DET HAR ALTID VÆRET TRÆLS AT SØGE JOB

Pederstrup (Lolland), 3180 f.v.t. 

Kandidaten nærmer sig fra skovens side. 

Ikke udpræget adræt, men det er ikke så underligt. Han er nemlig ikke længere en af de yngste, og Yngva er kommet foran, selv om hun har deres tvillinger fra i forfjor på slæb.    

"Lægæst!" udbryder hun og peger. Mellem birkestammerne anes et langhus, og bag det en lysning, der synes at strække sig ud i det uendelige. Lægæst har aldrig før set så stor en lysning. For ham findes der kun skoven og dyrene i den.

Vagtsomt bevæger de sig tættere på gården. En mand træder ud ad åbningen i huset og ser i deres retning. 

"Kom, Lægæst," opfordrer Yngva, "kom nu." Hun skubber børnene i ryggen, og sammen tumler de fire ud af skovens beskyttende skygge og ud på den smalle slette omkring huset.    

Manden nikker venligt til dem: "Vær hel." 

De fire i den lille gruppe siger ikke noget, men Yngva nikker tilbage.

Efter en kort pause træder Lægæst frem foran de andre: "Vær hel, du gode mand. Efteråret nærmer sig, og vi er kommet for at søge mad og husly til gengæld for arbejdskraft."

Manden lader blikket glide henover først Lægæst, så Yngva. Børnene interesserer han sig ikke for, de er for små. 

"Har I nogen erfaring?" spørger han, mens han slår ud med den ene arm mod lysningen bag sig. 

Lægæsts håb flammer op, for skovens ånder skal nok vide, at han har erfaring: "Ork ja. Jeg har allerede opfostret ét kuld, og nu er jeg i gang med det andet." Han blinker til Yngva: "Mit jagtudbytte har altid været stort, jeg har nedlagt mange vilde okser i min tid."

"Hmm," brummer manden, "det er jo fremragende. Men kender du til agerbrug?"

Yngva blander sig nu: "Jeg har indsamlet frø og lagt dem i jorden, når jeg vidste, at vi ville overvintre eller vende tilbage året efter. Nogle gange lykkedes det mig at høste lidt." Hun spejder ud over mandens marker bag langhuset: "Jeg kan se, at du har emmer."

Lidt overrasket betragter han Yngva. "Ja, og dværghvede."  

Yngva kniber øjnene sammen for at får øje på dværghveden deromme, mens manden tager ordet igen: "I kan få en plads i huset. Du," han vender sig mod Yngva, "får til opgave at passe markerne sammen med mine børn og svigerbørn."

Yngva knitrer taknemligt. "Mens du," nu peger han på Lægæst, "kan passe dyrene. Men tag dig i agt. De skal ikke nedlægges." Han griner højt og stoler tydeligvis ikke på Lægæsts åndsevner. 

Lægæst mærker raseriet stige op i sig, og hvad værre er, så forstår han, at Yngvas job har højere status end hans eget. Og det er oven i købet ham, der har erfaringen!

Yngva klapper beroligende Lægæst på armen. I aften må hun forsikre ham om, at han er skovens største jæger, og at den nye bondetid kun er for bløddyr og kvindfolk.  

Lægæst
(Foto fra DR's serie "Historien om Danmark")

Bonden  
(Foto fra DR's serie "Historien om Danmark")

Lejre (Sjælland), 844

Kandidaten træder ind foran de højest rangerende krigere, tre mænd og en kvinde, der sidder bænket i kongehallen. 

Ragnar fører ordet: "Godmorgen, unge Harald. Kom og sæt dig og fortæl lidt om dig selv."

"Jeg er af Skjoldungernes slægt, Rolf Krake er min far, Hilda Borgahjort min mor." Før Ragnar når at sige noget, tilføjer Harald triumferende: "Og jeg har mine egne våben."

Ragnar er ikke misfornøjet. Det er gode aner, og redskaberne til at løse opgaven synes også at være til stede. Men hvad med erfaring?

"Er du vant til at gå besærk?"

Harald skraber usikkert med den ene fod i det stampede jordgulv: "Ah, vant til og vant til. Jeg har vel prøvet det en enkelt gang eller to." 

Ragnar virker ikke tilfreds: "Vi sejler mod Paris, næste gang træerne grønnes. Frankerne er et genstridigt folk, og jeg har brug for mænd og kvinder, der kan gå amok for at overvinde modstanden. Har du erfaring med besærkergang, eller endnu bedre: har du sten på det? Er dit navn indhugget nogetsteds?" 

Haralds øjne flakker. Den kvindelige kriger stirrer ufravendt på ham, bemærker han. Hendes borende blik gør ham utilpas.  

"Jeg.." Han går i stå, mens han overvejer, hvordan han skal svare Ragnar. Så tager han sig sammen og ranker sig foran den store vikingekonge: "Mine bedrifter er endnu ikke foreviget på sten, men jeg er jo også ung. Nogen skal ligesom være den første til at give mig en chance, så jeg kan vise, hvad jeg dur til." Harald ser så trodsigt på Ragnar, som han vover.

Ragnars blik møder ikke Haralds, men vandrer let henover de tre andre krigere for at aflæse udtrykket i deres ansigter, selv om det faktisk er uden betydning, hvad de mener. Det er Ragnar Lodbrog, der bestemmer.

"Vel talt, unge mand. Desværre er det her ikke en læreplads, men en arbejdsplads for voksne. Jeg skal bruge folk, der er frygtløse og som kender til blodrusens sødme. Folk, som vil ofre deres førstefødte for at opleve den rus igen."    

Harald erkender nederlaget, dum er han ikke. Han sænker panden, rejser sig fra sædet og begynder at trække sig baglæns ud af salen.

"Hov, vent!" udbryder Ragnar. "Du kan få beskæftigelse som hjælper hos bådebyggerne. Vi skal have bygget 500 nye skibe inden togtet til Frankerriget. Var det noget?" 

Harald lader sig ikke mærke med ydmygelsen. I stedet smiler han bredt til Ragnar, og simulerer et tak med sine to håndflader presset sammen foran brystet, mens han bakker ud af hallen.

Skjoldmøen glor skeptisk efter ham, markant uimponeret over hans fremtoning. Men han skal vise hende og Ragnar! For han er ikke tømrer, han er kriger, og snart vil det være ham, der slår slagets tone an. 

Ragnar Lodbrog
(Foto fra TV-serien "Vikings")

Cambridge (England), 1815

Kandidaten ankommer rettidigt til Richard Porsons kontor. Porson er professor i græsk og leder af det humanistiske fakultet på Cambridge Universitet lidt nordvest for London. 

"Træd nærmere," inviterer Porson. Han peger på en komfortabel lænestol, der står placeret skråt foran skrivebordet.  

Kandidaten er ovre den værste ungdom, men stadig tilpas vital. Han præsenterer sig som Percy Shelley, og de to mænd giver hinanden hånden, før de sætter sig på hver sin side af bordet.

"Javel, ja," indleder Porson. "Jeg forstår, at De mener, at De vil være egnet til at undervise i engelsk litteratur i disse stolte rammer." Han spreder sine arme som vingerne på en stor fugl for at signalere, at de stolte rammer indbefatter det hele, inklusiv hans kontor.  

"Helt afgjort," svarer Shelley, mens han lægger det ene elegante bukseben over det andet. "Lord Byron og William W.* er nogle af mine tætteste venner, og min veninde, Mary, har ligeledes litterære aspirationer. Og så er jeg jo uddannet fra Oxford." Det sidste siger han med ekstra betoning af sin overklasseudtale. 

"Det er glimrende." Porson er tilfreds med Shelleys skoling og erfaring, men der er noget andet, der nager ham: "Jeg har ladet mig fortælle, at De forlod Oxford i utide?" Han kigger i sine noter: "I foråret 11?" 

Porson ser Shelley i øjnene, som ikke slår blikket ned, men tværtimod stirrer tilbage.

"Det er sandt, der var uoverensstemmelser .."

"Kan De uddybe arten af de uoverensstemmelser?" 

"For at sige det ligeud, var problemet, at jeg udgav en pamflet, hvor jeg argumenterer for socialisme, fri sex og en vegetarisk livsstil." Shelley udtaler ordene roligt og med hagen løftet. Han er ikke bekymret over den andens reaktion. 

Det giver et lille gib i Porson, om end han ikke ser overvældende foruroliget ud: "Nå, det lyder også som krasse sager." 

Der skal mere til, før Porson har tænkt sig at fravælge en af de største engelske digtere til jobbet som underviser af sine studerende. Det ligger helt fast. Men Porson er nysgerrig af natur, og derfor kan han ikke dy sig for at spørge: "Og hvad var titlen på pamfletten?

"'Ateismens nødvendighed'," svarer Shelley, og uddyber: "Det var et antireligiøst manifest."

Porsons sarte ansigtskulør skifter omgående til mørkerød. Hårdt skyder han stolen væk under sig og springer op på fodballerne, mens den højre pegefinger sigter indigneret mod døren: "Ud! Kan De se at komme ud. Mage til gudløst kvaksalveri skal man lede længe efter."

Shelley ryster let på hovedet, rejser sig og trækker ned i sine pantaloner, før han forlader Porson og Cambridge for altid.

Hjemme hos Mary igen ler de af episoden, mens de diskuterer, hvordan de nu skal skaffe midler til deres ukonventionelle livsstil.     

Percy Shelley
(Foto fra filmen "Mary Shelley")

Tilfældet råder

Så er man for gammel, så er man for ung, så er man for moderne og så er man for gammeldags. 

Hvad gammeldags angår, forestiller jeg mig en episode, hvor den merkantile HR-influencer, Dave Ulrich, ankommer for at søge job hos en regenerativ erhvervsfilosof. Ulrich får naturligvis ikke jobbet, men det betyder ikke, at han er uden evner. Det betyder bare, at erhvervsfilosoffen foretrækker intuition og sansning fremfor Ulrichs regneark og regressionsanalyser.

Det samme gælder Lægæst, Harald og Shelley. De har hver især masser af evner, måske endda talent, men timing - og i noget omfang: tilfældigheder - gør, at det ikke går som ønsket.

Jeg vil dog ikke afvise, at Lægæst og Yngva grundlagde en stor bondeslægt (først og fremmest på grund af Yngvas gener), at Harald blev en berømt og agtet bådebygger i sin samtid og at Shelley fik en apanage året efter optrinnet på Cambridge, som gjorde, at han og Mary kunne skrive digte og romaner, som stadig læses den dag i dag. 

*

* [Wordsworth]

Det meste i dette blogindlæg er opdigtet, men noget er sandt. Det er sandt, at jægersamlerkulturen med tiden blev udkonkurreret af agerbruget, ligesom det er sandt, at vikingerne belejrede Paris i 845, formentlig anført af Ragnar Lodbrog. Percy Shelley er en virkelig figur, og det samme er veninden, sidenhen hustruen, Mary Wollstonecraft Shelley, som skrev "Frankenstein", der udkom i 1818.   

Blog skrevet af: Maya Drøschler, selvstændig redaktør, den geist 👻 (md@dengeist.dk)

Er du robust og omstillingsparat eller elsker du bare floskler?

I radioprogrammet Kejser: Hvordan får man et job, hvis man ikke er robust og omstillingsparat? diskuterer en række eksperter og en jobsøgende, hvordan man griber det an, hvis man faktisk godt kan lide forudsigelighed, et stabilt arbejdstempo og mulighed for at løse sine opgaver grundigt.

Det er et spændende emne og endnu mere spændende er det, at programmet undervejs kommer til at handle om fortolkning af ord. Hvad vil det egentlig sige at være robust, for eksempel?

I artiklen Robustness, flexibility and resilience forklares robusthed sådan:

Robusthed er evnen til at udholde og afbøde forstyrrelser i omgivelserne, uden at der finder tilpasning sted.

Omvendt antager fleksibilitet denne form:

Fleksibilitet er evnen til at tilpasse sig forstyrrelser i omgivelserne og løbende justere sin retning i overensstemmelse hermed.

Endelig har vi resiliens:

Resiliens er evnen til at overleve alvorlige forstyrrelser i omgivelserne og til trods for disse genvinde sin oprindelige tilstand eller bevæge sig til en ny, attraktiv tilstand.

Jan Husdal illustrerer forskellen således:

Vild handlekraft

I radioprogrammet forklarer Jobindex' adm. direktør Kaare Danielsen, at der er en tydelig stigning i jobannoncer, der efterspørger robuste medarbejdere, men ikke nok med det, der observeres også en stigning i brugen af ord som handlekraftig, resultatorienteret og analytisk.

De glade teamplayer dage synes altså at være ovre, men hvad betyder det? Og betyder det overhovedet noget?

Analytisk kunne indikere, at man gerne må tænke sig lidt om, men bortset fra det, peger de personlige adfærdstræk, der er oppe i tiden, på attributter, man tidligere kun forventede, at heltene, altså lederne, besad.

Før i tiden var det nemlig kun ledere, der partout skulle være handlekraftige og resultatorienterede, mens vi andre kunne nøjes med at være teamplayers og i godt humør. Maskuline kvaliteter øverst, feminine nedenunder til at danne samfund, afbøde stød og sikre følgeskab til den store, stærke handlekraft.

Men nu er der tilsyneladende ingen følgere og ingen samfund, nu er der kun handlekraftige og resultatorienterede individer.

Kan det virkelig passe? At virksomhederne går efter semi-ledertyper på alle poster?

Enten det, eller også er den øgede efterspørgsel på resultatorientering og handlekraft et udtryk for manglende refleksion hos dem, der sidder og laver jobannoncerne.

Voldsom ansvarlighed

Det sidste kan bestemt ikke udelukkes. Alligevel er det interessant, at der er ved at opstå en ny medarbejderidealtype, som er på stikkerne og ikke viger tilbage for noget, som står strunk i tumult og omskiftelighed og som er omstillingsparat på en robust måde - hvis det overhovedet giver mening i logisk forstand.

Ifølge fagbladet 3F, som citerer en undersøgelse, avisen.dk lavede i år af 20.500 jobopslag, er de mest eftertragtede personlige kompetencer som følger:

• Ansvarlig, 4.684
• Selvstændig, 4.187
• Fleksibel, 2.106
• Dynamisk, 1.689
• Solid, 1.497
• Udadvendt, 1.449
• Ambitiøs, 1.168
• Effektiv, 764
• Analytisk, 731
• Robust, 684
• Strategisk, 672
• Systematisk, 662
• Proaktiv, 578
• Initiativrig, 571
• Optimere, 485
• Omstillingsparat, 402

Det efterstillede tal angiver, hvor mange annoncer, der efterspurgte den givne kompetence.

Ja, altså, undskyld, men jeg dør af grin. Prøv at forestille dig en jobannonce a la denne:

Vi søger en uansvarlig og helt igennem uselvstændig medarbejder, som på en ineffektiv og sløv måde kan indgå i vores drift. Du skal være fuldstændig initiativløs og fastlåst i dine egne, forældede forestillinger, og så forventer vi naturligvis, at du er gennemført ustruktureret og vælter hver gang, nogen siger buh. Noget for dig? Send din ansøgning til Selskabet fra den ukendte Planet P.

Nej, vel?

I radioprogrammet, som jeg indledte med at omtale, opfordrer de to rekrutteringseksperter, Finn Larsen, Receptor, og Morten Ballisager, Konsulenthuset baslliager, jobsøgende til at ringe til dem, der har lavet jobopslaget, og spørge, hvad de egentlig mener med et ord som for eksempel robust.

Jeg kunne egentlig godt tænke mig at vide, hvad virksomhederne svarer, og det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg et langt stykke hen ad vejen håber, at der bare er tale om en floskel.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad alle disse ord egentlig betyder.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Lederens 10 universelle spørgsmål - de sidste 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.

Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?

Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.

Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?

Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se ovenfor) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.

Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?

Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.

Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?

Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.

Hvorfor er min egen chef så dum?

Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med din chef. Du kan også bare nøjes med at abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Denne blog udkom oprindeligt i Point of HR's artikelsamling med titlen 10 brændende spørgsmål ledere stiller sig selv.

En ærlig jobannonce giver et bedre kulturelt match

ANNONCEN

Kære kandidat.

Vi søger en ny medarbejder, som kan tåle lidt af hvert. Vores processer fungerer sådan on and off, vi er ikke specielt gode til at samarbejde og vi har vist også et par ledere, som egentlig burde lave noget andet. Vores data - ha! - de sejler rundt mellem nogle siloer og nogle gamle servere, og det samme gør kunderne, men det skal vi også se at få styr på.

Vi kan bare ikke rigtigt få taget os sammen til at få gjort noget ved det, det er jo alt sammen på en måde vigtigt, men det haster ikke nær så meget som at få klaret de små ildebrande, der opstår rundt omkring 'i en travl og hektisk hverdag', som man siger i en jobannonce.

Men nu skal det hele ikke handle om os, det skal handle om dig, for vi forventer, at du er single og har tænkt dig at blive ved med at være det, har lækkert hår og ikke er en kvinde i den fødedygtige alder - skal vi sige ikke mellem 25 og 45? 

Bortset fra det, skal du i det hele taget ikke være for gammel, for vi er selv unge og dynamiske, yup, og så skal du have en forkærlighed for plat humor og tørre tæsk. Vi er nemlig ikke bange for hverken at fejre vores succeser eller finde nogen at smøre den af på, når vi fejler.   

Vi kan godt lide at smække benene op og ryge en stor cigar med vores venner i bestyrelsen, men resten at tiden er vi effektive udover alle grænser og har forstand på LEAN og en endeløs række af omorganiseringer. Men hov, nu kom vi vist til at snakke om os selv igen, og det var ikke meningen, det er jo dig, vi skal stille krav til, ikke os selv, for den slags er vi for længst forbi.

Derfor skal du, udover det med alderen, håret og singlelivet, have følgende:

• en stor, robust brystkasse
• en brovtende facon i hverdagen, men krybende som en hund, når chefen kommer forbi
• en resultatorienteret can-do attitude, wink wink nudge nudge
• en MBA, og ja, vi er oplyste: 'mini' gælder ikke
• et par overdrivelser i ærmet, der driver kunderne direkte over til os

I øvrigt kan vi oplyse, at vi gennemfører en test for knogleskørhed. Er dine resultater under gennemsnittet, vil du ikke komme i betragtning.

Vi ved, at vi er for lækre til dig, men skulle du alligevel turde søge jobbet, så underkast dig dine overlords og send din latterlige ansøgning hurtigst muligt, din taber.

Selv tak og hilsen ÆRLIGVIRK A/S.

PS: alle de der ligegyldige spørgsmål, du gerne vil ringe om for at gøre dig selv synlig på radaren, glem det. Vi har stillet et spørgsmål, nu venter vi på svaret.

ANSØGNINGEN

Kære ÆRLIGVIRK A/S.

Jeg er den, I søger! 

Jeg er 34 og bliver aldrig ældre; jeg er mand uden intentioner om en kønsskifteoperation; og jeg er godt nok ikke single, men jeg har en kone, som klarer vores børn. Jeg har derfor hverken forkant eller bagkant og kan møde ind klokken seks om morgenen og arbejde til klokken ti om aftenen, no problemos.

Der er ingen grænser for alle de resultater, jeg har bragt i hus, 4000% omsætningsvækst på bare 6 måneder og en 99% hitrate på leads, jf. mit CV, som er attached ved hjælp af et enkelt, målrettet klik. I realiteten har jeg ikke opnået en skid på egen hånd, det var faktisk mine kolleger, der trak det store læs, men nu er det jo ikke dem, vi skal tale om, de dødbidere, nu er det store, vidunderlige mig.

Jeg har to kandidatuddannelser og en MBA fra Henley, jeg taler fem sprog flydende og løber fire marathons om året. Hvordan får jeg tid til det? tænker I måske, men det skal jeg fortælle jer: jeg har ikke nogen venner, mine børn kender mig ikke og min kone synes, jeg er et røvhul. Men skide være med det, jeg har kun det ene liv og det tillader jeg mig at udnytte maks. 

Jeg trives bedst med at arbejde i organisationer med en ligefrem og direkte omgangstone, masser af løbende forandringer og et minimum af processer, for det er i sådanne miljøer, at mine lettere afvigende karaktertræk bedst kommer til deres ret -  hvis I forstår, hvad jeg mener, wink wink. 

I opdager det aldrig, fordi I er så forblændet af de fede, kommercielle resultater, jeg skaffer, men der ligger lig, ja, lig, i kølvandet på udfoldelsen af mine talenter. Forbered jer derfor på en større afvandring, når jeg kommer til, men se det fra den lyse side: endelig slipper I af med de slapsvanse, der endnu ikke har opdaget, at vi er her for at fremme en vis herres sag. 

Derudover vil jeg fremhæve, at jeg:

• tit tænker på, at jeg er for stor til Danmark
• ikke har stærke knogler, men det har min kone, så jeg lader hende tage testen
• træffer op til otte beslutninger i minuttet
• bliver klippet hos Gun-Britt, der som bekendt er dansk hårs svar på Gucci

Glæder mig til at blive tilbudt jobbet.

Med venlig hilsen
ÆRLIGKANDI

PS: Jeg har et slogan, jeg tit tweeter med hashtagget #ærligkandiqoute. Det lyder: 'At holde for rødt er hjernedødt, at vente på grønt er ikke for kønt'. Det er blevet retweetet 877 gange indtil nu. 

  
****

Hvis du vil vide mere om, hvordan du ærligt og redeligt rekrutterer de rette kandidater, kan du læse mere her: 

Rekruttering handler om kandidaterne (det handler ikke om dig)
Sådan tiltrækker du de bedste talenter

Du kan også abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

     

Anders R. Andersen: I fremtiden skærpes konkurrencen om medarbejderne

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse det foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her. 

***

Få er dygtige som SKAT til at brande deres arbejdsplads og deres jobs på de sociale medier. Det har jeg lagt mærke til og det har du måske også, hvis du bare en imellem gang tager et sneak peak på Twitter, LinkedIn eller Facebook. 

Af denne og andre grunde, som du kan se lige om lidt, er det oplagt at få HR chef i SKAT Anders R. Andersen med i efterårets serie om gode medarbejderoplevelser. For én ting er at være dygtig til at brande sig, men hvad sker der egentlig, når dørene lukker sig bag den nye medarbejder og han eller hun bliver opslugt af det store system? 

Hvad sker der med medarbejdernes stolthed, når mediestormen raser og alle peger fingre? 

Og hvordan går man lige ud og rekrutterer et par tusinde mennesker, for ikke at tale om at få dem onboardet og integreret i organisationen, uden at det går udover sammenhængskraften? 

Det er noget af alt det, jeg godt kunne tænke mig at vide og som Anders på vegne af HR i SKAT er gået med til at svare på. 

SKAT's problemer tiltrækker dygtige folk

Anders R. Andersen er HR chef med ansvar for HR Business Partnering i SKAT og havde indtil udgangen af september måned også ansvaret for al rekruttering.  

Anders startede i SKAT for femten år siden som praktikant i forbindelse med hans cand.merc. studie og det havde han det rimelig dårligt med:

Jeg syntes, det var surt, at jeg skulle være sådan et kedeligt sted i 10 uger, men jeg må erkende, at mine fordomme blev gjort til skamme. Der var fuld knald på i SKAT, også dengang, og i HR afdelingen skete der også en masse. Jeg havde altid set mig selv som én, der skulle ud at gøre karriere i det private erhvervsliv, men det var kun fordi, jeg ikke vidste, hvor mange muligheder, der er i en organisation som SKAT.

Anders har haft mange forskellige roller i de femten år, der er gået, siden han trådte ind ad døren første gang. Han var med i fusionen i 2005, hvor de kommunale skatteforvaltninger blev fusioneret med det, der dengang hed Told & Skat, han har været IT projektchef og han har haft ansvaret for den del af HR organisationen, som i SKAT kaldes ’Organisation og Personalejura’. Siden 2015 har Anders ledet SKAT’s HR partnere og rekrutteringsfolk. 

Jeg møder Anders første gang en septemberdag i SKAT's bygninger på Østbanegade i København. Jeg kommer sidst på eftermiddagen og receptionisterne er ved at pakke sammen til weekenden, men de har ikke mere travlt end at de gerne vil hjælpe med at finde en områdekode til min parkeringsapp. Anders kommer ud og sammen går vi over og henter kaffe i et hyggeligt område, hvor der holdes afskedsreception for en medarbejder, som har fundet sig et nyt job udenfor organisationen. Som den afgående medarbejder konstaterer, så:

Er der kun ét sted i Danmark, der overgår SKAT, hvad angår mine ambitioner, og det er Rigspolitiet. 

Den unge kvinde arbejder med informationssikkerhed og hendes profil er typisk for den udvikling, SKAT har været igennem de seneste år, og som har betydet, at der er kommet mange, nye ekspertområder ind i organisationen. De nye profiler gør SKAT til en endnu mere interessant arbejdsplads, men giver også udfordringer til Anders og hans team:
 
Jeg er ret sikker på, at vi kommer til at konkurrere med andre offentlige og private virksomheder om det samme kandidatsegment i fremtiden. Vi har Ph.d.’er, dataloger, antropologer og mange andre spændende faggrupper i SKAT og fælles for dem er, at de tiltrækkes af vores stærke vidensmiljø. Vi arbejder meget med data og evidens og det er noget, denne her gruppe tiltrækkes af. 

Anders tilføjer:

I sidste uge kunne vi læse i Berlingske Business, at SKAT er gået fra en 70. plads til en 54. plads på listen over de mest attraktive AC [akademiker] arbejdspladser i Danmark. Det siges, at dårlig omtale er bedre end ingen omtale, og selvom det lyder paradoksalt, er de mange problemer i SKAT faktisk med til at forbedre vores placering, fordi udfordringer tiltrækker et bestemt – og meget attraktivt – segment. Samtidig tror og håber jeg, at vores brandingaktiviteter også har spillet en rolle for den fine placering. 

Rekruttering af et par tusinde medarbejdere

SKAT har effektiviseret og har nu cirka 6.500 ansatte mod omkring 9.500 ansatte i 2005 og det uden at den nødvendige teknologiske procesunderstøttelse er fulgt med. Det ved alle, og det kan du læse om på de fleste andre medier end dette. SKAT har derfor for nylig modtaget en tillægsbevilling på cirka 2.000 ekstra ansatte, som skal bære organisationen igennem, indtil den teknologiske infrastruktur er på plads. 2.000 nye kolleger, det er mange, og jeg er nødt til at spørge Anders, hvordan han og hans kolleger i HR vil klare den opgave:

Som oftest rekrutterer vi på traditionel vis, men ind imellem bruger vi assessmentcentre, når vi rekrutterer mange nye medarbejdere på én gang. Så inviterer vi alle de kandidater, vi har valgt ud efter den indledende screening, til en dagsevent, hvor de møder en række ledere og rekrutteringspartnere, løser cases og i det hele taget har en fantastisk dag sammen. At rekruttere via assessmentcentre giver et fint, afrundet indtryk af de enkelte kandidater og der skal som regel ikke mere til for at vi kan træffe beslutning om, hvem vi vil ansætte.

De enheder i SKAT, der har prøvet metoden, er meget positive:

Lederne og personalet synes, det giver en god energi til teamet og dem, der bliver ansat via assessmentcenter metoden, synes, det giver dem en rigtig god start.

Hvad angår absorbering af de mange nye kolleger, er Anders også fortrøstningsfuld:

Der ligger helt klart en risiko i at absorbere og onboarde så mange på én gang, og hvis jeg skal være ærlig, kan jeg ikke sige endnu, hvordan det kommer til at gå. Men et team i HR har lavet et super godt onboardingprogram og en digital onboardingportal, man får adgang til allerede inden, man starter. På den måde forsøger vi at forberede vores kommende kolleger på deres fremtidige karriere hos os. Når den nye kollega starter i jobbet, fortsætter den mere individualiserede indsats, hvor der onboardes ind til lige netop den kontekst og den opgave, den enkelte er hentet ind til.    

SKAT’s rekrutteringsenhed blev etableret i 2015. Ja, du læste rigtigt: i 2015. Tidligere var det ikke nødvendigt at have en central, professionel rekrutteringsenhed, fordi man ikke rekrutterede mere end ti til tyve nye medarbejdere om året. Dels var personaleomsætningen meget lav, dels skulle folk, der gik på pension eller sagde deres job op, som hovedregel ikke erstattes med nye medarbejdere, fordi der var et politisk krav om et kontinuerligt slankere SKAT.

Men i 2014 erkendte SKATs’ ledelse, at man på trods af denne grundlæggende præmis havde en udfordring coming up:

Baseret på et forecast kunne vi se, at 2.000 medarbejdere frem mod 2020 ville forlade SKAT ved naturlig afgang og primært fordi de skulle på pension. Det var så mange, at vi blev nødt til at systematisere og professionalisere rekrutteringsindsatsen. Vi var klar over, at vi ikke kunne undvære dem alle sammen. At der så sidenhen er kommet 2.000 oveni via ekstrabevillingen, kunne vi ikke vide på det tidspunkt, men i dag er jeg selvfølgelig glad for, at vi var så forudseende.

I første halvår af 2016 lavede SKAT’s rekrutteringspartnere 600 ansættelser. 

SKAT’s medarbejdere er guf for andre virksomheder

Noget andet, Anders er glad for, er SKAT’s position på de sociale medier:

Det er et strategisk valg at bruge de sociale medier så meget, som vi gør. Det, vi har set i de seneste år, er, at det er blevet arbejdstagers marked. Vi er i stor konkurrence med andre både private og offentlige virksomheder om nye medarbejdere og vi har erkendt, at vi skal gøre os umage i fremtiden. Men heldigvis er vi godt med, fordi vi er så aktive i den digitale branding af SKAT som arbejdsplads. 

SKAT har mange gode ting at byde på. Stærke faglige miljøer og udfordringer, en familievenlig kultur og karriereudviklingsmuligheder i særklasse, men desværre er der også ind imellem nogle af SKAT’s bedste medarbejdere, der bliver snuppet af især private virksomheder:

Når man starter i SKAT er læringskurven stejl. Den viden og ekspertise, man får som medarbejder i SKAT, er der også mange private virksomheder, der efterspørger. Det er vi på den ene side meget stolte af, men på den anden side også lidt ærgerlige over. Vi vil selvfølgelig helst fastholde vores dygtige folk.

Det er ikke nogen hemmelighed, at én af de største udfordringer, særligt i Københavnsområdet, er lønniveauet:

Vi er ikke markedsførende på lønnen og det kan vi af gode grunde heller ikke være. Det er jo borgerne og virksomhederne, der betaler vores løn.  Men personaleomsætningen i Københavnsområdet er for høj efter vores egne standarder og en af forklaringerne på det, er netop lønnen. Derfor har vi indset, at vi indenfor specifikke jobkategorier bliver nødt til at ramme markedsniveauet.

Medarbejderoplevelsen, bop bop

HR i SKAT, herunder Anders og hans team, er meget opmærksomme på at sikre gode medarbejderoplevelser, men det er, indrømmet, sværere end normalt i det nuværende klima:

Vi har et klart formål, som mange er tiltrukket af, ligesom mange er glade for det høje, faglige niveau. Historisk set har alle vores medarbejdere været stolte af at være ansat i SKAT, men det er klart, at den stolthed er under pres fra de historier, der cirkulerer. En del af vores medarbejdere siger i en intern klimaundersøgelse, at de ikke er så stolte, som de har været. Nogle af dem begynder endda at fortie, hvor de er ansat, fordi de ikke orker flere spørgsmål fra omgivelserne.

Men det er ikke kun det ydre pres, der slider på medarbejderne. Også de mange, interne forandringer stresser organisationen:

Der har længe været mange, store forandringer. Vores medarbejdere savner, at tingene falder lidt til ro. Nu står vi igen overfor en større omorganisering [SKAT skal splittes op i en række mindre enheder], og misforstå mig ikke, jeg synes personligt, det er det eneste rigtige at gøre, men lige nu går alle og venter på den nye struktur og hvordan, de selv kommer til at passe ind i den. 

Anders er overbevist om, at den nye struktur vil reducere kompleksiteten, hvilket i sig selv vil betyde en bedre medarbejderoplevelse, og med hensyn til den dårlige omtale i medierne, er der også tænkt over, hvordan man imødegår den, både i HR afdelingen og i direktionen:

Vi er selvfølgelig rigtig ærgerlige over den dalende stolthed, men det mener vi godt, at vi kan gøre noget ved. Det, som direktionen ønsker, er, at vi sætter fokus på, hvor dygtige vi i realiteten er til at løse vores kerneopgave. 

Anders fortsætter:

Alle mennesker har brug for at være stolte over de ydelser, de selv og deres organisation leverer til kunderne eller i vores tilfælde: til borgerne og virksomhederne, og vores medarbejdere har god grund til at være stolte. Vi har en gruppe dygtige mennesker ansat, og fremadrettet skal vi bare sørge for at levere et virkelig godt produkt. Og for at være helt ærlig, så er jeg ikke i tvivl om, at det nok skal lykkes for os.

Performancedrevet ledelse

Udover forenklingen af organisationsstrukturen og genetableringen af stoltheden over at være dygtige til at løse kerneopgaven er SKAT’s ledere i samarbejde med HR partnerne ved at implementere en model for performancedrevet lederskab for derigennem at forbedre medarbejderoplevelsen:

Performancedrevet ledelse kan for mig at se blive rygraden i at få genskabt motivationen og engagementet. En stor del af konceptet går ud på at etablere en tæt dialog mellem lederen og de enkelte medarbejdere, så alle oplever, at netop deres bidrag er vigtigt og i fokus.

For Anders handler performancedrevet ledelse især om, at alle skal vide, hvad deres aktie er i SKAT’s overordnede strategi:

Modellen kræver, at lederne taler med deres medarbejdere om, hvorfor og hvordan medarbejderne løser opgaverne, og den kræver, at lederne formår at beskrive værdien af hver enkelt medarbejders bidrag. Modellen forudsætter altså nærværende ledelse og et skarpt fokus på både resultater og adfærd.
  
Til mit spørgsmål om, hvorvidt SKAT’s ledere har ressourcer til at tage en tæt og hyppig dialog med deres medarbejdere, svarer Anders pragmatisk:

Det er muligt, at vi kommer til at nedtone andre HR processer i en periode, så lederne kan koncentrere sig om dette ene forhold. SKAT er en supertanker, men jeg er sikker på, at vi med performancedrevet ledelse kan skabe fremtidens ledelse og fremtidens kultur i SKAT, som vil betyde, at vi får en stolt arbejdsplads og en velsmurt maskine, som er i stand til at levere en kerneydelse af høj værdi. Derfor er det vigtigt for os, at vores ledere giver modellen mest mulig opmærksomhed. 

HR

Anders og jeg har ikke talt så meget om HR afdelingen, men på falderebet spørger jeg Anders, hvordan HR er organiseret. Der er i alt seks enheder i den nuværende HR organisation. I HR partner teamet, som er en ud af de seks enheder, er der 10 medarbejdere, og det er ikke svimlende i forhold til, at der er over 6.000 mennesker ansat i SKAT, men til gengæld laver HR partnerne hverken administration, jura eller rekruttering, men koncentrerer sig, ligesom hele SKAT, om deres kerneopgave, som i deres tilfælde er at understøtte lederne ude i forretningsområderne:

De fleste af dem, jeg har i HR partner teamet, kunne tage min stol, hvis de ville. Jeg er ikke bange for at ansætte folk, der er bedre end mig, og jeg lærer noget nyt af både HR partnerne og rekrutteringspartnerne hver eneste dag. Det er et stort privilegium for sådan én som mig.

***

Jeg forlader SKAT med en tro på, at det nok skal lykkes Anders og hans kolleger i og udenfor HR at få genskabt en arbejdsplads med stolthed og højt medarbejderengagement. Medarbejderne i SKAT har været grueligt meget igennem, men det lyder også som om, at der både bliver tænkt og handlet for at gøre fremtiden en hel del lysere end fortiden.

Det er en god begyndelse.

Og hvad der også begynder om præcis fjorten dage, er den næste artikel i miniserien om gode medarbejderoplevelser, hvor Steen Wung-Sung, Director, Customer & Process i Tryg, blandt andet vil løfte sløret for, hvorfor han mener, at kundeoplevelsen er et spejl af medarbejderoplevelsen.

Eller hæng på ved at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.