sig at have ret, og så vidste man det hele før de andre. 

Det er det, man kalder en win-win.

TRENDS 2014

Jeg ramte plet med de fleste (synes jeg selv) af de forudsigelser, jeg havde for 2014, mens der var et par stykker, som ikke rigtigt kom op i gear, men som jeg stadig har tillid til, er undervejs. 

Mine forudsigelser for 2014 var:
  1. MUS konceptet afløses af andre performanceevalueringspraksisser og 'best practice' bliver et fyord.
  2. Talent Management overtages af andre forretningsenheder, medmindre HR udvikler sine forretningskompetencer.
  3. Det bliver aftabuiseret at tale om, at HR afdelingens HR kompetencer skal suppleres af andre kompetencer for at skabe strategisk momentum.
  4. Rekrutteringen vil flytte ud på de sociale medier og assessmentrutinerne vil i højere grad forlade sig på data end på mavefornemmelse.
  5. De transaktionelle opgaver i HR vil blive outsourcet.

Endelig skrev jeg, at 2014 blev året, hvor HR for alvor fik øjnene op for gamification og Big Data.

Til det sidste kan jeg sige: jeg fik mere end rigeligt ret i, at Big Data blev hot stuff i HR verdenen. Aldrig har jeg set så mange artikler om HR Analytics og Big Data som i 2014, mens artikler om HR Gamification syntes at dukke op på en noget mere spredt og uentusiastisk måde. 

Der er heller ingen tvivl om, at rekrutteringsrutinerne begyndte at ændre sig i 2014 og at mange blandt andet susede ud på de sociale medier, ligesom nogle endda begyndte at overveje, hvorvidt en eksamen som teknisk assistent fra 1978 stadig kunne betragtes som et meningsfuldt vurderingskriterium til et job i 2014. Denne meget stærke og meget tydelige bevægelse er ikke slut endnu, men fortsætter i 2015, da der stadig er et stykke vej at tilbagelægge. At poste jobs på LinkedIn er trods alt ikke voldsomt meget mere innovativt end at annoncere dem på Jobindex. 

Med hensyn til udviklingen af HR's forretningskompetence og integreringen af nye kompetencer i HR bakkes denne forudsigelse op af de mange artikler henover sommeren 2014 om en eventuel opsplitning af HR og om nødvendigheden af at have folk med businessbaggrund i HR.  

De to forudsigelser, jeg er mest i tvivl om, er MUS konceptets skæbne samt (den manglende) outsourcingbølge. 

Med hensyn til outsourcing synes jeg stadig, at jeg ser mange HR jobs, som har administration som omdrejningspunkt, og jeg noterer mig også, at disse jobs ikke er placeret hos HR outsourcingpartnere, men derimod i virksomhederne. Hvis jeg skal være helt ærlig, tror jeg derfor ikke, at outsourcingtrenden tog fart i det tempo, jeg havde forventet. Til gengæld er der flere og flere, der bringer eksterne partnere ind til løsning af specifikke projekter og opgaver, som kræver en særlig ekspertise, herunder rekruttering og talentløsninger. 

Hvad angår MUS er jeg ikke sikker på, hvad status er. Jeg synes ikke rigtigt, at man hører noget om det. Og det er måske godt det samme. I flere og flere amerikanske virksomheder udfaser man til gengæld målrettet de årlige performance reviews for i stedet at satse på hyppigere, kortere og mere uformelle samtaler mellem ledere og medarbejdere, blandt andet fordi man måske har læst denne artikel fra Strategy&

TRENDS 2015

Her kommer de bedste og stærkeste trends for 2015, som på den ene eller den anden måde vil komme til at påvirke HR arbejdet i fremtiden.

Robotterne tager vores arbejde

Ja, den kommer vi ikke udenom. Denne tendens er formentlig, bortset fra Big Data, det mest ombejlede tema i 2014 både i og udenfor HR verdenen. 

Den eksplosive udvikling indenfor især kunstig intelligens betyder, at den fremtidige teknologi ikke længere kun vil aflaste os i forbindelse med manuelt, repetitivt arbejde og overtage det, som jeg lidt uopfindsomt kalder 'dumme-processer', men også vil aflaste os på områder, som vi normalt forbinder med kognitive processer, menneskelig dømmekraft og menneskelig kontekstforståelse. 

Dette perspektiv er svimlende. For det næste spørgsmål er naturligvis: og hvornår bliver computerne så klogere end os mennesker? Ja, nogle mener, at vi for længst har overskredet det punkt, selvom vi ikke er klar over det. Andre, mere benægtende, typer, mener, at det aldrig kommer til at ske. 

For en HR funktion er spørgsmålet naturligvis: hvad gør det ved vores organisationer, vores kulturer og vores talenter, når mennesker og maskiner indenfor en overskuelig årrække skal til at arbejde sammen på præmisser, som læner sig op ad forhold udenfor mennesket? Hvad gør det ved vores menneskelighed, vores erkendelsesformer, vores økosystemer, når robotterne lærer at lære og lynhurtigt bliver mennesket overlegent på afgørende områder?

Jeg er overvejende optimist, da jeg mener, at vi alt for længe, sådan cirka siden Taylors videnskabelige administration blev berømt og udbredt, har behandlet vores medarbejdere som robotter. Det er mit håb, at robotternes og den kunstige intelligens' indtog vil være ensbetydende med, at vi omsider bliver fritaget fra at simulere, at vi er robotter, når vi er på arbejde. 

For vi kan ikke både have robotter og mennesker, som leger robotter. Én af grupperne må vige.

I 2015 og de næste år vil massive investeringer i ny teknologi betyde, at HR folk sammen med virksomhedernes ledergrupper skal beslutte, hvilke af de afledte effekter af den nye teknologi, man vil afbøde eller måske endda forsøge at ændre, og hvilke man vil byde velkommen og glæde sig over. Når varelagre drives af robotter, kundeordrer leveres af droner, biler køres af Google-styresystemer, bilag registreres og konteres af computere og alle folk i butikkerne, på kommunen og i biilletkontorerne er væk, er spørgsmålet: kan vi bruge disse mennesker i andre og måske mere krævende jobs, som opstår i slipstrømmen af den nye, teknologiske indretning, eller skal vi bare sige tak for denne gang?

Mange, ikke alle, men mange, kan meget mere end vi tror. De har bare været vant til at gå rundt med en jobbeskrivelse for R2-D2 i så mange år, at de næsten har glemt, hvordan man gør andet. 

Jeg kan i den forbindelse anbefale denne artikel fra McKinsey, hvor et panel af dygtige mennesker diskuterer konsekvenserne af robotøkonomien. 

Konkurrenterne stjæler vores talenter

Talent Acquisition handler ikke længere kun om at gøre sig lækker over en bred kam for folk med de rigtige kompetencer og det rette cultural fit. I 2015 går det op for flere og flere, der arbejder med sourcing og rekruttering, at der er et nyt spil undervejs. Et spil, som handler om at håndplukke lige netop de profiler i konkurrentvirksomhederne, som er vitale for konkurrenternes succes.

Det kan være særlige nicheprofiler, som sidder på alt for meget viden om produkter eller processer, eller det kan være ledere af bestemte enheder, som er bærende for organisationens spændstighed, for evnen til at tiltrække high performers eller for virksomhedens troværdighed i markedet og overfor investorer.

Det kan også være nogle i HR.

Den sidste lader vi lige stå et øjeblik. Ikke for at være morsomme, men fordi det er sandt. For hvem hulen skulle ellers være den væsentligste faktor i hver enkelt virksomheds talentøkonomi?

Jeg forstår godt ræsonnementet bag talenttyveriet, som er enkelt: det her er smart, for det giver dobbelt ROI. Dels generer vi konkurrenten, dels polstrer vi os selv.

Nokia skulle have snuppet Steve Jobs, Yahoo skulle have ansat Larry Paige og Blockbuster skulle have bortført en eller anden i Netflix. Så var alt blevet anderledes.  

Eller var det?

Problemet med dette spil er, at erfaringen taler imod det. Man kan ikke altid tage et talent eller en high performer fra en anden virksomhed og tro, at han eller hun vil lave den samme magi i ens egen virksomhed. Jeg har set det ske, og det har andre også. Pludselig virker tryllestøvet ikke længere.

Ikke desto mindre tror jeg på, at 2015 bliver præget af langt mere aggressive metoder på talentområdet, fordi vi er i transition fra et paradigme til et andet, som betyder, at de kompetencer, der blev efterspurgt i forgårs, er ligegyldige i overmorgen, og de kompetencer, vi skal bruge i morgen, ikke fandtes igår.  

Krigen om talenterne skærpes i 2015.

Human Capital bliver en del af årsrapporten

Det har længe undret mig, at vi ikke har flere formelle krav i vores lovgivning om at inddrage relevante people metrics i vores rapportering til omgivelserne. Medarbejderne er mange virksomheders:

  • største investering
  • største risikofaktor
  • væsentligste forudsætning for succes

Hvorfor skal vi ikke redegøre for vores succession plannning, vores leadership pipeline eller vores employer brand value?

I don't get it.

Det er ingen hemmelighed længere, at det i et eller andet omfang er muligt at kvantificere mange af de menneskelige forhold, der er afgørende for virksomhedens nuværende og fremtidige performance, men ingen synes at tillægge disse forhold nogen særlig betydning, når det kommer til stykket.

Som jeg sikkert har kloget dig med før, er der kun to former for kapital i en virksomhed, finansiel kapital og menneskelig kapital, og den første type er der ikke uden den anden. Heldigvis blev jeg for nylig bakket op fra uventet kant, nemlig fra den amerikanske online portal for økonominørder CFO.com, hvor Lauri Bassi publicerede artiklen Why Human Capital Reporting Should Matter to CFOs

Jeg kan se, at det hele peger mere og mere i retning af, at jeg må genforenes med økonomifolkene, som jeg ellers opgav for nogle år siden, fordi de simpelthen var for, ja for usmidige - eller noget i den retning. 

Jeg håber, at de vil tage mig tilbage på trods af alle de gange, jeg har gjort mig morsom på deres bekostning, så derfor skynder jeg mig at sige UNDSKYLD.

I denne sag er det nemlig en god idé at slå pjalterne sammen og forenes om at lave en rapportering, som er mere fyldestgørende og måske ovenikøbet mere retvisende end den eksisterende måde at fortælle om virksomhedens sundhedstilstand på.  

I 2015 finder HR tilbage til økonomifolkene, fordi vi har brug for hinanden til at lære noget mere om vores største aktiv, vores menneskelige kapital, og sammen fortælle vores investorer og andre interessenter om vores fælles opdagelser.  

Purpose og passion bliver vigtigere end performance

Purpose-bølgen har været længe undervejs, men i efteråret 2014 noterede jeg mig, at den fik ekstraordinært meget vind i sejlene, både i Danmark og i udlandet. Efter syv-otte års finanskrisekedelighed er det hele blevet lidt for (ånds)fattigt, lidt for praktisk, lidt for snusfornuftigt. Der er gået for meget management og for meget Toyota Aygo i den.

Det sidste udsagn kan du ikke lægge andre end mig til last, men jeg er en af de få overlevende fra den store cashflow-angstepidemi. Jeg er en af dem, som stadig husker tiden, før angsten greb os alle og holdt os fast i et dødsgreb af selvberheskelse, en tid, hvor nogle stadig turde give den gas. Der var også banditter, bevares, men frygten for at miste kontrollen var generelt mindre.

Vi har fået mere kontrol og måske (derfor) mindre passion. Det er som om, at vi ikke rigtigt har RÅD til at være lidenskabelige længere. Vi lever i en mådeholden tid, en tid, hvor man ikke rutter med noget. Det ses i HR afdelingerne, som i mange mellemstore og små virksomheder er reduceret til et eksistensminimum, og det ses i ledelsen af virksomhederne, som foregår stramt og med øjnene klistret til dashboardet.

Der er et paradoks i det, at vi hele tiden fabler om leadership og besynger the leadership leaders' attributter i bøger, artikler og blogposts, men at det reelt er benhårde managementpraksisser, der driver vores virksomheder. 

Dybest set tror vi, at KPI'er, målinger og dashboards vil redde os, men det er muligvis en vrangforestilling, har blandt sådan en som Jan Molin fra CBS opdaget. Og som tidligere Senior HR Business Partner, nu HR Director, Mija Lønvig Frandsen fra LEGO så fint sagde det i et interview til High Five serien:

Vi kan ikke måle os ud af, at have det godt.

Personligt tror jeg, at vi skal have mad og management for at overleve, men kærlighed, purpose og leadership for at leve. Vi vil alle leve, selvfølgelig vil vi det, og det har vi også fortjent, men først skal vi overleve.   

I 2015 rykker livsprojektet op i rangordenen på virksomhedernes agendaer. Dels fordi det er fornuftigt, dels fordi det er god business. Det koster ikke ekstra at skabe formål og mening i vores medarbejderes arbejdsliv, men det giver nogle arbejdspladser, som folk gider at være på og som de måske ovenikøbet skænker en flig af deres hjerte. 

De virksomheder, der forstår deres formål og fejrer deres passion, flytter sig fra leverpostejens plads i køleskabet.

HR mangfoldighed

Og hvor efterlader alt dette HR? 

Det er et spørgsmål, jeg ikke kan svare på, for hvis der er noget, jeg er blevet klog på i 2014, er det, hvor forskelligt HR arbejdet tænkes, organiseres og udføres rundt omkring. Vi arbejder på en gang meget ens og meget forskelligt, men det er især forskelligheden, jeg er blevet mere opmærksom på.

Der er nogle grundmoduler, nogle basisleverancer, i enhver HR funktion, man ikke slipper udenom, det anerkender jeg, men jeg tror, at vi bliver langt bedre til at bearbejde disse moduler, tilpasse dem og sætte dem sammen på nye måder, så de matcher de konkrete behov og ambitioner, vi møder i vores individuelle virksomheder. 

Det fikserede mindset, der mere eller mindre ukritisk implementerer generiske HR programmer, man har hørt om i en netværksgruppe eller på en HR konference, afløses af et mindset, som på en gang forholder sig nysgerrigt og kritisk til både nye og gamle HR strømninger, og som ikke køber noget, man ikke har brug for, eller viderefører noget, som hænger alle langt ud af halsen.

Vi bliver bedre til at tage udgangspunkt i spørgsmålet eller diagnosen, fremfor i svaret eller behandlingen. Det er også det, der kaldes udefra-og-ind eller kundecentrisk HR, og som har den indbyggede virkning, at det vi leverer, opleves som værdifuldt. Det er ikke altid tilfældet, når vi foreskriver en behandling til nogle, som ikke føler sig syge.

I 2015 bliver vi bedre til at læse vores omgivelser og fortolke vores bidrag ind i den konkrete ramme, vi deler med resten af forretningen, og vi bliver endnu skarpere til at designe skræddersyede processer. 

****
     
Og apropos mangfoldighed: kom nu ud af busken, d'herrer. Ligesom vi trænger til flere kvindelige ledere i vores topledelser og bestyrelser, trænger vi til flere mænd i HR. 

Lad os nu blande os lidt. 
Vi er meget bedre, når vi er blandede.

___________________________________________________


Jeg håber, at du kom godt ind i det nye år. Det gjorde jeg, og jeg glæder mig allerede til at dele nyt indhold her på bloggen i 2015.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad der kommer til at ske i 2015.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner



Ingen kommentarer:

Send en kommentar