5 skarpe trends: arbejdsliv, ledelse og HR i 2017

Året 2016 er ved at være slut og for min del kan jeg ikke komme i tanker om et mere tumultarisk år. Nogensinde. 

Og det gælder både personligt, da jeg i 2016 besluttede at sige mit helt almindelige job op for at springe ud i den langt mere usikre og underlige tilværelse som selvstændig, og for verden i al almindelighed, der blev beriget med Brexit, Donald Trump, Pokemon Go og Anders Samuelsen som Danmarks nye udenrigs- og Facebookminister.  

SKAT blev ramt af den ene skandale efter den anden, forretningslivet vågnede op af sin slummer og begyndte at råbe 'digitalisering' og 'disruption' fra tagene, mens Ida Auken etablerede sin Siri kommission og vi fik en innovationsminister. Slemme Uber blev slået hjem, Margrethe Vestager lovede Google gigabøder og Angela Merkel holdt sammen på Europa.

Og i 2016 kunne vi også læse om, at nogen, der kalder sig Moderniseringsstyrelsen, er undervejs med at indføre nye personalepolitikker i det offentlige, som betyder inddragelse af fridage og afskaffelse af den betalte frokostpause, at Københavns Kommune har indkøbt software, der kan klare det meste af personaleadministrationen og at robotterne i det hele taget snart kommer og spiser alle vores jobs.

Det var også i 2016, at Charlotte Mandrup fortalte os, at følelserne ikke skal med på arbejde, at Ole Fogh Kirkeby sagde fra overfor tidens robusthedsfeber og at Laszlo Bock skred fra sit job som HR chef i Google. Endelig var året præget af en kolossal mængde artikler om Millennials generationen (folk født fra cirka 1980 til cirka 1995), af hårde hug til performance management mammutten og af den never ending debat om, hvorfor HR ikke er blevet vigtige, værdige og værdiskabende endnu. 
        
Hvad kan der så snart ske i 2017? Er der overhovedet mere tilbage? 
Her er mine forudsigelser for 2017.

1. Det går omsider og lige på falderebet op for verdens politikere, arbejdsgiverforeninger og fagforeninger, at vi er på vej mod en jobløs fremtid

Ja, det er det, vi er, og derfor bliver 2017 det skelsættende år, hvor man begynder at tale om noget, der strækker sig ud over indeværende valgperiode eller næste regnskabsår. 

Jeg hørte for et par uger siden en podcast fra P1 Business, hvor Jens Klarskov fra Dansk Erhverv og HK's formand Kim Simonsen talte om fremtidens arbejdspladser. På baggrund af en rapport, som HK formanden selv havde bestilt og som uheldigvis viste et kommende og ret omfattende jobtab, appellerede han til arbejdsgiversiden om at udvise samfundssind og ansvarlighed, når ni tiendedele af hans medlemmer lige om lidt bliver overflødige i automatiseringens hellige navn.

HK formanden så derfor gerne, at arbejdsgiverne sørger for at få uddannet og opkvalificeret de overflødige masser i takt med, at overflødigheden opstår. Den appel gled Klarskov selvfølgelig af på, for incitamentet for at investere i ny teknologi er som regel ikke at øge udgifterne, men at reducere dem.  

Den lader jeg lige stå et øjeblik og det gør jeg sammen med spørgsmålet: og hvad skal de så uddannes til? 

Hvad skal HK's medlemmer uddannes til, når kontorrobotter klarer det meste af kundeservicen, ledelsesbetjeningen og økonomiarbejdet? Skal de alle sammen lære at kode? Og hvad skal taxachaufførerne uddannes til, når 3x78 bliver disruptet af en selvkørende Uber taxaflåde og Teslas nye delebilsapp? 3x78 forsvinder sådan set, puf! så hvem er det helt præcis, der skal tage ansvar for chaufførernes fremtidige kompetenceniveau?  

Det ender jo nok med at blive dem selv, måske i samarbejde med fagforeningerne eller en app til netop det formål, men det bliver saftsuseme ikke i samarbejde med arbejdsgiverne. 

Skal vi ikke se at blive fornuftige og lade 2017 blive året, hvor vi begynder at tale om det her? Det er på høje tid.

2. Det går omsider og lige på falderebet op for virksomhederne, at de bliver nødt til at investere i noget teknologi, som beriger folks arbejde og øger organisationernes viden om deres medarbejdere 

Jeg kan ikke sige det tit nok: få nu for hulen sat noget sjov strøm til jeres processer. Få gjort understøttelsen af det daglige arbejde intuitiv, legende og vedkommende. Mål jeres medarbejdere i hoved og røv, men gør dem til konger og dronninger over deres egne data.      

Det er utroligt, at vi ved mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere. Det er utroligt, at HR data er så urene, sammenlignet med andre typer data, virksomhederne råder over. Det er utroligt, at vi har interfaces og touchpoints, designet lækre, lokkende og imødekommende for vores kunder, og en medisterpølse fra Bilka (uden tilbehør) til vores medarbejdere.   

Jo større det teknologiske gap bliver mellem det, vi tilbyder vores kunder og det, vi tilbyder vores medarbejdere, desto mere komisk bliver det. Vi vil gerne sende signaler om en moderne virksomhed ud i omgivelserne, men indadtil lever vi som om, det nye årtusinde ikke er kommet frem. Vi tilbyder tempo, døgnåbne selvbetjeningsløsninger og empowerment til vores kunder, men træghed, beslutningstragte og udstrakt afhængighed af systemets velvilje til vores medarbejdere. Hvor længe mon det går?

Det gør det ikke ret meget længere, hvilket bringer mig frem til trend 3:

3. Det går omsider og lige på falderebet op for virksomhedslederne, at verden er blevet transparent - også de dele af den, der ikke plejer at være det

Det er muligt, at virksomhedslederne ikke gider være på Facebook, men det gider deres bror, deres børn og deres medarbejdere. Og de kommenterer og laver opdateringer og liker ting og sager. Det gør de også på LinkedIn, Instagram og Twitter, ligesom de kommenterer artikler fra Børsen, business.dk og finans.dk med deres Facebook profiler. Og det kan man jo ikke følge med i, alt det, og det skal man heller ikke, men det, man skal vide, er, at hvis der er noget, der skurrer indenfor i virksomheden, skal vi andre nok komme til at høre om det før eller siden.

Derfor bliver 2017 året, hvor det erkendes, at transparens er et vilkår. Mennesker i toppen af hierarkiet har altid skullet vise en vis form for imødekommenhed overfor medier og journalister, men kommunikationen og informationen til omgivelserne har altid været forholdsvis styret og tilrettelagt. Den kontrol er væk.

Jeg gentager: den kontrol er væk.

For nu er det os alle sammen, der har adgang til alle de digitale platforme og sociale medier, vi gider være på, og her kan alle andre lytte med, når vi ytrer os. Og man kan selvfølgelig sætte sin HR afdeling til at lave politikker og pålægge sanktioner for at indkapsle problemet, men det hjælper ikke meget at fyre Grethe nede fra receptionen, hvis hendes opslag om, at hun er ked af at arbejde i en frygtbaseret kultur, allerede er blevet delt og liket femhundrede gange.

Så er det for sent og toget er kørt. Talenterne holder sig væk, og hvis alt går galt, gør kunderne det samme. 

Derfor bliver 2017 året, hvor det accepteres, at man ligeså godt kan opføre sig ordentligt, fordi det egentlig er meget nemmere at gøre det end at forsøge at kontrollere noget, der er ukontrollabelt. 

4. Det går omsider og lige på falderebet op for HR afdelingerne, at deres virksomheder vil forandre sig radikalt over de næste par år - eller helt forsvinde

Vi kan kalde det alt muligt, digitalisering, Industry 4.0., the second machine age, og dybest set er det bare change management as usual, men så alligevel ikke, for den type forandring, de fleste organisationer står overfor, er en 3. grads transformation. Der er ikke bare tale om en omrokering af et parti kasser i organisationsdiagrammet, om indkøb af et nyt ERP system eller om udfasning af en gammel produktlinje.

Der er tale om, at man måske er i en helt anden branche lige om lidt, at ens primære produkt ikke kan sælges for penge længere eller at efterspørgslen på ens services helt forsvinder. Hvad skal man så? Ja, så skal man være et andet sted, gøre noget andet, skabe værdi på en anden måde.

Og det kræver en HR afdeling, som forstår at gøre overgangen fra et kendt organisationssetup, præget af en overvejende industriel tankegang, til et nyt setup, som vi ikke ved så meget om endnu bortset fra, at det er både ekstremt datadrevet og ekstremt relationsdrevet, så lydefri og sømløs og smertefri som overhovedet mulig. 

Strukturerne vil ændre sig, kulturerne vil ændre sig, organiseringen af arbejdet vil ændre sig og i midten af det hele står en stor gruppe mennesker, som skal have en hånd med at komme godt med over i den nye organisation - hvis de da overhovedet skal være i en organisation i fremtiden.  

For det skulle ikke undre mig, om mange af os bliver freelancere. Hvordan fagforeningerne i øvrigt vil gribe det an, er et godt spørgsmål. Hvis halvdelen af Kim Simonsens medlemmer i HK siver, fordi de ikke er i én af de to ekstreme - og åbenbart eneste mulige - positioner, en fastansættelse, henholdsvis en arbejdsløs tilstand, hvad sker der så med hans fagforening? 

Den bliver i bedste fald mindre, i værste fald overflødig.

5. Det går omsider og lige på falderebet op for lederne, at deres managementforpligtelser overtages af teknologien og at der derfor kun er den relationelle trænerrolle tilbage

Det er ikke sikkert, at denne erkendelse kommer på en bestemt dato i 2017, men den kommer, tro mig. En stor del af de opgaver, der klistrer til lederrollen i dag, bliver støt og roligt overtaget af software. Software vil overvåge og rapportere om KPI'er og nøgletal, software vil overvåge og rapportere om medarbejdernes gøren og laden og software vil levere fornuftige grundlag for ledelsesbeslutningerne. 

Forestil dig Kamilla. Hun er mellemleder i en større virksomhed og hun er på vej til arbejde i sin selvkørende bil. I bilen har Kamilla sin virtuelle assistent Sirius med (i et ur, en telefon, en chip i albueleddet) og de to har følgende samtale i bilen: 

Jeg er lidt træt idag, siger Kamilla til Sirius, har du et godt råd? 

Sirius er parat (det er den slags altid) og svarer derfor med det samme:

Jeg bemærker, at du ikke har fået nok REM søvn i nat. Jeg foreslår, at du får noget morgenmad, så snart du møder ind, for at øge dit energiniveau.

Okay, tak, siger Kamilla, hvordan ser min dag ud?

Du har et møde med den nye kundedirektør klokken 11. Hun er som regel forbeholden i starten af en samtale, men stil hende et åbent spørgsmål og smil, så plejer hun at tø op. Jeg har også lagt mærke til at Rasmus, din koordinator, har et ændret socialiseringsmønster og lavere produktivitet efter han kom tilbage fra sin sygefraværsperiode i sidste uge. Det bør du nok følge op på.

Kamilla nikker.

Skal jeg booke et møde med Rasmus allerede nu? spørger Sirius. 

Og det kan Kamilla selvfølgelig ikke sige nej til, for det er det, hendes lederjob handler om. Nu.

***

HR Forretning er slut for i år, men vender selvfølgelig stærkt tilbage i 2017. Tak til både mine faste abonnenter for at læse med og tak til dem, der bare kigger forbi.

Hvis du missede min artikel om den bedste julegave, en leder kan give sine medarbejdere, kan du læse den her. 

Du kan også abonnere på bloggen ved at skrive din e-mail adresse her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

Farvel til et tumultarisk 2016 og må 2017 blive et spændende, sjovt og givende år for både dig og mig - og for alle dem, vi kender. 

Engagement er bare skide barnligt

Googler man 'engagerede medarbejdere' får man næsten en halv million hits og ordet 'engagement', der som bekendt staves ens på dansk og engelsk, giver 450 millioner resultater. 

Der er altså nok at gå i gang med, hvis man vil vide noget om sagen, og hvis ikke man var bekymret, før man begyndte at læse de 450 millioner artikler, skal man nok være det, når man er færdig.

Det manglende engagement blandt verdens lønmodtagere, som blandt andet Gallup har dokumenteret, er nemlig et af de hotteste emner rundt omkring i virksomhederne og i HR afdelingerne lige nu. Ikke engang bekymringen over knapheden på talent overgår bekymringen over de uengagerede hængerøve, der dasker rundt i vores organisationer.

Hvem der dog kunne luge disse kedelige typer ud fra starten, så vi kun havde folk med friske, røde kinder og en I can do it attitude på vores arbejdspladser. 

Hvem der dog kunne slippe for at skulle gætte på, hvad der motiverer den ene og den anden type, når alle ved, at de fleste af dem i bund og grund kun motiveres af pauser og fritid. 

Hvem der dog kunne få alle dem, der hellere vil engagere sig i kattevideoer på Facebook end i deres arbejdsopgaver, til at teleportere sig selv over i et andet solsystem eller endnu bedre: helt over til konkurrenten.    

Hvorfor er engagement vigtigt?

I den fremragende bog Målbar HR, som Thomas Hedegaard Rasmussen er forfatter til, er én af bogens cases at undersøge sammenhængen mellem engagement og kundetilfredshed.

Ved at sammenholde kundetilfredshedsdata med data fra de interne undersøgelser af medarbejderengagementet, der måler 'ansattes motivation og tilfredshed', kunne Hedegaard Rasmussen i sit daværende job i A.P. Møller-Mærsk vise, at der er en stærk korrelation mellem engagement og kundetilfredshed og for så vidt, den eksterne forskning 'har etableret, at det er ansattes motivation og tilfredshed, der kausalt driver kundetilfredsheden' (og ikke omvendt, forstås), så er der ikke ret meget tvivl om, at det er værd at investere lidt energi i sine medarbejderes engagement.

I et anden nylig offentliggjort undersøgelse slår Simon Svegaard fra ISS fast, at medarbejderengagementet korrelerer med kundeoplevelsen med en faktor 0.55, hvilket betyder, at styrken af den statistiske forbindelse mellem de to forhold er 30 procent. Alt over 26 procent anses for at være en stærk forbindelse og derfor er sandsynligheden for, at de to forhold samvarierer, overvældende høj. 

Engagerede medarbejdere giver altså bedre kundeoplevelser og dermed kunderne en større tilbøjelighed til at forny deres kontrakter med ISS og det samme kan man egentlig sige om medarbejderne, for de engagerede medarbejdere er ikke lige så tilbøjelige til at forlade virksomheden, som de uengagerede medarbejdere er. Både kundernes og medarbejdernes løbende kontraktfornyelser med virksomheden påvirker påviseligt bundlinjen i gunstig retning hos ISS.

At engagement er vigtigt for blandt andet gode kundeoplevelser og dermed bedre kommercielle resultater kommer nok ikke bag på ret mange, men lad mig introducere den engelske psykologiprofessor Rob B. Briner, der forholder sig overordentlig skeptisk til værdien af medarbejderengagement, eller medarbejderoplevelsen, om man vil, og engagementets betydning for den individuelle performance. 

Man kan måske hævde, at relationen mellem engagement og kundeoplevelsen og relationen mellem engagement og performance ikke er den samme relation, men jeg vil alligevel tillade mig at inddrage Briners argument, da jeg mener, at en god kundeoplevelse mere eller mindre er udtryk for en god performance i den pågældende situation.

Engagement er opfundet af en flok halvstuderede røvere

Den grundlæggende præmis for bekymringen over et eventuelt manglende engagement er, at engagement er godt og det vil vi ha'. 

Engagement indebærer glæde, trivsel og ikke mindst højere produktivitet og bedre forretningsresultater. Engagement er derfor den gyldne vej til mere output for samme input og hvilken CEO ved sine fulde fem kunne ikke tænke sig det?

Men ved vi overhovedet, hvad engagement er, og hvis vi gør, kan vi så tillade os at slutte, som de to herrer ovenfor gør, at det også fører til bedre præstationer?

I artiklen What is employee engagement and does it matter?: An evidence-based approach stiller Rob B. Briner netop det spørgsmål.

For det første, konstaterer Briner, er ingen enige om, hvad engagement er. Pt. florerer der mere end 50 forskellige, akademiske definitioner på engagement og mens nogle af disse fokuserer på konkret adfærd, så siger andre, at det handler om attitude og commitment, mens andre igen hævder, det er et spørgsmål om følelser.  

Briner konstaterer, at der med andre ord er tale om en værre begrebsmæssig redelighed:

This mess should profoundly trouble all of us. Without a clear and agreed definition of engagement we literally do not know or understand what we’re talking about or what we’re doing.

Når man kigger ordenligt efter, så giver de forskellige definitioner på engagement alle associationer til andre, ældre (og derfor usexede) begreber om medarbejdertilfredshed, jobinvolvering, commitment og motivation.

Briner er en no bullshit professor og derfor opstiller han følgende to muligheder:

Engagement er en helt ny idé: og hvis det er tilfældet, skal engagement defineres mere præcist og på en måde, der viser, at det vitterlig er noget helt anderledes og nyt. Dernæst skal der indsamles dokumentation for, at engagementmålinger faktisk måler det samme helt anderledes og nye.

Engagement er ikke en ny idé: og hvis det er tilfældet, skal konceptet omgående katapulteres ud i rummet sammen med resten af de uengagerede medarbejdere, for det eneste et nyt ord om et allerede eksisterende, idémæssigt indhold bidrager til, er forvirring.

Lad os nu antage, at engagement faktisk findes som et selvstændigt og velafgrænset koncept, at engagement findes som en helt ny idé. I givet fald kommer det næste luskede spørgsmål til HR afdelingerne:

Forårsager øget engagement øget performance? 

Er der med andre ord en kausal relation mellem engagement og performance? Kan engagement med sikkerhed siges at gå forud for performance, og forårsager variationer i engagement tilsvarende variationer i performance?

Det korte svar er, ifølge Briner, at der ikke er publiceret nogen form for kvalitetsmæssig forsvarlig dokumentation for, at der består en kausal relation mellem engagement og performance. Der er vist en svag sammenhæng mellem jobtilfredshed (et af de ældre, usexede begreber) og performance, men selv her, er der ingen, der med sikkerhed tør udtale sig om, hvorvidt pilen peger i den ene eller den anden retning:

Organisational psychologists conducted many studies that correlated job satisfaction with performance. The results consistently showed low or no correlation between the two. In some cases, there was low correlation only because performing well made employees more satisfied, not because employees worked harder because they were satisfied.

Engagement hører måske slet ikke hjemme på en arbejdsplads

Ovenpå den lyseslukkerbesked trænger du måske til noget mere opmuntrende, men der bliver jeg nødt til at skuffe dig. For det bliver værre endnu.

Med min rationelle, nye hjerne er jeg nemlig overbevist af Rob Briners argument, men med min intuitive, gamle hjerne er der noget, der ikke går op i Briners dygtige dissekering af engagmenthysteriet. 

Det er muligt, endda sandsynligt, at engagement er et latterligt vin-på-nye-flasker ord og at det slet ikke findes i virkeligheden, men hey, kan du mærke forskel på, hvordan du løser en opgave, du synes, er the shit og hvordan du løser en opgave, der er ligeså spændende som at hænge i en motorvejskø? 

Mærker du nogen forskel på variationer i dit præstationsniveau, alt efter om du er i et miljø, der er præget af frygt og et miljø, der er præget af tillid? 

Mærker du dine kreative juicer flyde lige frit i alle situationer på din arbejdsplads? 

Nej, det gør du ikke, og derfor ER der sådan noget som engagement eller passion eller begejstring eller ild i os mennesker. 

Det findes, men spørgsmålet er, om din arbejdsgiver overhovedet er interesseret i dit engagement, når alt kommer til alt? Om engagement overhovedet hører arbejdsverdenen til - eller om det snarere skal udleves i hallen, hvor du træner miniputterne hver lørdag, eller i din nebengeshäft som forfatter af festsange?

Engagement er nemlig skide barnligt

Alle vil have mere ud af deres medarbejdere. Man kan aldrig få nok, sådan er det. 

Hvis vi glemmer Briner et øjeblik og antager, at erhvervspsykologerne i en nær fremtid kan fremlægge solid dokumentation for, at engagement har en effekt på de individuelle præstationer, hvad følger så med? 

I synonymordbogen angives disse ord som passende synonymer for ordet engagement:

• glød 
• begejstring
• ihærdighed
• ildhu
• iver
• lidenskab
• nidkærhed
• passion

Bemærk tre ting: 

• mange af disse ord konnoterer noget barnligt
• mange af disse ord konnoterer noget irrationelt
• og mange af disse ord konnoterer i det hele taget noget ubehageligt

Helt ærligt, hvem fanden vil have en ivrig medarbejder? For ikke at tale om om nidkær kollega? Det er der da ingen, der vil have. 

Vi kan godt tåle en (behersket) begejstring på arbejdspladsen, men så er det da kun, fordi budgettet blev nået. Vi tåler (lidt) glød i kinder og øjne, men, gud forbyde det, ikke i handlinger og ord. Og vi kan også godt tåle (en vis) ihærdighed, så længe den ikke kammer over i en stædig holden-os-op på et et eller andet, vi mente i sidste uge. 

Vi tåler til gengæld ikke passion eller lidenskab, det er simpelthen for åndsbollet. Vi har en virksomhed at drive, ikke et kunstakademi eller et datingsite. 

Jeg har personligt mødt et par stykker af de engagerede medarbejdere, Briner ikke vil kendes ved, i løbet af min karriere. Og - det afslører jeg nu - de fleste af dem blev anset for vanskelige. Man tåler dem akkurat, men kun fordi engagementet ofte ledsages af en eller anden overlegen viden, kunnen eller indsats, man ikke lige kan gå ud og hente ude i byen.

Engagement har en side, som er den direkte antitese til det, som mange arbejdspladser nødig vil være foruden, nemlig keeping up appearances. Engagement har en nejhat-side, en brokkeside, en stædig kamelside, en armenene-over-kors side, en helt igennem barnlig side.  

Derfor er mit råd: vær karrig med dit engagement, det er muligt, alle arbejdsgivere siger, de vil have det, men de ved ikke, hvad det er, de ønsker. 

***

Smid endelig dine kommentarer, hvis du har noget på hjerte, eller del indlægget med nogen, du holder af eller er engageret i på den ene eller den anden måde. 

Indtil vi ses igen, kan du læse nyt fra min blog på min hjemmeside Point of HR:

• Om teams i trivsel/mistrivsel og hvordan de påvirker hele organisationen
• Om hvordan du tiltrækker de bedste talenter
• Om hvordan du laver verdens bedste rekrutteringsproces

Du kan også bare abonnere på bloggen her ved at skrive din e-mail i feltet:

Abonner på bloggen:

Powered by

Jesper Outzen: Meningen med arbejdet

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med deltagerne at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her, om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her og om Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, her.

***

At opleve mening med ens arbejde er et væsentligt aspekt i gode medarbejderoplevelser, og fordi ingen andre, jeg kender, har så meget forstand på mening i arbejdslivet, har jeg bedt Jesper Outzen om at runde serien af.

Jeg forestiller mig en verden, hvor de fleste mennesker oplever formål og mening på arbejdspladsen.

Sådan siger Jesper på årets sidste officielle sommerdag, hvor han og jeg mødes og taler om mening på Cafe SnikSnak i Odense. 

Jesper er netop i gang med at skrive på sit nye foredrag om Det meningsfulde arbejde, som handler om, hvorfor det med mening er så vigtigt for os mennesker, især når vi er på arbejde. Det er ingen hemmelighed, at vi bliver ulykkelige, hvis vores liv mangler mening, men at vi bliver demotiverede og uproduktive, hvis vores arbejde ikke opleves som meningsfuldt, er måske knap så kendt.

Det store hvorfor

Jesper er oprindelig multimediedesigner, men han har også en bachelor i medialogi fra Aalborg Universitet (Esbjerg) og en mastergrad i oplevelsesledelse fra RUC. Siden 2004 har Jesper været selvstændig og de seneste par år har han suppleret entreprenørtilværelsen med et side gig som ekstern underviser på IBA i Kolding. 

Hvis Jesper selv skal sige det, så er omdrejningspunktet i hans karriere, kernen i det, han gør, professionel formidling. Og det er ikke noget tilfælde, at det netop er rollen som formidler og foredragsholder, Jesper primært identificerer sig med, for at lære og lære fra sig hver dag resten af livet, er formålet med Jespers virke:

I 2011 fandt jeg ud af, at det var mere interessant at undervise mennesker end det var at være selvstændig social medie geek. Senere samme år faldt jeg over Simon Sineks bog Start With Why og den bog gjorde, at det lykkedes mig at definere mit eget ’hvorfor’. Mit hvorfor er, at jeg tror på at lære og lære fra mig hver dag resten af livet. Og det gælder både privat, i fritiden og på jobbet.

Og Jesper fortsætter:

Jeg har identificeret og defineret noget, som mange andre ikke har, men jeg kan anbefale alle at finde deres eget hvorfor, for det er verdens bedste og mest rationelle beslutningsværktøj. Hver gang man stilles overfor en ny mulighed, skal man holde muligheden op imod sit personlige why. Hvis der er overensstemmelse mellem den mulighed, jeg får, og det jeg selv tror på, falder valget positivt ud. Hvis det modsatte er tilfældet, bliver muligheden valgt fra.

Ligesom vi alle har brug for at finde vores eget why, vores individuelle formål i livet, har vi også brug for at vide, hvilket why, den virksomhed, vi er ansat i, udspringer af:

Medarbejdere, der ikke er engagerede, har det dybest set sådan, fordi de ikke forstår, hvorfor de gør det, de gør. De får at vide, hvad de skal gøre, men ikke hvorfor. Undersøgelser fra Gallup viser, at 87 % er uengagerede i deres arbejde og det er de blandt andet, fordi de ikke kan se meningen med det, de laver.   

Når folk mister oplevelsen af mening og formål i arbejdslivet er det ofte fordi, den virksomhed, de er ansat i, selv har glemt formålet undervejs:

    

Alle virksomheder er sat i verden for at udrette noget. Omsætning, salg og vækst er effekter af det arbejde, der bliver lavet for at realisere formålet, men er ikke formålet i sig selv. Der sker dog tit det undervejs i en virksomheds udvikling, at ’hvad [skal vi opnå]’ får stigende fokus, mens ’hvorfor [skal vi opnå det]’ glider i baggrunden. Det er ærgerligt, for det er grundlaget og formålet, der inspirerer mennesker og ikke kravet om tre procents vækst i næste budgetår. Misforstå mig ikke, der er ikke noget i vejen med vækst og profit, man begår bare en meningsmæssig fejl, hvis man ikke sætter den slags ambitioner ind i en meningsfuld kontekst.   

Tilsvarende har mange virksomheder en vision, som er så propfuld af floskler, at Jesper omtaler den type vision statements som en ’ledelsesmæssig helgardering’:

Hvis man tager en masse fine ord med, går det nok ikke helt galt. Ord som ’størst’, bedst’ og ’innovativ’ indgår ofte i visionen. Til gengæld er der ikke ret mange, der gør sig den ulejlighed at besvare spørgsmålet: hvorfor skal vi være størst/bedst/innovative? Er det fordi, det er en trædesten på vejen til at udrette det, vi virkelig er sat i verden for at udrette, eller er det fordi, det styrker vores ego og øger vores indtjening?      

Og Jesper tilføjer:

Der er som sagt ikke noget galt med at være stolte eller tjene penge, det er faktisk godt, men det bliver endnu bedre, når man er stolt og tjener penge, fordi man gør en positiv forskel for nogen eller noget udenfor virksomhedens parkeringsplads. Og indenfor, for den sags skyld.

At have et arbejde eller være en arbejdskraft

At opleve mening i arbejdslivet er nogle af os beskåret, men langt fra alle. Mening er ifølge Jesper en meget subjektiv og meget individuel oplevelse:

Det, der giver mening for dig, giver ikke nødvendigvis mening for mig.

Men når mening er så individuel, hvordan skal vi så skabe mening for vores medarbejdere? Skal vi opfinde 1.385 forskellige meninger, som HR systemet fortæller os, er det antal ansatte, der er ved udgangen af indeværende måned?

Det er selvfølgelig en umulig opgave, og det er heller ikke det, vi skal fokusere på. Det, vi derimod skal, er at gøre vilkårene for den individuelle meningsskabelse gode. Forskningen dokumenterer, at de betingelser, der skal være opfyldt for at mennesker oplever mening på jobbet, er muligheden for at:

• bruge sine særlige styrker 
• yde et væsentligt bidrag 
• gøre det i et produktivt arbejdsfællesskab  
• og skabe værdi for kunder og omverden

Fremfor at spørge vores medarbejdere; 'Er dit arbejde meningsfuldt?' skal vi i stedet stille medarbejderne spørgsmål som disse:

• hvilke personlige styrker har du?
• hvilke af dine personlige styrker bidrager du med i dit arbejde og hvordan?
• har du andre styrker, du godt kunne tænke dig at bidrage med? 
• i hvilken grad skaber du og dit team værdi for jeres kunder og omverden?

Spørgsmålene kan stilles til alle, lige fra ham, der fejer gården, til hende, der sidder på hjørnekontoret, for uanset, hvem man spørger, vil svarene afsløre, om det pågældende menneske oplever sit arbejde som meningsfuldt.

Mening er ikke forbeholdt topchefer og vidensarbejdere. Mening er for alle, også for grøftegravere:

Forestil dig, at du er grøftegraver. Du har fundet din egen teknik, som virker godt for dig, og du bliver generelt betragtet som en ekspert i at grave grøfter. En dag ansætter din arbejdsgiver en gruppe procesoptimeringsspecialister og de møder op for at analysere dit arbejde og for at udvikle en metode til at forbedre dit output. Når den nye metode er færdigudviklet, skal du trænes i at bruge den. Metoden indebærer, at din skovl skal hælde i en lidt anden vinkel end den vinkel, skovlen havde, dengang du selv bestemte. Samtidig får du en chef, som skal overvåge dig og sikre, at du bruger den nye metode rigtigt og ikke glider tilbage i de gamle rutiner. 

Det, der er sket, er, at du er gået fra at have et meningsfuldt arbejde til at være en meningsløs arbejdskraft.   

I overgangen fra at have et arbejde til at blive en arbejdskraft mistes meningen for grøftegraveren. Tab af mening er prisen for effektivisering. 

Hvad der ellers mistes, når man laver rangordning af teoretikere og praktikere, splitter arbejdet op i atomer og trækker skabeloner ned over det, der er tilbage, er engagement. For at være engagerede kan vi ikke nøjes med at være udførende, vi skal også være medskabende.

For lidt og for meget mening

Et af de spørgsmål, jeg virkelig brænder for at stille Jesper, er dette:

Hvis jobbet er så meningsfuldt, at man næsten oplever det som om, man er del af en meningskult, anerkender du så, at der kan være en downside – f.eks. ved udstødelse af kulten?

Til dette svarer Jesper, at vi lige skal have styr på, hvad vi taler om, for mening kommer i forskellige udgaver:

• kosmisk mening, altså meningen med det hele
• livsmening, meningen med lige netop mit liv
• lokal mening, for eksempel meningen med mit parforhold og mit arbejde
• situationel mening, som er meningen med de forskellige situationer, vi kommer i, og som vi forsøger at fortolke og forstå 

Det er altså hverken kosmisk mening eller livsmening, vi taler om, når vi taler om det meningsfulde arbejde, men derimod lokal mening. Arbejdet hverken kan eller skal udgøre hele vores meningsunivers, men det er faktisk muligt at få en meningsoverdosis:

Hvis dit arbejde giver for meget mening og du bliver fyret, falder hele dit meningsunivers sammen. Arbejdet er simpelthen blevet meningen med det hele – og det må det ikke. Arbejdet er kun en del af din livsverden, ikke hele din livsverden.   

     

Ligesom man selv har et ansvar for at sørge for, at meningen med arbejdet ikke kommer til at fylde hele ens liv, har man også selv et ansvar, hvis der er for lidt jobmening til stede.

Som eksempler på, hvordan man selv kan være med til at skabe mening i arbejdet, fortæller Jesper historien om fabriksarbejderen, der hver dag konkurrerer med sig selv om at blive en lille smule bedre end i går, og historien om rengøringsmanden på hospitalet, som hver dag bruger lidt tid sammen med én af patienterne:

På en stue på et hospital ligger der en dreng, som har været indlagt i 6 måneder. På et tidspunkt forlader drengens far stuen for at ryge en cigaret. I mellemtiden bliver den lille drengs stue gjort ren. Rengøringsmanden spørger drengen om, hvordan han har det og henter noget vand til ham. Det gør drengen glad. I rengøringsmandens jobbeskrivelse står der ingenting om interaktion med patienterne, og ud fra jobbeskrivelsen kunne han ligeså godt gøre rent på en tøjfabrik. Men for rengøringsmanden har arbejdet to sider, det han skal gøre og det han har lyst til at gøre. Det, han skal gøre, er at gøre rent, det, han har lyst til at gøre, er at få patienter til at føle sig godt tilpas. Og tilfældigvis er det, han har lyst til at gøre, i overensstemmelse med det, hospitalet siger, de er sat i verden for at udrette, nemlig at fremme sundhed, kurere sygdomme og lindre lidelser.

Det, der giver rengøringsmanden mening i jobbet, står ikke i hans jobbeskrivelse. Det er noget, han giver væk uden, at han er tvunget til det. Alene fordi det giver mening. 

At rengøringsmanden samtidig bidrager til hospitalets overordnede formål, gør ikke hans handlinger mindre betydningsfulde.  

Oplevelse af mening i jobbet er altså en kombination af:

• de rette betingelser og rammer (styrker, bidrag, fællesskab, skabe værdi for omverden)
• indholdet, hver enkelt frivilligt tilfører jobbeskrivelsen 

Ansvaret for mening er med andre ord delt mellem kontekst og individ, mellem arbejdspladsen og den enkelte medarbejder. Mening er et fælles anliggende.

Mening og ledelse

Det råd, som Jesper giver til dem, der har mistet eller er ved at miste meningen med deres job, er derfor:

Hvis du har gjort, hvad du kunne for at finde mening i dit nuværende job, men det ikke lykkes for dig, fordi du for eksempel er vokset ud af rollen, så se på, om der ikke er andre steder i din organisation, hvor du kan bruge dine styrker. Det er i første omgang dit ansvar at gå til din chef og fortælle, hvordan du har det. Herefter er det dit og din chefs fælles ansvar at finde en ny udfordring, så du igen føler, at du gør gavn for kolleger, virksomhed, kunder og omverden og der igen er mening med dit bidrag. 

Men hallo, bliver det ikke lige lovlig guitarklimprende her?

Nej, for mening er ikke bare nice at have. Hver enkelt medarbejders oplevelse af mening med hans eller hendes job har en gunstig indflydelse på både produktivitet og resultater:

Dem, der kan se meningen, er fem gange så effektive og produktive som dem, der ikke kan.    

Derfor bør mening ikke være noget, man som leder eller HR professionel tager let på. Jespers råd til ledere er at få fokus tilbage på det, virksomheden er sat i verden for at udrette og i det hele taget bruge flere lederkræfter på at snakke med medarbejderne om, hvorfor de skal løse en given opgave fremfor alene at fokusere på, hvad opgaven går ud på eller hvordan medarbejderne skal løse den.

Jespers råd til HR professionelle er at få indarbejdet de fire meningskatalysatorer – bruge styrker, yde bidrag, opleve fællesskab og skabe værdi for omverden – i alle HR programmer og processer.

Når ledere og HR beslutter at arbejde sammen om at styrke vilkårene for hver enkelt medarbejders meningsdannelse, kan virksomhederne forvente et engagement, som vil få Gallups researchere til at spærre øjnene op, næste gang de laver en undersøgelse.  

Og glem så ikke, at du som leder først kan skabe mening for andre, når du kan skabe mening for dig selv. Du er kun leder, hvis der er nogen, der følger dig, ikke fordi de skal, men fordi de har lyst.

***

Dette var den sidste artikel i efterårets miniserie om gode medarbejderoplevelser. Hvis ikke du har fået nok af Jesper, kan du følge ham på LinkedIn, Twitter, Instagram og Facebook eller du kan besøge hans Facebookside eller hans hjemmeside.  

Du kan også følge bloggen ved at skrive din e-mail adresse her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Selvom serien om medarbejderoplevelsen er slut for denne gang, kommer der stadig masser af trends, nyheder og meninger om moderne HR, ledelse og organisationsudvikling i tiden fremover. 

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning. 

Steen Wung-Sung: Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her og om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her. 

***

Jeg mødte Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, i forsikringsselskabet Tryg første gang i 2014. Jeg var blevet bedt om at sige noget om HR data og analytics på Syddansk Universitet og Steen, som dengang var chef for HR teknologi & rapportering i Tryg, forekom mig at være en perfekt sparringsmakker i den sammenhæng.

Derfor opsøgte jeg Steen og han sagde til mig dengang:

Forudsætningen for at måle HR aktiviteters effekt på forretningsresultaterne er, at HR reelt forstår forretningen og evner at bryde forretningsmålene ned til organisatorisk og menneskelig adfærd.

Steen mener stadig det samme, kan jeg godt afsløre allerede nu. HR handler om forretning, men, og det er vigtigt, vejen til god business slår ofte et stort slag forbi gode medarbejderoplevelser og dermed gode HR og ledelsespraksisser. ’Bløde’ praksisser påvirker faktisk omsætning og salg, og det er ikke grebet ud af den blå luft, det er noget, Steen har belæg for at sige:

I Tryg har vi bevist, at der er en sammenhæng mellem udvikling af medarbejdernes kompetencer, kundernes oplevelser og salgsresultaterne. Det er ikke noget, vi har hørt til en HR konference, det er noget, vi kan dokumentere.

Og Steen fortsætter:

Når kompetencemål bliver ligeså vigtige som salgsmål, er HR lykkedes. Vi har vist vores ledere, at der er en sammenhæng mellem medarbejderudvikling og kommercielle resultater, og det er det, der gør, at HR får en fast plads ved bordet i de fora, hvor der diskuteres kundeoplevelser og resultater.

Evaluering er en præmis for udvikling

Steen Wung-Sung

Ud over en fortid i Danske Bank og Grønlandsbanken har Steen de seneste ti år gjort karriere i Tryg med en ligelig fordeling mellem Finans og HR og har siden februar i år stået i spidsen for kunde og procesdivisionen i et af Trygs forretningsområder, Skade DK. 

Jeg tror ikke, det er for meget at sige, at Steen er en sjælden fugl i HR, hans finansielle baggrund taget i betragtning, og den analytiske og forretningsmæssige tilgang er da heller ikke noget, Steen lægger skjul på:

I HR er det som om, at det ikke er velanset at tale om, at vi er her for at vores virksomhed skal tjene penge gennem fokus på vores kunder. Men det er altså en grundlæggende præmis, for ellers er vi her ikke. 

Når det er sagt, lægger Steen dog også vægt på, at medarbejderne oplever, at deres individuelle bidrag er forbundet med et højere, fælles formål og at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens mål og visioner og den enkeltes opgaver. Dette forudsætter fuld transparens om, hvornår man er en succes:

Vi snakker alt for lidt om det her i virksomhederne, om, hvordan den enkeltes bidrag påvirker det overordnede formål. Det skal vi tale meget mere om i fremtiden. Det er jo ikke kun Accenture og Deloitte, der har opdaget, at en årlig samtale mellem medarbejder og leder ikke holder, det ved vi andre også godt [de to toneangivende konsulenthuse afskaffede begge deres traditionelle Performance Management systemer i løbet af året].

I Tryg har man gennem implementering af en ny HR platform sikret, at den røde tråd er til stede for alle medarbejdere uanset jobfunktion og at der samtidig er masser af transparens:

Indenfor hvert forretningsområde er hver enkelt medarbejders individuelle mål synlige for kollegerne via platformen. Det gør, at man har mulighed for at hjælpe hinanden med at nå målene, hvilket også er det, der sker i praksis. Evalueringen af, hvor godt man rammer sine mål, er til gengæld ikke offentlig, men en fortrolig dialog mellem leder og medarbejder, og årsagen til, at vi evaluerer, er ikke, at vi ønsker at slå folk oveni hovedet eller kontrollere dem, men at vi mener, at evaluering er en præmis for udvikling og udvikling er en præmis for opnåelse af forretningsresultater.  

I Tryg er man gået fra en ensidig ’hvad’-model – hvad skal du opnå – til en kombineret ’hvad-og-hvordan’ model – hvad skal du opnå og hvordan kommer du derhen:

Den kombination, der fører til resultater, er viden plus holdninger plus adfærd. Adfærd er traditionelt et undervurderet område, men vi har sat fokus på det, fordi vi ved, hvor meget adfærd påvirker kundeoplevelsen. Den opfølgning, de enkelte ledere laver på deres medarbejderes performancemål, handler ikke kun om at konstatere i hvilket omfang, medarbejderne når deres mål, men i ligeså høj grad om at italesætte den adfærd, der skal til for at medarbejderne oplever succes med deres indsats. 

Kundeoplevelsen og medarbejderadfærden er ifølge Steen tæt forbundne og man kan ikke arbejde med det ene aspekt uden at arbejde med det andet: 

                   

I min optik hænger de to ting uløseligt sammen, men de færreste arbejder holistisk med de her ting. Man starter med at beskrive, hvad det er for en oplevelse, man gerne vil give sine kunder, men for mange, stopper det der. Det næste skridt er selvfølgelig at beskrive, hvilken medarbejderadfærd, der fører til de ønskede kundeoplevelser og implicit, de ønskede finansielle resultater, men det er en svær øvelse, og mange kommer aldrig til det. 

Men helt ærligt, og her mener jeg, at HR burde spille en meget mere fremtrædende rolle, kundens oplevelse er et spejl af medarbejdernes viden, holdning og adfærd og vores opgave som HR professionelle og som ledere er at klæde medarbejderne på til at agere i den sammenhæng. Når nu vi ved, og samtidigt kan føre bevis for, at de medarbejdere, der er klædt ordentligt på til opgaven giver bedre kundeoplevelse og samtidigt skaber bedre forretningsresultater, hvorfor er det så, at de fleste fortsat tænker i siloer og ikke i hvordan tingene hænger sammen på tværs?

Og Steen runder af:

Omsorg for medarbejdernes udvikling er ikke pjat, det er den direkte vej til fornuftige, kommercielle resultater. 

Det tager tid at skabe mening

Lederne i Tryg havde ikke alle lige nemt ved at se fidusen i at definere mål for deres medarbejdere, da de blev stillet overfor opgaven første gang. De, der kunne se idéen og som lykkedes med at bruge de personlige udviklingsmål som et middel til indfrielse af forretningsmål, blev imidlertid hurtigt overbevist om værdien. 

Og selvom selve målfastsættelsen i stor udstrækning er et soloprojekt for den enkelte leder, er vurderingen af hver enkelt medarbejder et fælles ledelsesansvar:

Når vi laver vores årlige people review, taler hele ledergruppen om, hvordan de hver især evaluerer deres medarbejdere og får gruppens input. Ledelse bliver på den måde et fælles anliggende og de forskellige evalueringer bliver ofte nuanceret af lederkollegernes opfattelser. 

Ledelse er efter Steens mening et fælles ansvar, som der bliver taget alt for let på. Enten fordi man ikke ser nødvendigheden, eller fordi man drukner i hverdagens opgaver. Derfor udbyder Steen spontant:

Vi taler alt for lidt sammen. Også indbyrdes i ledergrupperne rundt omkring. Engang imellem burde vi tale sammen i en uge om, hvordan vi skaber mening for vores medarbejdere og for os selv. At skabe mening og retning tager tid. Vi skal prioritere den tid. Jeg er helt sikker på, at det kan betale sig at bruge tid på hinanden, at det er godt givet ud.

Og Steen fortsætter:

Hvis vi vil have medarbejderne til at følge en strategi, skal vi bryde strategien ned og gøre den meningsfuld for alle. Hvis vi vil gøre det daglige arbejde meningsfuldt, skal vi acceptere, at der skal afsættes tid til at beskrive samspillet med kunden, så medarbejderen ved, hvornår han eller hun er en succes.          

For Steen er det vigtigt at vide, hvordan hans eget bidrag hænger sammen med virksomhedens overordnede formål, og det er det for de fleste mennesker, men:

Nogle medarbejdere går på arbejde, fordi de elsker det, de laver, andre går på arbejde for at overleve. Sådan kan det i al fald godt virke nogle gange. Uanset udgangspunktet, så tror jeg, at når det giver mening for alle, hvorfor vi er her og hvad vi laver, så opstår der magi i en virksomhed. Jeg håber, at den transparens, vi har skabt for Trygs ansatte med vores nye HR platform, er med til at bidrage til meningsskabelsen for den enkelte og dermed med til at sikre gode medarbejderoplevelser.

Steen tilføjer med et skævt smil:

Og så må vi se, om der også kommer magi ud af det. 

Vi ved, vi bliver disruptet

For nylig gik Tryg ud og sagde, at de ville invitere startup scenen indenfor på deres hovedkontor i Ballerup. Mod et symbolsk beløb kan iværksættere få et skrivebord i The Camp og bruge Trygs øvrige faciliteter samtidig med, at de får mulighed for at samarbejde med såvel andre iværksættere som med Trygs egne, tunge kapaciteter:

Vi ved, vi bliver disruptet, vi ved bare ikke hvornår eller af hvem. At invitere potentielle disruptors ind i hjertet af vores virksomhed er nok det klogeste, vi kan gøre lige nu. Og så håber vi selvfølgelig, at de her dygtige startup folk kan hjælpe os med at se, hvad det er, der rammer os, før det sker.  

I andre lande shopper kunderne allerede nu deres forsikringer på internettet og Steen er ret sikker på, at forsikring i fremtiden bliver ekstremt individualiseret:

I dag forsikrer man et hus eller en bil ud fra blandt andet det postnummer, huset eller bilen hører til i. I fremtiden bliver det ikke postnummeret, men den enkelte, der via wearables bliver forsikret. Det vil sige, at risikovurderingen og dermed præmien vil blive kalkuleret og justeret på basis af den personlige adfærd og ikke ud fra, om man bor i 2200 eller 8000. 

Udover at Steen er overbevist om, at forsikringsbranchen bliver disruptet, er han heller ikke i tvivl om, at HR afdelingen bliver det. Spørgsmålet er bare hvordan:

Gig-økonomien bliver, hvis den bliver så omfattende, som nogle siger, HR afdelingens død. Jeg kan godt se, at det er en meget tillokkende idé at købe de bedste konsulenter til alle typer roller i virksomheden, men omvendt vil jeg fastholde, at der må være en core, noget, du ikke kan købe dig til.

Det, som Steen hentyder til, er kultur. Kulturen er vigtig for enhver virksomhed, skulle man synes, og kultur er ikke noget man kan købe på en freelanceplatform:

Jeg føler mig ikke overbevist om, at alle skal være freelancere i fremtiden og personligt tror jeg, at det kommer til at gå langsommere end mange synes at mene. Der er en enorm fragmentering på vej, det er jeg med på, men det kan være, den finder et andet udtryk, end vi kan se lige nu. Mennesket er socialt. Vi kan ikke bare bryde alt ned til mindste enheder. Tingene vil blive sammensat på nye måder, vi bare ikke har opdaget endnu.

Én af de måder er måske at invitere frie fugle i form af selvstændige innovators ind i hjertet af en stærk kultur, som den, de har i Tryg. Hvad der kommer ud af det partnerskab, ved vi ikke endnu, men det er helt sikkert, at for Steen er tilhørsforholdet til en kultur et afgørende parameter i den samlede medarbejderoplevelse. Mennesket er socialt og det holder det ikke op med at være lige foreløbig.

Logisk burde HR og marketing passe sammen  

Én af de ting, HR allerede nu kunne blive markant bedre til, er at stille spørgsmål, både til sig selv og til den forretning, HR er en del af:

Hvorfor gør vi det, vi gør? Hvordan hænger tingene egentligt sammen? Hvorfor er for eksempel HR og marketing to forskellige enheder, når nu begge enheder har et mål om at skabe gode kundeoplevelser og mere salg? Evnen til at være nysgerrig og stille spørgsmål ud fra et mål er overset, men er efter min mening en af de vigtigste kompetencer i en HR funktion.    

I forlængelse af dette kunne HR også blive bedre til at stille spørgsmål til sine egne spørgsmål:

Hvorfor skal vi for eksempel stille alle de her spørgsmål i medarbejderundersøgelserne? Hvad er formålet med hvert enkelt spørgsmål? Hvad vil vi gerne opnå? Hvordan passer spørgsmålene ind i en forretningsmæssig kontekst? Jeg tror ikke, at der er ret mange HR funktioner eller virksomheder, der ved det - eller tænker over det, for den sags skyld.  

Og nu mens vi er i gang, så er der også noget andet, der undrer Steen:

Man gennemfører en masse erhvervspsykologiske tests undervejs i rekrutteringsforløbet, men når folk er blevet ansat, glemmer man alt om de styrker, man fik sat ord på i dialogen om testresultaterne. Det giver jo ikke mening. Hos os er vi begyndt at integrere testresultaterne i folks personlige udviklingsplaner, så der er en struktur og en rød tråd, som øger den enkeltes opfattelse af, at her er der tænkt over tingene, her giver det mening at være mig. 

Strukturerede udviklingsplaner koblet til mål giver efter Steens opfattelse en bedre medarbejderoplevelse, fordi medarbejderne oplever, at de bliver taget alvorligt og fordi udvikling og mål bliver sat i en fælles, meningsfuld kontekst. Men denne meningsfulde kontekst afspejles ikke af den traditionelle organisationsstruktur, hvor arbejdet med kundeoplevelsen og arbejdet med medarbejderudvikling varetages af adskilte, organisatoriske enheder. 

Dette afholder dog ikke Steen fra at lege med tanken om, at marketing og andre kundevendte funktioner som hans egen rykker tættere sammen med HR:

Vi kan ikke tage kundeoplevelsen alvorligt uden også at tage medarbejderoplevelsen alvorligt. For mig er det to sider af samme sag, men jeg har flere gange erfaret, hvor svært det er. Logisk burde marketing og HR passe sammen, men de gør det ikke altid i praksis.

Ifølge Steen vil en klassisk marketingdirektør eller CRM chef have et stærkt fokus på kunderne, men vil til gengæld ikke skænke medarbejdernes kompetencer mange tanker. For HR direktøren er det noget nær omvendt. For at opbygge et fornuftigt partnerskab kræver det altså, at den person, der står i spidsen for at integrere HR og marketing, har en vision, der er så stærk, at den kan køre på tværs af det hele:

Det er stærkt visionsdrevet og det er meget personafhængigt.

Marketing har historisk kæmpet (og i stort omfang vundet) den samme kamp, som HR er i gang med at udkæmpe nu, nemlig at få opbakning til sine investeringsplaner. Men den udfordring har Steen og hans team med baggrund i konkrete resultater et kvalificeret bud på, hvordan man imødegår:

For mig handler people analytics om at sætte sine HR data ind i en finansiel og kundemæssig kontekst. Vi ved intuitivt, at medarbejderne betyder temmelig meget for vores virksomheds overordnede performance, men der er altså stor forskel på at have en fornemmelse af noget og så at have dokumenteret sammenhængen. Jeg kan klart anbefale det sidste.

I fremtiden vil sammenhængen mellem kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen forhåbentlig få en hel del mere opmærksomhed, da det er forståelsen af denne sammenhæng, der løfter hensigtserklæringer om gode kundeoplevelser til reel praksis. Mange af os skal lige et spadestik dybere end vi er vant til, for som Steen afslutningsvis siger:  

Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden.

***

  

Hvem, der også går et spadestik dybere, er professionel formidler og foredragsholder Jesper Outzen, som om knap to uger vil dele sine tanker om, hvorfor det er så vigtigt at have mening i arbejdslivet og hvad et meningsfuldt arbejde betyder for medarbejderoplevelsen.

Hæng på ved at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

eller kom forbi igen søndag d. 13. november til det sidste indlæg i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet eller dele artiklen med dine venner.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.