Den perfekte dag i en HR chefs liv

Forestil dig Henriette. Henriette er HR chef i en større, dansk virksomhed og for nylig oplevede hun den helt perfekte dag. 

Det her var, hvad der skete.

06:30
iPhonen spiller en melodi og Henriette rækker hurtigt ud efter den for at afbryde alarmen. Inden hun træder ud af sengen, tjekker hun sin e-mail og et mirakel er indtruffet: der er ikke kommet nye mails siden klokken 23:30 i går aftes, hvor hun tjekkede mailen sidst. Der er heller ikke beskeder, kommentarer eller spørgsmål på Slack, Messenger, Snapchat, Instagram, Twitter, LinkedIn, Facebook eller Whatsapp. Verden er for en gangs skyld stille og Henriette er fri til at rejse sig fra sengen, let om hjertet og uden hængepartier, uden at skylde nogen noget.

07:45
Det er sommerferie, så der er fremdrift på motorvejen. Ingen uheld, vejarbejder, flettefejl eller gale mennesker. Alting kører, også bilerne, og Henriette kommer på arbejde en halv time før, hun plejer. Hun har fået 30 minutter foræret, 30 minutter hun kan bruge på en længere frokost, et privat telefonopkald eller en samtale med sine børn. 

08:15
Henriette træder ind i firmaets reception, hvor hun tilfældigvis møder sin chef, Kristian. Kristian spørger, om hun har tid til et spontant møde og hun nikker. Hvorfor ikke? Hun har jo lige fået en halv time foræret. De sætter sig ind på Kristians kontor og han indleder samtalen med at sige, at han sætter stor pris på Henriettes og HR teamets indsats. Deres bidrag til virksomhedens resultater er ligeså uimodståeligt som det er uimodsigeligt og han vil derfor foreslå, at HR afdelingens budget øges markant i det kommende regnskabsår.  

09:15
Henriette mødes med sine HR Business Partnere og resten af teamet og stemningen bærer præg af morgenens samtale med Kristian. Der er mange forslag til, hvad det øgede budget kan bruges til, men den idé, som vinder mest opbakning, er et øget fokus på digitalisering og analytisk HR. Med en større investering i ny HR teknologi og flere analytiske profiler bliver HR afdelingen den mest evidensbaserede funktion i virksomheden. 

11:00 
Henriette arbejder med de slides, hun skal præsentere for bestyrelsen om et par uger. Kristian spurgte hende allerede for en måned siden, om hun ville fortælle noget om deres nye onboardingkoncept, som har halveret tiden fra nyansatte starter i det nye job til de bemestrer jobbet. Henriette skal især understrege den produktivitetsgevinst, som programmet har medført, i sin fremlæggelse. For Kristian er det vigtigt at have bestyrelsens fortsatte opbakning til hans prioritering af de menneskelige aspekter af forretningen, og derfor inviteres Henriette hyppigt ind til møderne for at præsentere de resultater, HR afdelingen opnår.  

12:15
Henriette holder frokost med én af sine medarbejdere, der er på barsel. De har sat god tid af, to timer, så Henriette er sikker på, at der er ro til at fastholde en stærk relation. Under frokosten hører Henriette om alle de mange, nye ting, en førstegangsmor oplever, og til gengæld hører Henriettes barslende medarbejder om HR afdelingens øgede budget og alle de spændende muligheder, det giver til næste år, hvor den unge mor er tilbage i sit job igen. 
       
14:30
En medarbejder i produktionen skal opsiges. Medarbejderens leder kommer 5 minutter før fremfor et kvarter inde i den planlagte afskedssamtale, og Henriette og lederen gør klar til at møde medarbejderen. Den opsagte medarbejder bliver naturligvis chokeret og ked af meddelelsen, men lyser alligevel op, da han får at vide, at der er hyret professionel hjælp, betalt af virksomheden, til den kommende jobsøgning, og at der betales fuld løn til han finder et andet job. 

15:00
Marketingchefen stikker hovedet ind på Henriettes kontor for at takke for de intelligente KPI'er, han og hans team har fået i år, og som HR afdelingen har hjulpet med at udvikle. De nye KPI'er giver mening, de er ikke indbyrdes modstridende og de måler ikke bare, hvad marketingfolkene opnår, men også hvordan. Efter de nye KPI'er blev indført, er der bare kommet en helt anden, lækker stemning i marketingafdelingen og marketingchefen tænker med gru på, hvor de ville være uden HR. 

15:45
Finansdirektøren ringer til Henriette og spørger, om de kan stikke hovederne sammen om et projekt, hun brænder for at gennemføre. Finansdirektøren har en ambition om, at den næste årsrapport skal indeholde supplerende værdiopgørelser til dem, regnskabsloven foreskriver. For eksempel har hun overvejet at inddrage deres talentmasse, ledelseskraft og den generelle kvalitet af deres HR processer i præsentationen af virksomhedens immaterielle aktivmasse. Finansdirektøren spørger, om Henriette vil sætte sig for bordenden i den projektgruppe, der skal arbejde med den nye rapporteringsmetode.

16:30
Henriettes arbejdsdag er slut. Lige før hun slukker sin computer, ser hun en mail, Kristian har sendt ud til hele koncernen. Fremover er det no go at besvare e-mails eller arbejdsrelaterede beskeder på andre platforme efter klokken 19:00. Eneste undtagelser er, hvis bygningen brænder, virksomhedens systemer er blevet hacket eller der er shitstorm på Facebook. Henriette griber sin taske, råber hej til de medarbejdere, der stadig arbejder, og suser hjemad. Idet hun sætter sig ind i bilen, får hun en SMS. Den er fra produktionschefen i en konkurrerende virksomhed. Han vil bare sige, at han takker ja til det jobtilbud, hun gav ham for nylig. Han kan starte om seks uger.

*** 

Utopi og fjolleri? Bestemt, men hvis man kan tænke det, kan man gøre det, ikke?

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

       

Det er kvindernes skyld og stop så det følelsestyranni på vores arbejdspladser!

I forbindelse med udgivelsen af en ny bog kom ledelsesrådgiver og mindfulness ekspert Charlotte Mandrup i denne uge friskt på banen med budskaberne:

Følelsestyranni på jobbet fører til stress og Væk med den feminine og familiære ledelsesstil.

Det er forfriskende, for ikke at sige nødvendigt, at nogen ind imellem tager sig sammen til at forholde sig kritisk til den selv- og indforståethed, de færreste af os kan sige sig fri for at blive fanget i fra tid til anden. 

Derfor er det som sådan glædeligt, at Charlotte Mandrup mobiliserer sit mod til, eller også falder det hende bare naturligt, at sige ting som:

• vi har ikke krav på at have et meningsfyldt arbejdsliv
• arbejdspladsen er blevet det sted, hvor vi søger livets mening
• i dag går folk ned med stress, hvis de får en dårlig medarbejderevaluering
• nutidens ledelsesform er alt for indfølende og omsorgsfuld

Er vi alle bare en flok forkælede middelklasseløg? 
Kræver vi for meget af vores arbejdsgiver og vores chef?
Hvorfor er det ikke ok at have et meningsløst arbejde?
Er vores ledere blevet for omsorgsfulde og kvindagtige?

Det er kvindernes skyld

Charlotte Mandrup opfordrer os alle, både medarbejdere og ledere, til at stramme hængeballerne og være lidt mere saglige og rationelle, når vi er på arbejde. Det såkaldte følelsestyranni daterer hun historisk til tidspunktet for kvindernes indtog på arbejdsmarkedet*, for det er kvinderne, der har taget følelserne og forventningen om relationer med ind på arbejdspladserne. 

Og følelser og tætte relationer, fastslår Mandrup, hører ikke hjemme på en arbejdsplads. 

For min skyld behøver man ikke at være best pals med sine kolleger eller slyngveninde med sin chef, og personligt er jeg langt mere interesseret i at høre om, hvad mine kolleger mener om specifikke, faglige udfordringer end at høre om, hvad de lavede i weekenden. 

Men jeg anerkender også, at det for nogle - uanset køn - er ugens højdepunkt, når de foran en respektfuldt lyttende gruppe kolleger får mulighed for at fortælle historien om, hvordan de lykkedes med at servere en blæret treretters menu lørdag aften for naboparret eller hvordan de, i en desperat heldagsregnsituation og against all odds, gennemførte deres første halv-marathon i Bjæverskov og omegn. 

Disse historier er vigtige mellem kolleger, for de bidrager til vores forståelse af hinanden. Hvad vi brænder for, hvad vi kæmper for. Og vi brænder og kæmper alle sammen for noget, både mænd og kvinder, ligesom begge køn har brug for følelsesmæssig anerkendelse. 

Vi er nok forskellige køn, men vi er ikke forskellige arter.
    

Livet er ikke rationelt

Hvis jobbet ikke giver os hele livets mening, så overreagerer vi og bliver eksistentielt angste og får stress. 

Sådan cirka er Mandrups ræsonnement og det forklarer jo alt. 

Eller også forklarer det ingenting.

For jobbet er ikke hele livets mening, det vil jeg give Mandrup ret i, men jobbet er bestemt en del af livets mening. Det er en del af meningen med vores eksistens, at vi på den ene eller den anden måde bidrager til slægtens fortsatte overlevelse og udvikling. Og i den ligning indgår vores job, det, vi tænker, det, vi tror på, det, vi kan, det, vi gør. 

Der indgår også andre elementer, bevares, men at sige, at jobbet bare er et tilfældigt påhæng, vi skal forholde os rationelt og sagligt til, som vi forholder os til DSBs køreplan for linje H, er besynderlig asynkront med det, vi efterhånden ved om mennesker og menneskers arbejdsliv.

Vi er mere på arbejde end vi er sammen med vores familie og venner. Og vi er mere på arbejde end vi sidder i linje H. Det betyder, at en stor del af vores liv leves på jobbet og at vi derfor, hvis vi skal følge Mandrups anbefalinger, skal forholde os rationelt til livet selv. 

Det synspunkt er der andre, der med større eller mindre held har forsøgt at fremføre undervejs i filosofihistorien, og det er fint, men vi kan ikke se bort fra, at det er et grundvilkår, at vi er også er irrationelle og behovsdrevne mennesker ligesom det er et grundvilkår, at vi skal dø. 

Vi kan ikke rationalisere de grundlæggende, menneskelige vilkår og drifter bort, hvor meget vi end gør os umage og hvor meget vi end kunne ønske os, at vi kun skulle have med det at gøre, der er helt mekanisk og rent intellektuelt.

Det mekaniskes dominans  

Den hede fantasi om et menneskeligt produktionsapparat, der også opfører sig som et apparat, lever stadig i bedste velgående i vores organisationer, og på den måde har Mandrups budskab per definition medvind, men hvis du spørger mig, er det ikke en fantasi, der er værd at investere mere i. Lad os hellere tage afskrivningen nu og få gjort tabet op.

For det er ikke de mange feminister og de mange følelser, der skaber frustrationer, stress og angst, det er det mekaniskes dominans. 

Det er det daglige overgreb på den menneskelige faktor fra et miljø, som forudsætter, at det mekaniskes iboende regelsæt og alt, hvad der følger med af forudsigelighed, velsmurthed og saglighed, kan overføres direkte til menneskers arbejdsliv. 
  
Det kan det ikke, og det er denne umulighed, vi slås med i vores organisationer og som Mandrup stædigt ser bort fra. 

Problemet er ikke, at krammeriet har taget overhånd, problemet er, at vi forsøger at gøre noget muligt i et umuligt set up. Vi forsøger at kramme et flow chart.

Rationalet

Charlotte Mandrup vil gerne appellere til mindre omsorg og en mere professionel adfærd på arbejdspladsen, og det er hun i sin gode ret til at gøre, men jeg savner i den grad evidens, for ikke at tale om fornuftige ræsonneringskæder.

Mandrup siger for eksempel i en af artiklerne, at vi lægger al livets mening ind i arbejdssituationen og dette er en fejlvurdering, som gør medarbejderne til svæklinge, fordi vi ikke længere tror på, at vi selv kan vende den dårlige udvikling.

Øh, nå?

Der er noget i hele denne ophobning af påstande, som gør det samlede budskab, den samlede konklusion, meget lidt overbevisende. Eller også er det en række udeladte mellemregninger, der gør argumentationen så pudsig, som tilfældet er. Jeg kan ikke vide det, men det bliver ikke bedre her: 

Det ligger i vores dna, at vi i ægteskabet og i de nære familiemæssige relationer står hinanden bi. Den følelsesmæssige tilknytning har vi nu lagt over på jobbet og med den en forventning om, at arbejdspladsen derfor også står os bi og til hver en tid vil os det bedste. Men det er et falsk løfte. For på jobs risikerer man jo både at blive fyret, omplaceret eller også bliver chefen det, hvilket fundamentalt ændrer på vilkårene. Og det risikerer man at gå helt ned med flaget over, hvis man, som mange gør i dag, forventer, at der i jobbet ligger en slags følelsesmæssig kontrakt om, at vi lige meget hvad er der for hinanden, siger hun.

Mit problem med sådan en udtalelse er, at den er faktuelt forkert. Den ville måske være spændende og passende i 1970'erne, men i dag står de færreste af os hinanden bi gennem hele livet, ligesom meget få forventer, at deres arbejdsgiver er der for dem no matter what. Det er noget decideret vrøvl, at vi alle sammen sidder og tror, at alt er ubetinget, uforanderligt og til evig tid. 

Hvis vi skulle tro på det, skulle vi ikke have læst en eneste avis, googlet en eneste undren eller været på et eneste socialt medie de seneste ti år.  

Når jeg læser de forskellige interviews med Charlotte Mandrup, får jeg en fornemmelse af, at det, hun er bedst til, er at tale om ikke-trends og ikke-problemer og at hun på vejen er hoppet ind i en tidsmaskine og rejst fire-fem årtier tilbage for at tale de gale hippier til rette. 

Jeg vil takke Charlotte Mandrup for en helt speciel oplevelse i denne uge og så vil jeg takke Anne Frost for at bringe mig på sporet. Du kan læse Anne Frosts LinkedIn post om kærlighed og andre gode sager på arbejdspladsen her. 

Fyr den af i kommentarfeltet, hvis du har noget at tilføje, som jeg har glemt, eller du mener noget helt andet.  

****

NOTE *denne faste vending i sproget giver associationer til en hær, der er på march og sultne efter at erobre territorium, der retmæssigt tilhører andre.

Jeg siger det bare.    

Abonner på bloggen:

Powered by

Jeg elsker siloer og HR afdelingen er for fed

Sådan udtalte Stine Bosse sig ikke til business.dk forleden. I stedet var overskriften på interviewet med Bosse:

HR skal væk fra direktionen

Gys! 

Nu har vi kæmpet for lige netop den plads i et par generationer eller noget i den retning og med et enkelt svirp med pisken og en velanbragt oneliner får Bosse sat en stopper for flere idéer i den retning. 

Men vent lige engang. Hvis man hører ordentlig efter, hvad businesskvinden siger, så er det tæt ved at være det modsatte. Hun siger nemlig, at HR mindsettet skal leve og ånde i hver en leder i organisationen - inklusiv dem i direktionen.

HR er en ledelsesopgave

Stine Bosse var HR direktør i Tryg i en femårig periode og blev sidenhen tilbudt jobbet som CEO. Efter udnævnelsen til CEO nedlagde hun HR direktør stillingen og påtog sig selv HR opgaven. Samtidig opløste hun HR afdelingen og smed HR folkene ud i organisationen, primært i marketing/salg og i økonomi. Et par enkelte blev placeret i et 'strategisekretariat' og så var det vist det.

Jeg kommer til at tænke på et af mine yndlingscitater, som jeg har nævnt før, men som sagtens kan tåle at blive gentaget. Det kommer fra Peter Aalbæk, som for mange år siden udtalte til en dansk avis, at han ikke ville have en HR afdeling, fordi han mente, at det er det samme som at løbe fra sit ansvar som leder. 

HR, sagde han, fungerer de fleste steder som ledelsens skraldespand.

Det er måske det samme, Bosse mener. Og det er på mange måder sandt.

Hvor meget sympati jeg end har for Bosses udmeldinger, er det dog vigtigt at gøre sig nogle overvejelser, før man kaster sig ud i at kopiere modellen fra Tryg.

Som Stine Bosse selv siger i interviewet, så er modellen kun gangbar 

under forudsætning af, at den adm. direktør påtager sig at være den øverste HR ansvarlige.

Hertil kommer, må man antage, at linje- og forretningsledere skal inderliggøre rollen som HR Business Partnere og at de andre, men nye, siloer, som HR folkene bliver spredt til, integrerer og prioriterer de tilstrømmende kompetencer og opgaver i deres samlede strategiske fokus. 

Som jeg hører Stine Bosse, medførte hendes dristige manøvre i praksis, at organisations- og lederudvikling blev integreret med det føromtalte strategisekretariat, løn og rekruttering (?) blev en del af Finans og endelig blev træning og uddannelse et appendiks til marketing. 

Jeg skal ikke gøre mig klog på, om disse påduttede makkerskaber ligger lige til højrebenet. Nogle af dem gør formentlig, nogle gør ikke. Det væsentlige er imidlertid, at man finder en model, som passer til ens organisation og til de ambitioner, man har for organisations- og forretningsudviklingen og dermed for HR arbejdet.

Den ideelle HR funktion

Det, som imidlertid bekymrer mig, er, om HR arbejdet bliver for jasket og udvandet i denne model. For usammenhængende, for useriøst. Den ideelle HR funktion er efter min bedste overbevisning en funktion, som har overblikket. Overblikket over organisationens struktur, processer, relationer, ledelseskraft, kultur og people practices samt, naturligvis, disses relevans for og aktuelle påvirkning af forretningens kurs. Den ideelle HR funktion er fri af særinteresser og arbejder ud fra, hvad der tjener helheden bedst. Den ideelle HR funktion eksekverer på et holistisk grundlag. Og det er ikke et spørgsmål, det er en trosbekendelse.

Det samme gør CEO'en naturligvis. Men hvor mange CEO's har et praktikophold i HR bag sig? Indtil videre ikke mange, selvom det snart kan ændre sig, hvis man skal tro Dave Ulrich. Men indtil vi kommer dertil, altså at toplederen rekrutteres fra HR's langbord, er Stine Bosses løsning tvivlsom. Bosse havde selv god indsigt i HR substansen, da hun valgte at nedlægge HR afdelingen, og havde derfor, må man formode, en fundamental forståelse af de sandsynlige konsekvenser af indgrebet - men hvor mange topledere har det?  

Farlige mellemledere  

Manglende HR kompetencer hos toplederen kan måske endda gå, men hvad så med mellemlederne? Her bliver det farligt, for medmindre man har en gruppe mellemledere, som er super duper og gør Gallups research og vores allesammens erfaringer til skamme, er det vanvittig risikabelt at afvikle HR Business Partnerne. Jeg er ked af at sige det, men ledelseskvaliteten er simpelthen ikke god nok og organisationsarkitekturen er simpelthen ikke smart nok til, at vi kan undvære HR partnerne.

Men jeg  er med på, at HRBP'erne er undværlige i det moment, vi får løst vores lederskabskrise og vores organisatoriske efterslæb. 

Til den tid er der så meget, der bliver undværligt.

Skal vi nu høre om kvinderne igen?

Spørgsmålet er, om kvindelige ledere også kan undværes, for det er en kendsgerning, at det sted i organisationen, hvor glasloftet er tyndest, er i HR. Det vil sige, at det funktionsområde i organisationen, hvor der er størst sandsynlighed for at man som kvinde kan stryge til tops i det verdammte organisationshierarki, er i HR. 

Herefter kommer kommunikation og marketing. 
Men det er nok ikke nogen overraskelse.

The bottom line: hvis man afvikler HR som selvstændigt funktionsområde, afvikler man samtidig den bedste mulighed, kvinder har for at avancere. 

Er vi parat til det? 
Er det klogt?

Jeg vil ikke sige noget om, at man bare kan se på Stine Bosses egen karriere for at konstatere, hvor overvældende ret, jeg har, for det ville være en tarvelig pointe, sagt af en person, som ingenting ved om den sag, og man skal heller ikke holde noget i live, som ikke producerer værdi i sin eksisterende form, men det er en potentielt både meget alvorlig og meget uheldig bieffekt af opløsningen af HR afdelingen, at den eneste lødige, kvindelige leadership pipeline, vi har, dermed elimineres.

Det er på sin vis et problem, som er større end HR's organisering og et problem, som hænger tæt sammen med det andet store problem; vores not-so-great ledelsespraksisser.

Jeg siger IKKE, at kvinder er bedre ledere end mænd. Det eneste, jeg siger, er, at hvis vi holder cirka halvdelen (samt de gamle, de unge, dem med de forkerte navne og dem som ikke ligner mig) ude af betragtning til vores lederstillinger og andre nøgleroller, så bliver feltet immervæk noget begrænset.

Det må man erkende.
Det er matematik.

Der kommer sådan en snert af indavl over det hele.

Den mærkeligste silo i verden

HR er en mystisk enhed. Sådan har det været i al den tid, jeg har været med. Jeg er fuldstændig enig med Bosse i, at der er noget dybt besynderligt i, at man med tiden har udskilt en række kerneledelsesopgaver og placeret dem i en afdeling, som for en stor dels vedkommende udfyldes af mennesker, som aldrig selv har ledet nogen og som stadig har en kultur og et mindset, der er mere optaget af compliance end af business.  

Jeg vil imidlertid ikke gå Bosses vej, men jeg vil gå så langt som til at mene, at HR's nuværende organisering ikke dur. Personaleadministration, HR services og hvad, man nu kalder det, skal udskilles, eller også er det det andet, som skal udskilles. Og så må man finde på noget andet at kalde det. 

Det er sandt, at Employer Branding, talent acquisition og rekruttering har langt mere med marketing at gøre end det har med HR at gøre, men modsat Bosse mener jeg, at der skal etableres nogle samarbejdscirkler mellem marketing og HR på disse områder fremfor nye siloer i siloen. HR data og den kommende eller snarere den nuværende teknologiske revolution i form af Internet of Things, Sociometrics og Big Data finder sine naturlige samarbejdspartnere i Finans, IT og marketing, medmindre man har en Chief Data Officer, og alle former for udvikling af ditten og datten finder samarbejdspartnere i hele organisationen. 

HR samarbejder med alle lag og alle afkroge og hvis man formelt placerer HR rundt omkring i andre faglige enheder, er jeg bange for, at de særinteresserer, der gælder her, får for stor magt. 

Og det ville være en meget stor fejl.


****

Bortset fra det kan jeg betro dig, at jeg er en meget stor fan af Stine Bosse, ligesom jeg er en stor fan af underviseren på mit engelskhold. Ikke fordi de begge er kvinder, men fordi de gider gøre det ekstra, som tvinger os andre til at tænke os om.

Til sidst er der kun at sige, at hvis nogle skal ind i nogle andres siloer, må det være marketing og de andre, der skal ind under HR's autoritet. 

Og så er der vist ikke mere at sige om den sag.  

Abonner på bloggen:

Powered by

Den næste generation af CEO's kommer fra HR

CHRO's (Chief Human Resources Officers) er for nylig blevet udråbt til at være CEO'ens nærmeste allierede - og måske også oplagte efterfølger - i en artikel af Dave Ulrich og Ellie Filler fra Korn Ferry Institute med overskriften CEOs and CHROs - Crucial Allies and Potential Successors. 

Dave Ulrich behøver vist ingen nærmere præsentation, men om Ellie Filler kan jeg sige, at hun er seniorkonsulent i Korn Ferry og ekspert i at rekruttere CHROs til globale virksomheder. De to makkere har taget udgangspunkt i et omfattende datasæt, indsamlet af Korn Ferry, og i Ulrichs og RBL Group's egen research og forskning. 

De bedste topledere har fælles kompetenceregister

Korn Ferrys data viser, at top 10% blandt alle typer topledere, det vil sige både CEO's, CHRO's, CFO's (Chief Financial Officers), CIO's (Chief Information Officers), CMO's (Chief Marketing Officers) og COO's (Chief Operational Officers) deler disse seks karakteristika:

• tolerance overfor flertydighed - befinder sig godt ved at præstere i en kontekst af uvished og forandring og omgiver sig med mennesker, der ikke ligner dem selv
• empati - forstår egne og andres svagheder og styrker og er verdensmestre i at spotte talent
• selvtillid - tør løbe en risiko og træffe en beslutning
• stabilitet under pres - tåler pres uden at flippe ud
• energi - bevarer den fysiske og mentale energi, selv når dagene er lange og udmattende
• tilpasningsevne - tilpasser sig hurtigt forskellige situationer og accepterer mangfoldigheden af synspunkter og indfaldsvinkler 

Man ser altså mere udviklede niveauer af disse adfærdstræk blandt de bedst performende C-people end blandt øvrige, knap så high flying, topledere. 

Hvis vi tager de rene HR kompetencer, så viser Ulrichs forskning til gengæld, at de bedste HR professionelle bemestrer følgende seks roller (som i øvrigt også er afgørende for at lykkes som CEO):

• strategisk angrebsspiller - bidrager til at fokusere den strategiske retning  
• troværdig indpisker - opbygger tillidsfulde relationer til interne og eksterne interessenter
• kapabilitetsudvikler - anerkender kulturens betydning for virksomhedens performance og ændrer den om nødvendigt
• HR innovator og integrator - aligner HR praksisser indbyrdes og med organisationens behov
• forandringsmester - initierer og implementerer forandringer  
• teknologifortaler - bruger workforce analytics og scorecards til at foretage evidensbaserede beslutninger

(Du kan læse mere om de seks roller og Ulrichs seneste bog Udefra og ind her).

Det interessante er, at CEO'en og CHRO'en trækker på det samme kompetenceregister for at få succes i deres respektive roller, og det gør de øvrige executives for så vidt også. Konklusionen er, at på executive niveau minder de forskellige C-profiler mere om hinanden end de adskiller sig fra hinanden og den profil, der, bortset fra COO'en, minder mest om CEO'ens, er: CHRO'en. 

HR damen.

Og ja, jeg må gerne sige dame, for CHRO'en er den af alle executives, der som oftest er en kvinde. Nærmere bestemt er 42% af alle CHRO's kvinder. Herefter kommer CMO'en, som i 17% af tilfældene er en kvinde, efterfulgt af CEO'en, hvis hjørnekontor i 13% af tilfældene bebos af en kvinde. CFO'en ligger nederst i bunken med kun 10% kvinder på denne post.

Lånt fra Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's, hbr.org

Allerede nu kan man måske ane, hvor mange problemer, det vil løse at udpege nogle flere CHRO's til at stå i spidsen for virksomhederne. Det vil i al fald løsne grebet om den manglende kønslige balance rundt omkring på direktionsgangene, ligesom det muligvis vil give bedre strategiimplementering, forudsat det antages og anerkendes, at det er mennesker i organisationen, der eksekverer strategien. 

Den traditionelle vej ind i CEO rollen er gennem salg/marketing, drift eller Finans. Det er imidlertid ikke længere tilstrækkeligt at have indsigt i kunder, produkter og økonomiske nøgletal. For, som de to forfattere skriver:

Creating the right organization is less about structure—roles, responsibilities, and rules—and more about capabilities—that is, talent, leadership, and culture. Drafting an organizational chart that lays out who reports to whom is less important than creating a corporate identity that communicates the expectations of the firm’s brand to customers and the expectations of the firm’s culture to employees.

Andre ligheder og forskelle mellem toplederprofilerne

Vurderingen af de dygtigste topledere er delt op i tre kategorier:

• udadrettet adfærd: ledelse af andre og måden, hvorpå der opnås indflydelse 
• refleksiv adfærd: måden at tænke og træffe beslutninger på
• personlige adfærdstræk: emotionelle præferencer, som indirekte påvirker individets ledelseskompetence 

Hvad angår den udadrettede adfærd og de personlige, emotionelle træk, er der størst sammenfald mellem COO'en og CEO'en. Hvad angår måden at tænke og træffe beslutninger på, er der en meget tydelig overensstemmelse mellem CEO'en og CHRO'ens profiler. 

Samlet set er de bedste CHRO's mere lig de bedste CEO's end både de bedste CFO's, de bedste CMO's og de bedste CIO's. 

Lånt fra CEO's and CHRO's, Korn Ferry Institute

CEO'en har det tilfælles med CHRO'en, at de begge vægter sociale kompetencer højt i deres lederskab. Det gør marketingdirektøren også, mens de tre andre, lidt mere tørre, typer, sakker agterud på socialiseringsfaktoren. Særligt CFO'en har svært ved at hænge på her. Det samme gælder inddragelse og involvering af andre, som både CEO og CHRO prioriterer langt mere end de øvrige profiler, og i særdeleshed langt mere end CIO'en, som ikke ser den store fordel i at involvere andre i sine gøremål og ledelsesbeslutninger.

Hvad angår de emotionelle kompetencer, har CHRO'en og CEO'en det tilfælles, at de er langt mere tilpasse med flertydighed end de øvrige profiler, ligesom de begge lægger stor vægt på et højt energiniveau. Det sidste gør de igen sammen med CMO'en, mens især CFO'en ikke har det store behov for en energisk approach. I øvrigt er det tydeligt, hvad CFO'en angår, at hun eller som oftest han er den, der prioriterer modstandskraft overfor pres mest i sin adfærd og samtidig den, der har mindst behov for at træffe beslutninger på lidt pebrede grundlag.

Det kommer vist ikke som nogen stor overraskelse.   

COO'en er den mest handlingsorienterede af alle profiler og flagrer lidt for sig selv på dette parameter, mens CIO'en er den, der føler sig mindst tilskyndet til handling. Til gengæld er CIO'en sammen med CHRO'en den af alle profiler, der lægger mest vægt på evnen til at rumme kompleksitet, ligesom de to går hånd i hånd i forbindelse med prioriteringen af egen fleksibilitet. CEO'en og CHRO'en er til gengæld enige om, hvor meget kreativitet betyder for udøvelsen af deres job, og her står COO'en helt af, for han eller hun er den, der vægter kreativitet mindst af de seks profiler. Inklusiv CFO'en!

(Undskyld - jeg kan ikke lade være. Det er fordi, jeg holder så meget af dem).

_______________________________________________________


Jeg kan anbefale artiklen Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's fra Harvard Business Review, som kommenterer den nye research fra Ulrich og Filler.

Endelig vil jeg henlede din opmærksomhed på blogindlægget What Gives HR a "Seat At The Table"; The Function or Its Leader?, som er et kort, godt og thought provoking indlæg. 

Kan det virkelig være rigtigt, som forfatteren David Wexler skriver, at:

So, in answer to the question: "What gives HR a seat at the table...its leader, or the function"?, those who are already there; are trusted and value-adding contributors to the CEO, executive team, and Board successfully fulfilling their mandates know the answer. It's the CHRO.

Jeg har altid ment, at det er tæt på umuligt at være en fremragende leder i en dysfunktionel organisation. Det holder jeg indtil videre fast i. Der er ingen tvivl om, at nogle individer kan flytte meget, mens andre kan flytte lidt, men ingen kan gøre det alene.

Som bekendt er Superman i virkeligheden en tegneseriefigur.

________________________________________________________


Hvis det skulle have forbigået din opmærksomhed, vil jeg her på falderebet minde dig om, at det er 1. søndag i advent den førstkommende søndag. Har du adventspakkerne klar til dine kære?

Det har jeg, ligesom jeg har adventspakkerne klar til dig. På søndag åbnes den første låge i adventskalenderen High Five. Bag lågen findes et portræt af en de bedste HR professionelle i Danmark lige nu. Den første bedste er ikke CHRO, men hun har stensikkert noget at byde på, som er ud over det sædvanlige.

Følg med fra på søndag i årets bedste adventskalender, som er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup.

Vi ses på søndag.

Abonner på bloggen:

Powered by

Fremtidens ledere

Hvad synes du om denne overskrift?

Fagbladet Lederne, marts-maj 2014

Måske er jeg naiv, men var det ikke et andet spor, vi var på vej ud af? Et spor, drevet af samarbejde, mening, passion, respekt, formål og fælles mål.  

Nej?

Der skal noget til at forarge mig, men overskriften i det seneste nummer af fagbladet Lederne forarger mig. Og indholdet gør det ikke meget bedre.

En ledelsesrådgiver gør i artiklen meget ud af at forklare, at det er super cool at være en egoistisk leder, for "Hvis du ikke er egoistisk, har du ikke den nødvendige selvtillid med."

Hvad er det for noget vrøvl? 

Egoisme kan ikke sidestilles med selvtillid. Jeg kender masser af mennesker med meget af det ene, men med meget mindre af det andet.  

"At være drevet af egoistiske årsager er derfor sundt" konkluderer ledelsesrådgiveren.

Begrebet egoisme er blevet diskuteret i flere tusinde år af filosoffer og sidenhen også af psykologer. Jeg skal ikke vove mig ud i en diskussion af begrebets historie, men blot konstatere, at vi formentlig alle er egoistiske og det modsatte i mindre eller højere grad. Nogle mener, at alle handlinger, selv de tilsyneladende medmenneskelige og altruistiske handlinger, kan føres tilbage til det egoistiske menneskes behov, så måske er disse ledere in spe bare ærlige?

Omvendt ser jeg en uacceptabel konsekvens i denne tankegang, som er, at den bringer en instrumentel opfattelse af verden med sig. Alle relationer, dybe som overfladiske, alle interaktioner, kortvarige som længere, alle håndsrækninger, store som små, eksisterer for at bidrage til min lykke (status, magt, rigdom, berømmelse eller what ever). 

Når alt kommer til alt. Er. Der. Kun. Mig. 

Risikoen i denne verdensanskuelse er imidlertid, at verden ikke er med på legen. 

For fremtidens ledere er ikke altid dem, der tror de er det. Fremtidens ledere vælges af medarbejderne, kunderne og andre vigtige interessenter og de kommende ledere er ikke nødvendigvis sammenfaldende med dem, der har et udtalt behov for at realisere en egoistisk dagsorden.


Gode ledere er sjældne

I en nylig undersøgelse fra Gallup, som omtales i HBR artiklen Why Good Managers Are So Rare, konstateres det, at virksomheder i 82% af alle tilfælde vælger de forkerte kandidater til deres lederstillinger.

At have for mange fejlplacerede ledere kan bringe en virksomhed til fald. Lederne har nemlig kolossal indflydelse på medarbejderengagementet, som korrelerer med vitale performanceindikatorer som:

• kundetilfredshed og -loyalitet
• lønsomhed
• produktivitet
• kvalitet
• medarbejderomsætning
• medarbejderfravær
• svind

Gode ledere betyder altså en hel del, for ikke at sige temmelig meget, for en virksomheds bundlinje.

Men hvem er de gode ledere? 

Gallup finder, at gode ledere ejer disse fem talenter:

• de motiverer hver enkelt medarbejder og engagerer deres medarbejdere gennem formidlingen af en overbevisende mission og vision
• de har gennemslagskraft og selvtillid til at skabe resultater og til at overvinde modstand
• de skaber en kultur, hvor ansvar og roller er tydelige
• de skaber relationer, som sikrer tillid, åben dialog og transparens
• de træffer beslutninger, som er baseret på produktivitetshensyn fremfor på politiske spil   

Jeg kan ikke læse noget om egoisme her. Der er naturligvis et kriterium, som handler om selvtillid, men for så vidt gode ledere træffer beslutninger på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener almenvellet bedst (produktivitetshensyn) fremfor på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener dem selv bedst (politiske spil), er selvrealiseringsfaktoren noget nedtonet.

Ja faktisk, så har disse fem talentparametre det tilfælles, at de alle handler om at skabe noget udenfor en selv.

Gallup finder på baggrund af sit enorme datamateriale, at cirka en tiendedel af alle mennesker besidder alle fem talenter, som er en absolut forudsætning for udøvelsen af god ledelse. Denne tiendedel bidrager med en indtjening til virksomheden (såfremt de vitterlig er ansat som ledere), som er 48% højere end gennemsnitlige ledere er i stand til.   

Men for så vidt kun 18% af verdens nuværende ledere besidder alle fem talenter, er størsteparten af ledertalenterne ikke at finde i lederroller. 

Der er i stedet nogle andre.

Artiklen konkluderer således:

Large companies have approximately one manager for every 10 employees, and Gallup finds that one in 10 people possess the inherent talent to manage. When you do the math, it's likely that someone on each team has a talent to lead. But given our findings, chances are that it's not the manager.


Lederstillingen som belønning for lang og tro tjeneste

Ineffektive rekrutterings- og assessment rutiner udgør den mest iøjnefaldende årsag til, at dårlige ledelsespraksisser dominerer verden. Således adspurgt svarer langt de fleste af de ledere, som interviewes af Gallup i forbindelse med undersøgelsen, at de er ledere fordi de enten:

a) har haft succes i en ikke-leder rolle
b) har lang anciennitet

De fleste virksomheder forfremmer medarbejdere til lederroller, fordi disse medarbejdere på en eller anden måde fortjener det - og ikke fordi de nødvendigvis har talent for ledelse (snarere tværtimod, som vi ser af tallene). Virksomheders belønningssystemer er desværre ofte skruet sådan sammen, at den eneste måde, hvorpå man kan belønne en dygtig medarbejder, er at forfremme ham eller hende til leder. 

Det er altså virksomhedens belønningsparadigme, den er gal med.   

Dette faktum er heller ikke gået Tim Sacketts næse forbi, som i blogposten Why Do We Hire Horrible Leaders? kalder fænomenet for "next-man-up" filosofien. Filosofien udmønter sig i følgende, stramme udvælgelsespraksis: 

“Hey, Jill, is the best producer in the group, congrat’s Jill! you’re now the next boss!”

Ifølge Sackett udpeger 90% af alle organisationer deres ledere på denne vidunderlige måde.

Men vi fokuserer på de helt forkerte ting, mener Sackett. Det handler ikke om charme, lækkert hår og selvtillid, og ej heller om tekniske færdigheder, anciennitet og eksamensbeviset, men om:

• passion
• integritet
• mod
• visioneringsevner
• god dømmekraft
• empati
• emotionel intelligens 

Heller ikke på Sacketts liste er de indadrettede og egodrevne behov i centrum. Der er derimod en god balance imellem at være noget for sig selv, være noget for andre og være noget for noget, der er større end både en selv og andre.

Når vi alligevel vælger at se bort fra disse faktorer og fortsat rekrutterer på konventionel vis (Most of you will attempt to call that “Succession Planning”, but it’s not, it’s “convenience planning” and it’s bad HR) er det, at vi får placeret disse toogfirs procent i lederroller, hvori de i større eller mindre omfang ikke slår til. De har dårlig indflydelse på vores medarbejdere, de har dårlig indflydelse på vores kunder og de har dårlig indflydelse på virksomhedens resultater. 

Spørgsmålet er nu: er det HR's opgave at ændre virksomhedens assessmentpraksisser? Og hvis ja: hvilken afledt effekt vil dette have på andre områder af HR's infrastruktur?

Ledertalenterne

Hvis virksomhederne indser, hvor meget det egentlig betyder for dens forretning, at mere end 4 ud af 5 ledere ikke slår til, vil det få ganske stor betydning for 

• HR's arbejde
• medarbejdernes produktivitet og trivsel
• virksomhedens konkurrenceevne og kommercielle resultater

Så meget er sikkert.     

Og hvad, der også er sikkert, er, at ingen bliver tabere her - ikke engang de eventuelt detroniserede ledere, som sandsynligvis vil få et langt mere tilfredsstillende arbejdsliv ved at lave det, de brænder for og er gode til, fremfor at lave noget, som de højst kan få en middelmådig placering for.

Succession Planning og Leadership Pipeline, Performance Management og belønningspraksisser, rekruttering, assessment og Talent Management er intimt forbundne områder i denne sammenhæng. 

Talent Management er imidlertid planeten, hvorom alle de øvrige planeter må rotere og tilstedeværelsen af hvert eneste talent er det absolutte forhold, som muliggør det hele. 

Intet talent, ingen pipeline.   

I følge artiklen i HBR er der dog, statistisk set, masser af uopdaget ledertalent i organisationerne. Cirka 80% af dette talent er ikke optaget af en lederrolle, men udfører andre opgaver rundt omkring i organisationen.

Hvor er de da henne, de 80%, som mangler i virksomhedens lederroller, men som ifølge matematikken må være til stede? Det skulle nok ikke undre nogen, om nogle af disse var forklædt som kvinder, mens andre var forklædt som gamle, unge eller dem med de forkerte uddannelser eller de forkerte forbindelser.   

Det er HR's opgave at få kortlagt disse ledertalenter i samarbejde med de 18% af lederne, der allerede er opdaget. Det er vigtigt, at de opdagede ledere (modsat de 82%) er med i kortlægningsarbejdet, da det mest rigtige, man kan sige om talentudvikling er: It takes one to know one. 

Det er et fortærsket udtryk, men det er sandt.

Det er egentlig ikke så svært, at spotte de rigtige ledertalenter. Se, hvem de lytter til, se, hvem de samles om, se, hvem der giver gruppen tryghed, retning og mål. 

Se, hvem der overhovedet kan danne en gruppe fremfor en tilfældig opstilling af individer på gennemrejse.

Hvad angår alle de tidligere nævnte HR praksisser, Succession Planning, assessment, belønning og så videre, er det åbenlyst, at de må revideres, og at HR må slå takten an. 

For HR's kerneforretning er at bidrage til en bæredygtig business gennem optimal udnyttelse af det talent, som virksomheden tiltrækker og råder over en stund.

En helt simpel løsning er derfor:

• design en differentieret belønningsstrategi og -praksis
• vælg talenterne ud fra de rigtige parametre
• gør talenter til ledere ud fra de rigtige parametre (se for eksempel Sacketts forslag)
• arbejd med talenterne i en fokuseret og praksisnær ramme og lad de gode og allerede opdagede 18% bide sig fast i haserne på dem
• slip dem ikke foreløbig

Og:

• undgå for Guds skyld dem, der udelukkende er drevet af egoistiske hensyn (eller stands dem i det mindste på et af de nederste niveauer i pipelinen)

Til sidst vil jeg give dig en enkel opgave: gå ud og se dig omkring i din organisation. 

Kan du se de 4 ud af 5 ledere, som burde lave noget andet, og kan du se talenterne? 

De er de steder, hvor du mindst venter det.

Abonner på bloggen:

Powered by