KONTROLTÅRNET TIL MAJOR TOM

"Psykologisk tryghed", "mening i arbejdet", "inddragelse i beslutningerne", "værdige dialoger", "autonomi i opgaveløsningen", "selvledende organisationer". 

Alt det, der mangler på jobbet, får et navn, og ledelsesrådgivere og erhvervspsykologer skriver om det alt sammen i bøger, artikler og på det sociale medie LinkedIn.

PÅ SPORET AF DEN TABTE MENING

Som regel er det et af de store techfirmaer, typisk Google, eller en amerikansk leadfluencer [leadership + influencer], der åbner ballet, og den danske arbejdslivselite følger skyndsomt efter i en fælles, følsom appel til den tabte mening og den forsvundne autonomi. 

Men jo mere man forsøger at vække det, som ikke er i sigte, desto trodsigere bliver det i sin afstandtagen. 

Det er en simpel observation, en åbenlys konstatering, at jo hyppigere arbejdsguderne anråbes, desto tydeligere glimrer de ved deres fravær. For aldrig før i nyere historie har arbejdet været så strabadserende som nu. 

Jeg noterer mig, at de overvældede dejser omkuld i hobetal. Jeg læser om dem i aviserne, lytter til dem ved sammenkomsterne og ser dem parkere foran min nabo, stresscoachens, dør. De slæber hulbrystede rundt på de utilsigtede følger af tidens dårskab. De, som ikke kunne følge med, som ikke forstod spillet og som vitterligt var oppe imod udenjordiske krav. 

JAVEL JA

Der er en lille chance for at klare sig godt og uden for mange skrammer i arbejdslivet, hvis man mestrer den paradoksale disciplin, som jeg vil kalde alkompetence med et idiotisk tvist. Det er den disciplin, hvor man siger ja til alle typer opgaver uden undtagelse og samtidig husker at fremstå som chefens intellektuelt underlegne rugbrødsmad. 

Der er en særlig guttermandshestesko til dem, der finder det naturligt at udfylde en sådan rolle på arbejdspladsen. Desværre er der ikke tilstrækkeligt mange alkompetente, og sådan er det jo. Vekslende historiske omstændigheder gør, at arbejdsgivere efterspørger snart den ene type, snart den anden, og der er aldrig nok af lige netop den slags, man for indeværende helst ser indenfor dørene. Så må man nøjes.

DEN TUNGE ENDE

For tiden må man nøjes med de sparsomt-kompetente, som tynger en del i det samlede arbejdskraftudbud. Desværre. 

For disse fodslæbere evner ikke at spille rollen som arbejdslivets alkompetente idioter ret godt, og er en værre jammerdal af suk og klage og stive hofter. Ingen svaj der - men til gengæld masser af brok og ansvarsfralæggelse. Ikke desto mindre opløftes de ligesom de alkompetente af en kortvarig rus af opblussende håb, når de læser endnu et opslag på LinkedIn om "frisættende ledelse". 

"Måske er der nogen højere oppe, der læser det samme som mig?" krydser de i al hemmelighed fingre for, uden at tænke nærmere over at pladsen "højere oppe" tidligere var forbeholdt Gud.

OPKALD FRA JORDEN

Situationen er grel, og snak om psykologisk tryghed og så videre er som at bygge en katedral ovenpå Nordic Wastes skridende jord. Katedralen kan være flot nok, det anfægter jeg ikke, men så længe, der ikke er fast grund under fødderne, er det vanvid at opføre den. 

Hvad, der derimod skal til for at undgå, at de sparsomt-kompetente knækker som sivene i en rørskov under vægten af bøndernes gylle, er helt simpelt. 

I prioriteret rækkefølge:

TID

God tid. Lang tid. Masser af tid. Tid til at klare hjernen, strække kroppen, trække vejret, lade en tanke forme sig. Tid til at overveje, bearbejde, gøre sig umage, vise omhu for opgaven og kollegerne. 

Det er indlysende, at arbejdet bliver meningsløst, hvis ikke der er tid til at gøre sig umage. Tid er liv og mangel på tid er fravær af livfuldhed. Tid kan erstatte alle de processer, man måtte opfinde for at medarbejderne "finder mening i arbejdet".   

 

FORNUFT

Lad fornuften råde. Lad den herske over konger og husmænd, adelige og småfolk. Der kan simpelthen ikke være for meget fornuft til stede i opgaverne, i rutinerne, i omgangsformerne og i reglerne på arbejdspladsen. 

Ufornuften har taget ophold alt for mange steder, og den må uddrives med høtyve, hvidløgsranker, besværgelser eller hvad man nu har ved hånden. Ikke flere idiotopgaver, folk ved godt selv, hvad der er smart at gøre, uden at man af den grund behøver at kalde det selvledelse. 

SKØNHED

Materialitet er ikke passiv, men udskiller tværtimod stemninger. Det er ikke nogen tilfældighed, at den romantiske digter arbejder bedst i en veltempereret, grøn lund, eller at kunstmalerens praksis er betinget af lysindfaldet i atelieret og af det, der findes på den anden side af ruden. Enhver ved instinktivt, at skønhed løfter ånden, og at materialitetens udformning har noget at sige for stemningsleje og virketrang.

Kontraintuitivt synes den kollektive bygherreoverbevisning at være - lægger man de fleste eksisterende arbejdspladser til grund - at mennesker trives bedst og producerer mest i sterile og grimme miljøer. Måske har man bare overført fabrikkens æstetik til kontoret og ladet det blive ved det? Skønhed koster ikke ekstra, og smukke omgivelser giver mennesker en følelse af tryghed og hjemmehørighed. 

ET FUNDAMENT AF FORNUFT

Det er fremragende, at så mange eksperter har travlt med at afsøge bedre vilkår for arbejdslivet, og jeg er tilhænger af det meste af det, der bliver sagt og skrevet om stressforebyggelse, inklusion og trivsel.

Jeg hæfter mig dog ved den kendsgerning, at er der ikke villighed til at prioritere som minimum tid og fornuft (gerne også skønhed), kommer de storsindede intentioner og flotte erklæringer ikke til at ændre nogen verdens ting.

Det er fundamentet, der skal støbes. Det er kontroltårnet, der kalder. Lige nu synes tænkningen om arbejdslivet med få undtagelser at være placeret i en rumraket uden forbindelse til de legemer, der stadig er underkastet tyngdekraften.       

Blog skrevet af: Maya Drøschler, selvstændig redaktør, den geist 👻 (md@dengeist.dk)

Er du personligt udfordret i dit job?

Gennem de år jeg har gjort karriere på arbejdsmarkedet, har der kun været ganske få situationer, hvor jeg har følt mig presset ud af min faglige komfortzone. 

Jeg har naturligvis oplevet at blive mødt med spørgsmål, jeg måtte undersøge nærmere, før jeg kunne give et pålideligt svar, men jeg er sjældent blevet udfordret på nogen grundlæggende måde rent fagligt. Jeg har - sammen med mange andre - levet som den lille, gule bold på illustrationen nedenfor. 

Én af de perifert faglige udfordringer, jeg dog har stået overfor, var at organisere en konference. 

Hvis der er noget, jeg ikke er god til, er det at organisere konferencer. Forhandlinger med hoteller, invitationer til deltagerne, booking af hotelværelser, udarbejdelse af talerlister, valg af vin til middagen, opfølgning på budgettet og test af AV-anlæg er bare ikke mig. Jeg ved ikke en skid om vin og jeg er virkelig dårlig til opfølgning. Om min performance toppede under den pågældende konference, jævnfør illustrationen, som følge af mit ekspansion ud i noget, der skulle have været en koordineret ballet, er højst tvivlsomt, for ikke at sige usandsynligt, og jeg håber, at konferencedeltagerne har glemt mig. 

De fleste andre lejligheder, hvor der har været udfordringer, har disse været af en mere personlig karakter og har ofte drejet sig om forhold, som jeg ikke havde lyst til at være i nærheden af og, hvis jeg må være helt ærlig, som jeg heller ikke havde lyst til at "lære" at være i nærheden af. Disse situationer var mest at betragte som besøg i panikzonen.  

Den utilstrækkeligt udviklede personlighed

Efter min mening er der stor forskel på at blive personligt og fagligt udfordret. 

I mange jobannoncer står der, at man lover "personlige og faglige udfordringer", men man burde i mange tilfælde holde sig til det sidste. Desværre er det ofte netop de faglige udfordringer, som ikke findes i virkeligheden, hvorfor det eneste, man som leder faktisk er i stand til at tilbyde, er mere eller mindre velkomne udfordringer af personligt tilsnit som for eksempel at placere en introvert person i et åbent kontormiljø eller at bede en gruppe specialister om at være mere sælgende i deres møde med kunden.

Er det en arbejdsgivers opgave at udfordre og udvikle den ansattes personlighed? Det er vanskeligt at opsætte et skarpt skel mellem, hvornår noget er personligt og noget er fagligt, men arbejdslivet kræver ekstremt meget tilpasning af personligheden - og til tider mere end hvad godt er. 

For 20 år siden stod jeg midt i et kontormiljø og gjaldede af min chef, at han var et stort røvhul, hvilket han vitterligt var i den specifikke situation. Kan man forestille sig den slags i dag? Nej, det kan man ikke, og det er ikke fordi, jeg i al almindelighed går ind for råberi og ukvemsord på arbejdspladsen, men jeg går ind for, at man har ret til at sige fra, hvis ens ære eller værdier bliver kompromitteret. 

Det kan man desværre ikke længere tillade sig. I moderne organisationer forventes man at skulle "eat shit", som man siger på engelsk og hvis det opleves som ubehageligt at "acceptere pis" for enkelte og sikkert håbløst utilpassede individer, er det nok fordi deres personlighed ikke er tilstrækkeligt udviklet. 

Normer for personligheden

Der findes en række mere eller mindre udtalte normer for, hvilke typer personligheder, man foretrækker på arbejdspladsen. Der er naturligvis variationer mellem brancher og variationer mellem forskellige, faglige grupper, men de fleste steder ser man gerne, at de ansatte er fleksible, samarbejdende, pligtopfyldende og lydige. De må også gerne tage masser af ansvar, være bundloyale og meget omstillingsparate.

Men hvor mange er egentlig født eller konstrueret sådan? 

Uddannelsessystemet domesticerer os til en vis grad, forbereder og former os til det cirka 50 år lange arbejdsliv, der følger efter, men uddannelsessystemet får alligevel ikke helt skovlen under den store variation af personligheder, der findes på skolestolene. I folkeskolen og på andre uddannelser gør man sit bedste for at modellere fremtidens arbejdskraft, men man kan stadig opleve børn og unge, som nægter at være i gruppe med Carl den Store eller Rosalindemor og man kan stadig opleve børn og unge, som ikke laver deres lektier eller som siger læreren imod.      

Den slags vil aldrig forekomme på en arbejdsplads og det er netop problemet. Som Fred Nickols siger i sin artikel "On Eating Shit: An Essay about Life in Organizations" bruger vi typisk nedenstående rationaliseringer, når vi skal forklare andre, hvorfor vi "accepterer pis" (min oversættelse af "eating shit") på arbejdspladsen:

1. Jeg opfører mig jo bare professionelt.
2. Jeg er altid åben for feedback.
3. Jeg er dybest set en team-player.  
4. Jeg tager det med oprejst pande.
5. Jeg forsøger bare at passe ind. 
   

Diversitet

Dette fænomen, at være personligt udfordret på den dårlige måde, er med garanti involveret i meget mistrivsel på arbejdspladsen. 

Hvis man *er* født som en rebel, men forventes at opføre sig som en sød lille mis-miauw kat, bliver man skør, stresset eller depressiv med tiden, og hvis man omvendt *er* helt vildt ufleksibel af natur, men forventes henrykt at skrige yippie kayay hver gang ens leder finder på et nyt omorganiseringsprojekt, bliver man også mærket hen ad vejen. 

Diversitet er heldigvis moderne, men det meste af debatten handler om ydre markører. Hvad med at inddrage personlighed i mangfoldighedsdebatten og efterspørge en større variation af tilladelig, menneskelig adfærd og tilladelige, menneskelige præferencer? Det koster sgu da ikke noget at lade nogen afvige fra normen og sidde og være mærkelige, så længe det ikke skader deres kolleger, kunderne eller virksomhedens resultater.  

Og hvis man gerne vil udvikle sine ansatte kan man passende starte med deres faglige udvikling. Det er ikke fordi, vi har for meget af det. 

***

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Hvis du vælger at abonnere, skal du vide, at jeg ikke sælger din e-mail på the dark web, sender alt muligt marketingfis om min virksomhed eller orienterer Zuckerberg om dine ubevidste planer, sådan at næste gang, du åbner Facebook-appen, er der nyt fra Point of HR. Det eneste, du modtager, er nye blogindlæg.
  

Det er kvindernes skyld og stop så det følelsestyranni på vores arbejdspladser!

I forbindelse med udgivelsen af en ny bog kom ledelsesrådgiver og mindfulness ekspert Charlotte Mandrup i denne uge friskt på banen med budskaberne:

Følelsestyranni på jobbet fører til stress og Væk med den feminine og familiære ledelsesstil.

Det er forfriskende, for ikke at sige nødvendigt, at nogen ind imellem tager sig sammen til at forholde sig kritisk til den selv- og indforståethed, de færreste af os kan sige sig fri for at blive fanget i fra tid til anden. 

Derfor er det som sådan glædeligt, at Charlotte Mandrup mobiliserer sit mod til, eller også falder det hende bare naturligt, at sige ting som:

• vi har ikke krav på at have et meningsfyldt arbejdsliv
• arbejdspladsen er blevet det sted, hvor vi søger livets mening
• i dag går folk ned med stress, hvis de får en dårlig medarbejderevaluering
• nutidens ledelsesform er alt for indfølende og omsorgsfuld

Er vi alle bare en flok forkælede middelklasseløg? 
Kræver vi for meget af vores arbejdsgiver og vores chef?
Hvorfor er det ikke ok at have et meningsløst arbejde?
Er vores ledere blevet for omsorgsfulde og kvindagtige?

Det er kvindernes skyld

Charlotte Mandrup opfordrer os alle, både medarbejdere og ledere, til at stramme hængeballerne og være lidt mere saglige og rationelle, når vi er på arbejde. Det såkaldte følelsestyranni daterer hun historisk til tidspunktet for kvindernes indtog på arbejdsmarkedet*, for det er kvinderne, der har taget følelserne og forventningen om relationer med ind på arbejdspladserne. 

Og følelser og tætte relationer, fastslår Mandrup, hører ikke hjemme på en arbejdsplads. 

For min skyld behøver man ikke at være best pals med sine kolleger eller slyngveninde med sin chef, og personligt er jeg langt mere interesseret i at høre om, hvad mine kolleger mener om specifikke, faglige udfordringer end at høre om, hvad de lavede i weekenden. 

Men jeg anerkender også, at det for nogle - uanset køn - er ugens højdepunkt, når de foran en respektfuldt lyttende gruppe kolleger får mulighed for at fortælle historien om, hvordan de lykkedes med at servere en blæret treretters menu lørdag aften for naboparret eller hvordan de, i en desperat heldagsregnsituation og against all odds, gennemførte deres første halv-marathon i Bjæverskov og omegn. 

Disse historier er vigtige mellem kolleger, for de bidrager til vores forståelse af hinanden. Hvad vi brænder for, hvad vi kæmper for. Og vi brænder og kæmper alle sammen for noget, både mænd og kvinder, ligesom begge køn har brug for følelsesmæssig anerkendelse. 

Vi er nok forskellige køn, men vi er ikke forskellige arter.
    

Livet er ikke rationelt

Hvis jobbet ikke giver os hele livets mening, så overreagerer vi og bliver eksistentielt angste og får stress. 

Sådan cirka er Mandrups ræsonnement og det forklarer jo alt. 

Eller også forklarer det ingenting.

For jobbet er ikke hele livets mening, det vil jeg give Mandrup ret i, men jobbet er bestemt en del af livets mening. Det er en del af meningen med vores eksistens, at vi på den ene eller den anden måde bidrager til slægtens fortsatte overlevelse og udvikling. Og i den ligning indgår vores job, det, vi tænker, det, vi tror på, det, vi kan, det, vi gør. 

Der indgår også andre elementer, bevares, men at sige, at jobbet bare er et tilfældigt påhæng, vi skal forholde os rationelt og sagligt til, som vi forholder os til DSBs køreplan for linje H, er besynderlig asynkront med det, vi efterhånden ved om mennesker og menneskers arbejdsliv.

Vi er mere på arbejde end vi er sammen med vores familie og venner. Og vi er mere på arbejde end vi sidder i linje H. Det betyder, at en stor del af vores liv leves på jobbet og at vi derfor, hvis vi skal følge Mandrups anbefalinger, skal forholde os rationelt til livet selv. 

Det synspunkt er der andre, der med større eller mindre held har forsøgt at fremføre undervejs i filosofihistorien, og det er fint, men vi kan ikke se bort fra, at det er et grundvilkår, at vi er også er irrationelle og behovsdrevne mennesker ligesom det er et grundvilkår, at vi skal dø. 

Vi kan ikke rationalisere de grundlæggende, menneskelige vilkår og drifter bort, hvor meget vi end gør os umage og hvor meget vi end kunne ønske os, at vi kun skulle have med det at gøre, der er helt mekanisk og rent intellektuelt.

Det mekaniskes dominans  

Den hede fantasi om et menneskeligt produktionsapparat, der også opfører sig som et apparat, lever stadig i bedste velgående i vores organisationer, og på den måde har Mandrups budskab per definition medvind, men hvis du spørger mig, er det ikke en fantasi, der er værd at investere mere i. Lad os hellere tage afskrivningen nu og få gjort tabet op.

For det er ikke de mange feminister og de mange følelser, der skaber frustrationer, stress og angst, det er det mekaniskes dominans. 

Det er det daglige overgreb på den menneskelige faktor fra et miljø, som forudsætter, at det mekaniskes iboende regelsæt og alt, hvad der følger med af forudsigelighed, velsmurthed og saglighed, kan overføres direkte til menneskers arbejdsliv. 
  
Det kan det ikke, og det er denne umulighed, vi slås med i vores organisationer og som Mandrup stædigt ser bort fra. 

Problemet er ikke, at krammeriet har taget overhånd, problemet er, at vi forsøger at gøre noget muligt i et umuligt set up. Vi forsøger at kramme et flow chart.

Rationalet

Charlotte Mandrup vil gerne appellere til mindre omsorg og en mere professionel adfærd på arbejdspladsen, og det er hun i sin gode ret til at gøre, men jeg savner i den grad evidens, for ikke at tale om fornuftige ræsonneringskæder.

Mandrup siger for eksempel i en af artiklerne, at vi lægger al livets mening ind i arbejdssituationen og dette er en fejlvurdering, som gør medarbejderne til svæklinge, fordi vi ikke længere tror på, at vi selv kan vende den dårlige udvikling.

Øh, nå?

Der er noget i hele denne ophobning af påstande, som gør det samlede budskab, den samlede konklusion, meget lidt overbevisende. Eller også er det en række udeladte mellemregninger, der gør argumentationen så pudsig, som tilfældet er. Jeg kan ikke vide det, men det bliver ikke bedre her: 

Det ligger i vores dna, at vi i ægteskabet og i de nære familiemæssige relationer står hinanden bi. Den følelsesmæssige tilknytning har vi nu lagt over på jobbet og med den en forventning om, at arbejdspladsen derfor også står os bi og til hver en tid vil os det bedste. Men det er et falsk løfte. For på jobs risikerer man jo både at blive fyret, omplaceret eller også bliver chefen det, hvilket fundamentalt ændrer på vilkårene. Og det risikerer man at gå helt ned med flaget over, hvis man, som mange gør i dag, forventer, at der i jobbet ligger en slags følelsesmæssig kontrakt om, at vi lige meget hvad er der for hinanden, siger hun.

Mit problem med sådan en udtalelse er, at den er faktuelt forkert. Den ville måske være spændende og passende i 1970'erne, men i dag står de færreste af os hinanden bi gennem hele livet, ligesom meget få forventer, at deres arbejdsgiver er der for dem no matter what. Det er noget decideret vrøvl, at vi alle sammen sidder og tror, at alt er ubetinget, uforanderligt og til evig tid. 

Hvis vi skulle tro på det, skulle vi ikke have læst en eneste avis, googlet en eneste undren eller været på et eneste socialt medie de seneste ti år.  

Når jeg læser de forskellige interviews med Charlotte Mandrup, får jeg en fornemmelse af, at det, hun er bedst til, er at tale om ikke-trends og ikke-problemer og at hun på vejen er hoppet ind i en tidsmaskine og rejst fire-fem årtier tilbage for at tale de gale hippier til rette. 

Jeg vil takke Charlotte Mandrup for en helt speciel oplevelse i denne uge og så vil jeg takke Anne Frost for at bringe mig på sporet. Du kan læse Anne Frosts LinkedIn post om kærlighed og andre gode sager på arbejdspladsen her. 

Fyr den af i kommentarfeltet, hvis du har noget at tilføje, som jeg har glemt, eller du mener noget helt andet.  

****

NOTE *denne faste vending i sproget giver associationer til en hær, der er på march og sultne efter at erobre territorium, der retmæssigt tilhører andre.

Jeg siger det bare.    

Abonner på bloggen:

Powered by

De uengagerede

Hvor gerne jeg end så at følgende statement var sandt, er det ikke den eneste sandhed om, hvordan forholdet mellem arbejdsgivere og medarbejdere har udviklet sig over de seneste år:

The balance of power in the employer-employee relationship has shifted—making today’s employees more like customers or partners than subordinates.
Deloitte: Human Capital Trends 2015

Det, som jeg hører fra dem, der har noget at mene som den sag - udover Deloitte - er nemlig, at den økonomiske krise har gjort et dybt indhug i forholdet mellem på den ene side repræsentationen af arbejdsgiveren og på den anden side de konkrete, individuelle bidragydere til denne repræsentations fortsatte eksistens.

Eller sagt på en anden måde: relationen mellem arbejdsgivere og medarbejdere stinker.

Hvorfor er du ikke engageret?

Det er sandt, at der er lommer af noget andet, noget helt andet, men bortset fra disse lommer, som måske kommer til at trække tæppet helt væk under de to fastlåste og faktisk lidt kedsommelige positioner inden ret længe, så ser det ud til, at relationen - her og nu - er regrederet. 

Den er simpelthen kollapset på et tidligere stadie af sin udvikling.

Gallup taler om en global engagementkrise, virksomhederne taler om en omsiggribende kompetencekrise og i Børsen taler man om, at vi alle sammen er forkælede og uproduktive.

Det hele er delvist rigtigt, men også delvist forkert.

Prøv at bevæge dig ud i en virksomhed, som ikke er din egen. Og spørg så lederne og medarbejderne, ja alle, du møder på gangene, om, hvorfor de ikke er mere engagerede? Mere produktive? Mere passionerede?

De krav, som jeg hører, at arbejdsgivere stiller i dag til deres medarbejdere, er blandt andet:

• ansvarlighed: du er selv ansvarlig for din udvikling og det forventes, at du dygtiggør dig i weekenderne og om aftenen, hvor du læser videnskabelige artikler, deltager i faglige messer og den slags
• fleksibilitet: du står altid til rådighed
• produktivitet: du leverer et stykke arbejde, som der før skulle en håndfuld til at producere
• ud af boksen moves: du laver innovative, disruptive, cutting edge løsninger, mens du har femogtyve kolleger siddende ovenpå dig, fordi det er fremmende for samarbejdet at samle mange mennesker på meget lidt plads

Credits: chilloutpoint.com

• performance: du bliver målt på hver en millimeter, du performer eller ikke performer og sådan noget som, at du hjalp en kollega med at komme i mål med hendes projekt, tæller ikke på din personlige præstationskonto
• tilbageholdenhed: du skal ikke være krævende og mene, at det er på tide med en kompensation for din øgede ansvarlighed/produktivitet/fleksibilitet/ud af boksen tænkning/performance, du skal nok nærmere være taknemlig for, at din realløn kun er reduceret med ti-femten procent over de seneste år 
• kultmedlemskab: du er fuldstændig forelsket i din arbejdsgivers brand og elsker alle værdierne, de visionære og missionære statements og den fede kultur. Du er brand ambassador, rollemodel, kulturbærer og liker alt, hvad der kommer fra det korporate kommunikationssystem, på LinkedIn, Facebook, Instagram og Twitter. 

Du er ikke sådan én som en af min gamle hippievenner, der fortalte, at hans arbejdsgiver havde sendt 2015-strategien hjem til ham i en flot, lækker, shiny indpakning for at skabe fuldstændig transparens og nu-trækker-vi-alle-i-samme-retning-ånd, og til mit spørgsmål om, hvorvidt han så havde læst strategirapporten, svarede:

Nej, er du gal. Den røg i skralderen. 
Det er ikke andet end en gang salgsgas.  

For du læser alle ledelsesstatements fra ende til anden og kan messe dem i søvne.

Of course.

En tarvelig relation

Jeg har altid ment, at jeg ville arbejde til jeg blev firs, og egentlig har jeg i al hemmelighed aldrig forstået de mennesker, der kun går på arbejde for at tjene til det virkelige liv (som mestendels findes uden for jobbet, forstås, i følge disse vi-kommer-kun-for-at-kunne-betale-vores-sommerferie-til-Spanien typer).

Men hvor disse mennesker, som kun mærker suset, når de ikke er på arbejde, før var en minoritet, så synes de nu at udgøre størsteparten. 

De er over det hele. Og det er ikke specielt blue collar, det er også vidensarbejdere, der stiller sig i kø ved udstemplingsmaskinen og glæder sig til pensionen.  

Og det er virkelig en skam.

I min yngste datters klasse har tre mødre ud af atten været sygemeldt med stress i en længere periode. Der er sandsynligvis flere end dem, jeg kender til, og der er formentlig også nogle blandt fædrene. Som jeg åbenbart ikke taler med om den slags.

Men tre ud af atten. Det er mange. De er gæve kvinder, så vidt jeg kan vurdere, og de er ikke specielt pjevsede. Fælles for dem er, at de ikke fik sagt fra i tide. Kolleger blev fyret hen ad vejen og man påtog sig naturligvis at løse opgaverne for dem, der nu var undskyldt. For hvad ville der ske, hvis man sagde nej? 

Truslen lå ligesom i luften.

Har den økonomiske krise skabt et terrorregime? En uværdig og afstumpet relation? Et forhold, bygget på mistillid, udbytning og tarvelighed? 

Er det i orden, som nogle virksomheder gør, at budgettere med den omkostning, at en vis andel af arbejdsstyrken bliver sygemeldt med stress og udbrændthed i det kommende regnskabsår?    

Lose-lose situation

Det nuværende forhold mellem nogle arbejdsgivere og deres medarbejdere er et minussumsspil, et spil, hvor alle parter taber. Arbejdsgiverne har muligvis en forestilling om, at det er til deres fordel, når lønninger og goder reduceres, når produktivitetskravene til medarbejderne samtidig skærpes og når alle dem med meninger endelig holder kæft.  

Vor herre bevares.

Er det sådan nogle mennesker, vi vil have i vores organisationer? Umælende får, der ender med at blive syge af at arbejde? Dompapper, som ikke kan finde ud af at gøre noget rigtigt, fordi vi synes, at det er for dyrt at øge deres kompetenceniveau? Zombier, som for længst har givet os fuckfingeren, og som ikke kan vente på, at det bliver fredag?

Er det sådan nogle mennesker, der skal sikre vores virksomheders fortsatte udvikling, fremtidige konkurrenceevne, økonomiske vækst og indre sammenhængskraft? 

Hvis vi vil have nogle arbejdspladser, hvor det både er fedt at være og hvor det er ligeså nemt at skabe resultater, kræver det en gensidig relation, hvor det ind imellem er tilladt at være uansvarlig, uproduktiv, ufleksibel, upræsterende, utilbageholdende, uopfindsom og kun et passivt medlem af kulten - men hvor det egentlig er sjovere at være det modsatte. 

HR, flaskehalsen peger på os

Den tarvelige relation skal sendes ad hekkenfeldt til, hvis vi vil undgå at gøre livet mere surt end nødvendigt for os selv og vores organisationer. 

Lige rundt om hjørnet venter den intensiverede kamp om talenterne (og nogle af de andre), og hvis ikke andet er sikkert, så det dog helt hundrede, at det er svært at tiltrække gode folk med løftet om dårlige arbejdsforhold, ekstreme produktivitetskrav og ensidige fleksibilitetsforventninger.

Noget andet, men nok så væsentligt, er den indre engagementskrise, som, bortset fra lederskabskrisen, er en af de mest alvorlige udfordringer, som vores virksomheder står overfor i de kommende år. 

Uden engagement får man rugbrød og spegepølse, og hvis man selv - og ikke mindst ens kunder - kan lide rugbrød og spegepølse, er der jo ikke noget dér, men hvis man vil have et måltid, der løfter sig lidt over en klapsammen, skal man have folk til at træde ud af deres kedelige transaktionsmønstre.

Det er på tide, at vi sadler om og bygger nogle organisationer, hvor det er tilladt at være menneske. For når først det er på plads, kan næsten alt lade sig gøre. Mennesker er af natur generøse og skabende, men reagerer småligt og risikouvilligt, hvis de føler sig truet.

Levende, skabende mennesker med ret til at være mennesker kan ikke være uengagerede. 

Så enkelt er det faktisk. Selvom det også er svært.

Fotokilde: avisen.dk

Abonner på bloggen:

Powered by

Stress og aktivering

I Børsen kan man idag læse en artikel om aktivering af stressramte. Kommunernes pligt til at aktivere sygemeldte borgere med et sygefravær af over otte ugers varighed, går alvorligt ud over de grupper, der er sygemeldt af sociale/psykiske årsager. Hvis man er syg af stress, har man ikke brug for at sidde i et lokale blandt fremmede mennesker, man har ikke brug for at blive presset og man har ikke brug for at blive forholdt en masse krav. Tværtimod. Erhvervspsykolog Majken Matzau udtaler i artiklen i Børsen: "Jeg har kunder nu, som har det så dårligt af stress, men de skal ifølge handlingsplanen skrive cv og aktiveres, hvis de er sygemeldte i over otte uger. (..) Og vi taler om folk, som ikke har mistet deres job, men som netop er syge pga. deres job. Det er grotesk (..)". Jeg arbejdede for noget tid siden med en medarbejder, som var havnet i et dybt, sort hul af stress. Hun var sygemeldt i en periode, og efter et stykke tid lavede vi i fællesskab en handlingsplan for hendes gradvise tilbagevenden til jobbet. Handlingsplanen blev evalueret og tilpasset en gang om ugen i fælles dialog mellem medarbejderen og mig, og vi satte os hele tiden nye mål. Vores aftale var, at hun startede med at komme på arbejde en halv time om dagen og gradvis - og i hendes tempo - forlængede vi den daglige arbejdstid. Fra vi begyndte indslusningen til jobbet og til hun var kommet helt ud på den anden side - med forståelig stolthed over sin præstation - gik der 4 måneder. Hun er i dag en af mest loyale medarbejdere, den pågældende virksomhed har, og hun er også en af de skarpeste til at prioritere sin tid, til at uddelegere opgaverne og til at lede andre med indsigt og respekt for deres grænser. Men: en af de vanskeligste opgaver under hele dette forløb var at holde jobcentret stangen! Uanset vi som virksomhed havde en løbende aftale med medarbejderen, og uanset vi kontinuerligt kunne dokumentere positive resultater og fremskridt, blev jobcentret ved med at kontakte medarbejderen for at tvinge hende i aktivering - SELVOM HUN HAVDE ET JOB og selvom hun var i fuld gang med at tilbageerobre sin tidligere kadence. Det var absurd. Min agenda blev - underligt nok - at få jobcentret til at holde fingrene fra vores medarbejder! For det første skulle hun ikke i aktivering, når hun allerede var i job, for det andet skulle hun ikke i aktivering, fordi hun rystede, fik hjertebanken, svedte og fik vejrtrækningsproblemer, når hun skulle ind i et fremmed lokale med fremmede mennesker. Det endte med, at vi kom overens med jobcentret, men ellers ville jeg være på kanten til at anklage dem for enten dumhed eller kynisme (selvom jeg er klar over, at de forsøger at overholde lovens retningslinjer). Kan vi ikke snart få ansat eller udviklet nogle kompetencer i jobcentrene, som har forstand på psykiske lidelser, herunder især stress. Man har da ikke forstået noget som helst, hvis man tror, at stressramte skal i aktivering! Og lad os så få en lov, der er lidt mere rationel, tak. /MD <

Abonner på bloggen:

Powered by

Stress - ikke et individuelt ansvar

Stress er en farlig tilstand. Stress er en tilstand, hvor vi mister os selv. Vi mister vor gode dømmekraft, vort rationale og vort overblik. I begyndelsen af sammenbruddet er vi som dyr ude på savannen. Vi er i konstant alarmberedskab for at beskytte os mod omgivelsernes trusler om overgreb. Vi lytter og vejrer og planlægger vores forsvar. Vi holder os vågne, spejder og tør ikke afspænde de spændte muskler. Vi forsøger at overleve.

Hvis vi sidder årvågne på savannen længe nok, går vi i stykker til sidst. Af udmattelse, frygt og håbløshed. På den ene eller den anden måde lægger vi os omsider ned og venter på den endelige udslettelse.

Vi lever ikke på savannen, men det er lige før. På mange arbejdspladser er medarbejderne jaget vildt - året rundt. De skal præstere, producere, performe og levere varen. Hver dag. De medarbejdere, der på grund af personlige ambitioner eller bundløs loyalitet overfor virksomheden, vælger at tage egne og omgivelsernes krav alvorligt, tager nogle gange kræfter i brug, de reelt ikke råder over. I en ekstrem kritisk situation skal vi have denne reservekonto af ukendte kræfter, men den kritiske situation må ikke vare for længe, for så går vores reservekonto i minus. Når det sker, er vi allerede på vej ned under græsset.

Stress er ikke et individuelt-, men et relationelt og organisatorisk problem - hvad enten stressens kilde er hjemmet eller arbejdspladsen - eller en blanding. Stress opstår, hvor der ikke er balance mellem krav og ressourcer og hvor vi ikke kan slå til længere, uanset hvor meget vi brænder for at levere. På arbejdspladsen kan stress fødes af kulturelle stressorer - en kodeks om at vi alle arbejder 12 timer i døgnet, at vi alle producerer 20 enheder i timen eller at vi aldrig holder pauser. Denne kodeks behøver ikke engang at være initieret at topledelsen, men kan opstå rundt omkring i subkulturerne og være regulerende for adfærden medarbejderne imellem. Hvem er en teamplayer - og hvem er ikke?

Andre typiske stressorer opstår i virksomheder, der er under konstant forandring og hvor kravene derfor hele tiden ændrer sig. I dag skal vi gå til højre, i morgen til venstre. Nogen kan ikke. Nogen skal have mere tid til at vænne sig til forandringerne og nogen skal have lov at forlade arbejdspladsen kl. seksten for at tage hjem til familien. Andre skal fritages for det vide ansvar eller for hele tiden at skulle udvikle sig. Måske må man også sige farvel til hinanden undervejs, fordi forventningerne ikke kan samstemmes.

Vi skal være langt, langt bedre til at anerkende, at vi ikke kan det samme, vil det samme, kan holde til det samme. Og det er ikke saglige, objektive parametre, der skal afgøre, hvorvidt det kan anerkendes, at vi udviser stresssymptomer. Hvis vi gennemlever et decideret kontroltab og en følelse af gennemgribende afmagt og angst, er vi i vores gode ret til at blive set (for vi kan ikke selv). Det er lederens pligt at se os og løfte byrden af vores skuldre. Måske har opgavemængden taget overhånd, måske skal opgaverne afdramatiseres, måske skal den dybe delegering af ansvaret trækkes tilbage, måske skal ansvaret tværtimod ledsages af mere beslutningskompetence, måske skal vi tilføres flere ressourcer, måske skal vores kompetencer styrkes, måske skal vi lave noget andet.

Under alle omstændigheder skal vi ikke blive syge af at gå på arbejde. Hvis der er ved at udvikle sig en stresskultur på arbejdspladsen, er det organisationen, der trænger til at få en stresspolitik - ikke medarbejderne.

/MD

Abonner på bloggen:

Powered by