Jorden kalder Zoom

Jeg bor sammen med min familie på grænsen mellem to kommuner og faktisk også to regioner. I den nordlige del af Roskilde kommune, lige på kanten af Egedal kommune og lige på grænsen mellem region Sjælland og region Hovedstaden.

Danmark

Det er et område, som hverken er den mest populære pige i klassen (Københavns nordlige forstæder) eller den mest ekskluderede dreng (udkanten). Vi bor for tæt på København til at være udkant, men vores placering er samtidig for langt vestpå til at være omfattet af det egentligt attraktive Nordøstsjælland. Geografisk tilhører vi altså det Danmark, som der er mest af: det midt imellem afvikling og anprisning.  

Det er sin sag at bo i den nordligste del af en region, som strækker sig sydpå til Lolland og Falster og vestpå til Kalundborg og Korsør. Faktisk er der næsten fem gange så langt til Næstved Sygehus, fra hvor vi bor, som der er til Herlev Hospital. 

Hvad angår politikredse, er det heller ikke nemt: Reglen er, at jeg bliver henvist til Nordsjællands Politi, når jeg ringer for at anmelde et cykeltyveri. Midt- og Vestsjællands Politi er nemlig sikre på, at jeg ikke tilhører deres kreds.

Det samme gælder vagtlæger, for det er ikke til at forstå, at vores postnummer hverken er at finde i kommunen eller i regionen. 

Det sted, hvor vi er, hører ikke rigtigt til noget steds. Det har ikke noget at hægte sig på, det er nogle andres problem. Man glemte at indregne det, da man trak grænserne.

Lokalaviserne   

Dette til trods bliver der delt lokalaviser ud heromkring. Det fandt jeg ud af i går, da jeg tømte postkassen for første gang i flere år. 

Jeg tog lokalaviserne ind. Vi får flere, nok på grund af vores placering nær grænsen. Avisbudenes ruter må overlappe.  

Min partner bladrede Roskilde Avis igennem. Efter at have studeret de lokale boligpriser og genkendt en lokalpolitiker som sin søsters ungdomsflirt, lukkede han avisen. Underneden kom Lokalavisen Egedal til syne. 

Modsat det lokale liv i Roskilde var der dog ingen interesse for dagliglivet i Egedal, for som min partner sagde med overbevisning i stemmen: ”Det er en underlig kommune.” 

Efterfulgt af et: ”Og det er også en underlig avis.”

”Hvordan underlig?” spurgte jeg.

”Den er så mærkeligt blandet.” 

Avisen såvel som kommunen, forstås. 

Forankring

Objektivt set er Egedal Kommune og Egedal lokalavis nok hverken mere eller mindre blandet end pendanterne i Roskilde, men fordi min partners tilknytning til Roskilde er historisk stærk, er Roskilde kommune hverken underlig eller blandet, men velkendt og forståelig. Ja, nærmest rationel i en grad, der overgår alle andre kommuner. 

Jeg er optaget af denne hverdagssituation, fordi den viser en umiddelbar og stærk forankring i det lokale, i landsbyen, i egnen, i kommunen. En stærk geografisk identitet, båret oppe af rodnettet her og forskellen der - til dem i den næste landsby eller dem i den næste kommune. 

Jeg har det ikke selv på samme måde. Jeg er en nomade, og jeg misunder mine landsbynaboer, som fortæller om liv i generationer på stedet. De er forankrede på en måde, jeg aldrig bliver. De hører til på en måde, jeg ikke gør. De er overbevist om, at det er her, med denne jord, verden bliver til: Se selv! 

  

Østrup, Sjælland

Tid og rum

For mange moderne mennesker er det ligegyldigt, hvor man opholder sig fysisk, og hvad klokken er, når man kommunikerer og arbejder. Folk i andre tidszoner kan svare på beskederne, når de vågner. De fleste af os svømmer frit i de digitale bølger, og kan næsten helt se bort fra tid og rum. 

Tid og rum er selvfølgelig stadig vilkår for vores individuelle eksistens, men de er ikke længere et fælles anliggende: Vi behøver ikke opholde os i det samme rum på det samme tidspunkt for at føre en dialog, få løst en opgave eller bragt et fælles projekt i mål. 

Det er et imperativ for det moderne menneske at være fleksibel, mobil og i bevægelse, for det er syndigt at stå i stampe, forholde sig rigidt eller udvise en tøven i sin tilegnelse af omgivelserne. Denne aldrig standsende bevægelighed gør, at der dannes en forventning om åbenhed og tilgængelighed. Man kan ikke længere undslå sig med, at man er et andet sted eller holder en pause. For der er ingen grænser, rummet og tiden er opløst, alt glider sammen og alt og alle følger en overalt, ligesom man selv følger alt og alle. Men alt forbliver også fragmenteret og egentligt adskilt. 

Der er noget sært ved den digitale kommunikation: møder, samarbejder og foredrag på Zoom, Teams og så videre. Man er på én gang radikalt isoleret og radikalt eksponeret. Man er alene, men samtidig i et digitalt rum, fyldt med andre menneskers lyde, ord, ansigter og mimik. Det er en asynkron erfaring, overført til rum, for noget er ude af trit, som gør tilhørsforholdet svært at afgøre: Hører jeg til her eller der? 

Svaret er måske: For at høre til der skal man glemme jorden og kroppen, for de er blot kedelige påmindelser om, at naturlovene og biologiens love ikke lader sig ophæve, og glem også lokalaviser og slægter, for de er principielt kedelige i al deres forudsigelighed og bundethed. Svaret er: For at høre til der må hver enkelt frigøre sig fra forestillinger om, at mennesket er bundet, betinget og et kontinuert væsen. Man må lade hånt om mennesket som en udstrakt væren, og i stedet satse på mennesket som en række løsrevne citater, som en række vilkårlige, digitale spor.  

Digitaliteten

Jeg vil ikke romantisere egnstilhørsforholdet, som nok er en indretning, der er opstået i og med agerbruget, og som derfor ikke ville eksistere i et parallelt univers, hvor jorden ikke blev dyrket. Hverken egnstilhørsforhold eller nationalfølelser er universelle, naturlige eller oprindelige. De er blot emotionelle fænomener, der er afledt af visse institutioners og praksissers fremkomst. De er nyttige i visse historiske epoker. 

Ikke desto mindre har jeg svært ved at slippe den tanke, at opløsningen af tiden og særligt stedet ikke er uden konsekvenser. Selv om det sted, hvor min familie og jeg bor, udfordrer de offentlige inddelinger og ikke findes på nogen helt entydig måde i den ene eller den anden politikreds, er vi trods alt placeret i en materialitet, som garanterer, at vi er her. Ikke der. Ikke i Egedal kommune, ikke i region Hovedstaden, men her. Betjente og vagtlæger forsøger jævnligt at overbevise mig om noget andet, og jeg føler et strejf af fremmedgørelse – tager jeg fejl? Har de ret? – inden jeg hanker op i mig selv og insisterer.

Digitaliteten findes, og den kan meget, også meget godt. Men mennesker kan ikke være eller høre til der. Netop fordi digitaliteten altid vil være et der, og ikke et her. Den vil altid være den anden kommune, den anden politikreds. Mange vil gerne overskride de begrænsninger, der findes i naturen, herunder menneskenaturen. Det er helt almindeligt og fører fra tid til anden til fantastiske opfindelser. De digitale platforme, der muliggør kommunikation og samarbejde på tværs af rum og tid, er også fantastiske. 

Doseret. 

For der hvor kroppen er, er verden også. Det er et vilkår, som kun ophæves i drømme, og et vilkår, man må huske på, når lægen på vagten udskriver digital trylledrik som det, der vil få alle drømme til at gå i opfyldelse. 

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Post-Corona HR

Hvilken status har HR-funktionen mon om et par måneder, et halvt år, et år?

Der er tre muligheder:

HR-funktionen er styrket.
HR-funktionen er svækket.
HR-funktionen har uændret status.

Personligt tror jeg, at vi vil opleve alle tre scenarier, og om det bliver den ene eller den anden situation, der kommer til at dominere i den enkelte virksomhed, afhænger af HR's status, før epidemien brød ud, og HR's bidrag under krisen (som vi på ingen måde er igennem endnu). 

Lad os antage følgende forløb:

Restriktionerne slækkes og strammes kontinuerligt gennem de næste tre-fire måneder. Efter sommerferien ved ingen, hvad der sker. Måske blusser epidemien op, måske er der opnået immunitet i store dele af befolkningen, måske er der udviklet medicin, der kan dulme de værste forløb, så det bliver tåleligt at have smitten i samfundet. Eller måske fortsætter slækker-strammer-kursen bare. 

Samtidig må vi forudsætte, at verdensøkonomien har fået en lige højre og at smerten efter slaget er særlig slem i store dele af Sydeuropa og USA. Efterspørgslen falder, forbrugerne holder på pengene og virksomhederne sætter planlagte investeringer på pause. Den dalende efterspørgsel er ikke jævnt fordelt. Enkelte brancher vil opleve stigende salg, eksempelvis digitale tjenester, men for mange andre brancher er markedet forsvundet. 

TILPAS ELLER INNOVER

Blandt de pressede virksomhedsledere er der grundlæggende to muligheder. Enten at genopfinde sig selv eller at tilpasse organisationen til efterspørgslen. Der kan også være tale om en kombination. Under finanskrisen (2008-2010) blev især tilpasningsmetoden anvendt. Der blev skåret ned og skåret til, og der kom slankere organisationer ud af det, men også i nogle tilfælde mere kyniske organisationer. Der blev plantet en frygt, som jeg ikke er sikker på, vi nogensinde for alvor har rystet af os igen, selvom der er gået næsten ti år.  

Man kan ikke spare sig til omsætning, det ved alle, men tilpasningsmetodens simple logik er, at det er smart at tilpasse sine omkostninger til den givne omsætning. Man kan ikke tvinge kunderne til at købe, men man kan tvinge medarbejdere ud af organisationen. Det er en del af ledelsesretten og man tilpasser i den bedste mening, nemlig for at sikre de bedst mulige betingelser for virksomhedens overlevelse. For at overleve på langt sigt, må man først overleve på kort sigt. 

Det er indlysende fornuftigt at holde omkostningerne under omsætningen, men jeg er bange for, at laver man den manøvre i den nuværende situation uden samtidig at kaste et kritisk blik på sin forretningsmodel, er der tale om en stakket frist. Hvor mærkeligt, det end lyder, skal der også investeres nu. Nok ikke i et nyt domicil eller i større varelagre, men måske i en gentænkning af, hvorfor man overhovedet er der, og for hvem. For en af de erfaringer, vi alle gør os i denne delvise lukning af landet, er, at vi godt kan leve uden en række ting. Vi kan godt leve uden den nyeste havegrill eller det overfyldte metrotog. Vi kan leve uden bilkøerne, forureningen og chefens overvågning. Vi kan leve uden shoppingcentret og støjen på arbejdspladsen. 

Vær opmærksom på de erfaringer, vi alle gør os under lukningen. Nogle af os vil nemlig huske dem, og nogle af os vil stritte imod, hvis vi bliver bedt om at genoptage en adfærd, som åbenlyst - med de nye erfaringer, vi har gjort os - er uklog og skadelig for os selv eller andre. 

ERFARINGER

Jeg romantiserer ikke lukningen. Der er masser af ulemper. Begrænsninger af alverdens slags, som er ubetinget kedelige og triste, flere tilfælde af vold i hjemmet, børn, der misser undervisning og legeaftaler, unge, der savner festerne med andre unge, gamle og singler, der er alt for meget alene til, at det er sundt. Uhensigtsmæssige vaner har også fede tider - mine bukser sidder unægteligt strammere, end de plejer - og kedsomhed, ugidelighed og apati er blevet en del af hverdagen for flere.

Dette er ikke enten-eller. Det er både-og. Vi gør os nogle positive erfaringer, vi gør os nogle negative erfaringer, som vores nye livsstil giver os adgang til. Disse erfaringer, som i stort omfang er kollektive, skal man være bevidst om som virksomhedsleder og som HR-funktion. 

Eksempelvis kan man spørge sig selv, om behovet for at være sammen med andre mennesker er umætteligt? Nej, det er det ikke. Vi har alle brug for at være sammen med andre, men gerne i afmålte doser. Lige nu oplever mange, at de er for meget sammen med få, udvalgte personer (typisk deres familie) og for lidt sammen med andre (venner, kolleger, fitnessinstruktøren osv.). Dette betyder ikke, at man ikke holder af sin familie, det betyder bare, at man har fået en samværsoverdosis. Det samme kan siges, om de - på nogle arbejdspladser - alt for tætte "team-konstellationer", hvor man forventes at være samarbejdende, positiv og bidragende til teamets succes otte timer om dagen. Det er ikke realistisk. Vi har alle brug for andre, men i beherskede doser (størrelsen af disse doser varierer naturligvis ganske meget fra den ene til den anden). 

HR POST-CORONA

Kloge HR-folk tager disse erfaringer, både de negative og de positive, med sig. Den digitale omstilling er, tvunget af omstændighederne, rykket fra første til tredje gear, og de mange, nye hjemmearbejdspladser har givet luft på motorvejene. Nogle formår at skabe møderutiner gennem de nye teknologier, som er givende og effektive for mødedeltagerne, andre tager de nedarvede unoder med over på de nye platforme. Nogle finder det akavet og intimiderende at skulle sidde foran et kamera i sin stue, mens andre synes, det er dejligt uformelt. 

De forskelle, der afspejler sig i den nuværende situation, er imidlertid forskelle, der hele tiden har været der, men som er blevet undertrykt pr. kutyme. Dette er en enestående tid for at erfare og anerkende de mange, forskellige behov, der findes blandt medarbejdere og ledere. Dette er en sjælden chance for HR til at bygge noget godt og smart ovenpå en viden, der kan blive et resultat af den eksisterende situation, hvis vi ønsker det. 

HR's chance for at komme styrket ud af den eksisterende krise er ret tydelig og chancen bunder i viden om mennesker. Det er ikke hokuspokus, det er ikke magi, det er ikke nogen ny idé. Det er derimod en meget gammel idé om at give mennesker på en arbejdsplads gode rammer og betingelser for at udføre deres arbejde. Og for at gøre det, skal vi have fat i de grundlæggende spørgsmål: 

Hvad er en arbejdsplads? Er det en bygning med kontorer, er det et tilhørsforhold eller er det et mål, vi er fælles om?

Hvad er en medarbejder? Er det en person, om hvem vi må antage, at vedkommende har en IQ på 80, en voksen og myndig person eller en tilfældig forbipasserende?

Hvad er en leder? En billetkontrollør, en makker eller en, vi i virkeligheden kunne undvære, hvis alle traf beslutninger og tog ansvar for dem?

Mange af de erfaringer, vi indsamler i denne tid, vil give os svarene - eller i al fald nuancere de svar, vi troede, vi havde, præ-Corona. 

God påske, gå med fred.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

Chikane: Er det individets ansvar at sige fra?

Jeg skal gerne indrømme, at jeg ikke har engageret mig synderligt i #MeToo bevægelsen. Jeg har noteret mig, at den var og er et fænomen, og jeg har noteret mig, at bevægelsen er lykkedes med at skærpe bevidstheden om krænkelser og overgreb mod kvinder. 

Bevidsthed om praksis er første fase i en eventuel ændring af denne, så i oplysningshenseende er #MeToo efter min vurdering en succes.  

Straf individer fremfor at hænge et helt køn ud

For nylig var jeg i et selskab. I løbet af aftenen lagde nogle af de mandlige deltagere op til en debat om #MeToo kampagnen. Mændene i selskabet, både de yngre og de ældre, gav udtryk for, at de ikke helt forstod, hvad kampagnen egentlig skal gøre godt for og hvorfor et helt køn - deres køn - skal hænges ud? 

Mændene anerkendte, at chikane finder sted, men de var samtidig ret enige om, at problemet bedst løses ved at slå kloen i de (få) individer, der chikanerer andre og straffe de pågældende fremfor at skrive stolpe op og stolpe ned på de sociale medier om forskellige krænkelser. For hvad skal det hjælpe?

#OgsåMig

Principielt har jeg sympati for dele af synspunktet, for jeg har aldrig brudt mig om at lave politikker og sanktioner, baseret på et mindretals adfærd. I dette tilfælde tilsiger virkeligheden dog noget andet, fordi særligt den seksuelt betonede chikane er så udbredt, som tilfældet er. 

Det er ikke noget, som enkelte kvinder oplever i løbet af deres liv. Jeg vil gå så vidt som til at påstå, at alle kvinder, som har nået en vis alder, kan nævne en eller flere episoder, hvor de har oplevet at få uvelkomne henvendelser af seksuel karakter. 

Ud over de almindelige tilnærmelser i nattelivet, til firmafester og så videre er her et par klassiske episoder fra arbejdslivet:

• Mandlig kollega tilbyder kvindelig kollega et lift. I bilen ud ad motorvejen tager manden sin kvindelige kollega på venstre lår, der befinder sig i bekvem afstand til gearstangen, samtidig med at han erklærer hende sin kærlighed. Hun er 25 år, han er 42.  
• Chefs chef foreslår kvindelig medarbejder, at hun sidder på skødet af ham, mens han bliver filmet af et produktionsselskab til en branding-video. "For det hele bliver så meget sjovere", hvis hun sidder dér på fars skød, mens han laver det k-e-d-e-l-i-g-e interview med journalisten.
• Professionel relation sender lumre beskeder. Beskederne handler om, hvad den kvindelige samarbejdspartner har på lige nu? Er hun måske nøgen?      

Er det overhovedet sikkert, at der er tale om chikane?

En del af chikanens væsen er dens subtilitet. Chikanøs adfærd er næsten altid tvetydig og flygtig samtidig med, at det, der foregår, er meget konkret, mens det foregår. Når det ikke længere foregår, er det imidlertid væk, og så eksisterer det måske slet ikke andet end i en eller andens indbildning? 

Måske var det bare for sjov, at den kvindelige medarbejder blev tilbudt en plads på chefchefens skød? Måske blev der bare lagt op til en hyggeflirt med den kvindelige samarbejdspartner? 

Måske har disse kvinder bare ingen humor og er generelt alt for snerpede? 

Mit bud er, at de mænd, der ikke forstår #MeToo, ikke kender til eksempler som disse. De er omgivet af mennesker, som har forsømt at fortælle dem, hvordan verden er. De mænd er på sin vis undskyldt, for de ved ikke besked. De farer formentlig heller ikke selv rundt og chikanerer andre, hvorfor den type adfærd ligger dem uendeligt fjernt. 

Men tro mig, det forekommer ikke bare sjældent og undtagelsesvist, det foregår løbende, og nej, det er ikke dem, der står i den modtagende ende af chikanerelationen, der bare er for knibske. Det er heller ikke bare for sjov, for krænkerne vil noget med det. De vil have dækket deres behov og de har udset sig nogen, som skal være instrumentet for denne behovsdækning, hvad enten der er tale om magt, sex eller andre presserende anliggender. 

Kast dine kræfter ind: det onde skal tabe

Seksuel chikane er en særlig type chikane, men chikane kan komme til udtryk i mange andre former: eksklusion, mobning, forfordeling, ydmygelse o.a.. Chikane, hvad enten den er seksuelt betonet eller ej, er så udbredt mellem mennesker, at den ikke kan anses for at være et personligt anliggende. Det er ikke individet, der skal sige fra, det er normerne for adfærd, der skal ændres.

Stå op for dig selv

Det synspunkt var debattørerne i det før nævnte selskab dog lodret uenige i. De insisterede omvendt på, at det er den enkeltes pligt at sige fra: "Man må stå op for sig selv, koste hvad det koste vil". 

Når man siger tydeligt fra, kan man nemlig være stolt af, at man modstod angrebet på ens integritet. Og hvis denne stolthed udspiller sig i en jordhule i Nordnorge, fordi man desværre ikke kunne blive i jobbet, da man sagde fra overfor chefen, er det bare ærgerligt. Der er tale om principper her! 

Læs også denne blog om blandt andet forskellen på den måde, hvorpå mænd og kvinder træffer etiske beslutninger. 

Top-down er normen

Mændene i selskabet overså dog efter min mening et meget væsentligt aspekt ved chikane: følelser. Paradoksalt nok vil mange, der chikaneres, nemlig føle skam, mens de, der udviser den chikanerende adfærd, ikke føler noget i den retning. At sige fra indebærer, at man er i stand til at afvise skammen. Det kræver, også, at man anerkender sin egen uskyld og at man tåler den andens og eventuelt omgivelsernes mistro, benægtelse, aggression, væmmelse, afstandtagen eller hævn.  

Det er ikke nogen nem sag, og det bliver ikke nemmere af, at der i de fleste tilfælde ikke er tale om en ligeværdig relation, når det gælder chikane i arbejdslivet. I alle de tilfælde, hvor jeg er blevet underrettet om chikane, har krænkeren haft en højere status end den krænkede. 

Ikke at jeg dermed siger, at det omvendte ikke kan lade sig gøre, men det er ikke normen, at piccolinen udviser grænseoverskridende adfærd overfor den adm. direktør, ligesom det er tvivlsomt, at direktøren vil føle sig voldsomt truet og skamfuld, hvis det skulle ske. 

Hvor mange kan der bo i Nordnorge?

Man skal ikke finde sig i alt. Det er jeg enig med de mandlige debattører fra selskabet i. Jeg opfatter bare virkeligheden som en anelse mindre ligetil. 

Endvidere anser jeg chikane, hvad enten den har seksuel karakter eller ej, for at være et civilisatorisk - og dermed et kollektivt - problem. Chikane er primitiv og det, der er med til at skabe frygt hos den, der udsættes for den, er netop mødet med det dyriske, som omstyrter alle almindelige spilleregler for adfærd og som indsætter tilfredsstillelsen af krænkerens behov som det bærende princip. 

Selvom chikane som regel foregår mellem to - eller et meget begrænset antal - individer, er det ikke et individuelt anliggende. Hvis alle skal sige fra på egen hånd og flytte til Nordnorge, fordi de som konsekvens mister deres job, bliver der et pladsproblem deroppe ret hurtigt, selvom der er tale om et forholdsvis stort område. 

Læs her et eksempel på en kvinde, der sagde fra, og om hvilke konsekvenser, det fik for både hendes arbejdsgiver og hende selv. 

Chikane er principielt uretfærdig

Jeg har desværre ikke en løsning på rede hånd, men vi kan starte med at blive enige om, at - alle typer - chikane er noget, vi skal have skovlen under i fællesskab. 

Det skal vi blandt andet, fordi chikane rammer vilkårligt og fordi chikane er uretfærdig. Der er ingen som helst saglig grund til, at behovene hos den, der chikanerer, skal have fortrinsret, bare fordi vedkommende har højere status, er stærkere eller mere aggressiv. I trafikken har en Up! ligeså meget ret til at ligge på vejen som en Tesla. Det er efter min mening et godt princip, som vi bør holde fast i - i tale såvel som i handling.

HR's rolle

Hvis man er i tvivl om, hvorvidt det, man præsenteres for, er i orden eller ej, kan man bruge denne tommelfingerregel: Alt det, der er ulovligt eller uvelkomment i samfundet, er også ulovligt og uvelkomment på en arbejdsplads. 

Er man således i tvivl om, hvorvidt det er i orden, at et medlem af ledergruppen sender dick pics til én af sine ansatte, kan man undersøge, om det er almindelig og tilladt adfærd, at lægen gør det samme overfor sine patienter, skolelæreren overfor sine elever eller præsten overfor sin menighed. Nej? Jamen, så går den heller ikke her og heller ikke, selvom den pågældende leder er en lilla enhjørning og tidligere har været ansat hos Boston Consulting Group. 

Selvom en arbejdsgiver ikke kan styre eller overvåge alt, hvad der foregår mellem de ansatte, er det arbejdsgiverens pligt at tilbyde alle ansatte et trygt og sikkert arbejdsmiljø. Der er tale om et helt grundlæggende arbejdsgiveransvar. Den chikane, der måtte foregå på en arbejdsplads, og som kommer til HR's kendskab, skal sanktioneres hårdt og utvetydigt - uanset de kommercielle konsekvenser. 

Det er den eneste måde at opretholde civilisationen på.   

***

Du kan følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:

Abonner på bloggen:

Powered by

         

Er du personligt udfordret i dit job?

Gennem de år jeg har gjort karriere på arbejdsmarkedet, har der kun været ganske få situationer, hvor jeg har følt mig presset ud af min faglige komfortzone. 

Jeg har naturligvis oplevet at blive mødt med spørgsmål, jeg måtte undersøge nærmere, før jeg kunne give et pålideligt svar, men jeg er sjældent blevet udfordret på nogen grundlæggende måde rent fagligt. Jeg har - sammen med mange andre - levet som den lille, gule bold på illustrationen nedenfor. 

Én af de perifert faglige udfordringer, jeg dog har stået overfor, var at organisere en konference. 

Hvis der er noget, jeg ikke er god til, er det at organisere konferencer. Forhandlinger med hoteller, invitationer til deltagerne, booking af hotelværelser, udarbejdelse af talerlister, valg af vin til middagen, opfølgning på budgettet og test af AV-anlæg er bare ikke mig. Jeg ved ikke en skid om vin og jeg er virkelig dårlig til opfølgning. Om min performance toppede under den pågældende konference, jævnfør illustrationen, som følge af mit ekspansion ud i noget, der skulle have været en koordineret ballet, er højst tvivlsomt, for ikke at sige usandsynligt, og jeg håber, at konferencedeltagerne har glemt mig. 

De fleste andre lejligheder, hvor der har været udfordringer, har disse været af en mere personlig karakter og har ofte drejet sig om forhold, som jeg ikke havde lyst til at være i nærheden af og, hvis jeg må være helt ærlig, som jeg heller ikke havde lyst til at "lære" at være i nærheden af. Disse situationer var mest at betragte som besøg i panikzonen.  

Den utilstrækkeligt udviklede personlighed

Efter min mening er der stor forskel på at blive personligt og fagligt udfordret. 

I mange jobannoncer står der, at man lover "personlige og faglige udfordringer", men man burde i mange tilfælde holde sig til det sidste. Desværre er det ofte netop de faglige udfordringer, som ikke findes i virkeligheden, hvorfor det eneste, man som leder faktisk er i stand til at tilbyde, er mere eller mindre velkomne udfordringer af personligt tilsnit som for eksempel at placere en introvert person i et åbent kontormiljø eller at bede en gruppe specialister om at være mere sælgende i deres møde med kunden.

Er det en arbejdsgivers opgave at udfordre og udvikle den ansattes personlighed? Det er vanskeligt at opsætte et skarpt skel mellem, hvornår noget er personligt og noget er fagligt, men arbejdslivet kræver ekstremt meget tilpasning af personligheden - og til tider mere end hvad godt er. 

For 20 år siden stod jeg midt i et kontormiljø og gjaldede af min chef, at han var et stort røvhul, hvilket han vitterligt var i den specifikke situation. Kan man forestille sig den slags i dag? Nej, det kan man ikke, og det er ikke fordi, jeg i al almindelighed går ind for råberi og ukvemsord på arbejdspladsen, men jeg går ind for, at man har ret til at sige fra, hvis ens ære eller værdier bliver kompromitteret. 

Det kan man desværre ikke længere tillade sig. I moderne organisationer forventes man at skulle "eat shit", som man siger på engelsk og hvis det opleves som ubehageligt at "acceptere pis" for enkelte og sikkert håbløst utilpassede individer, er det nok fordi deres personlighed ikke er tilstrækkeligt udviklet. 

Normer for personligheden

Der findes en række mere eller mindre udtalte normer for, hvilke typer personligheder, man foretrækker på arbejdspladsen. Der er naturligvis variationer mellem brancher og variationer mellem forskellige, faglige grupper, men de fleste steder ser man gerne, at de ansatte er fleksible, samarbejdende, pligtopfyldende og lydige. De må også gerne tage masser af ansvar, være bundloyale og meget omstillingsparate.

Men hvor mange er egentlig født eller konstrueret sådan? 

Uddannelsessystemet domesticerer os til en vis grad, forbereder og former os til det cirka 50 år lange arbejdsliv, der følger efter, men uddannelsessystemet får alligevel ikke helt skovlen under den store variation af personligheder, der findes på skolestolene. I folkeskolen og på andre uddannelser gør man sit bedste for at modellere fremtidens arbejdskraft, men man kan stadig opleve børn og unge, som nægter at være i gruppe med Carl den Store eller Rosalindemor og man kan stadig opleve børn og unge, som ikke laver deres lektier eller som siger læreren imod.      

Den slags vil aldrig forekomme på en arbejdsplads og det er netop problemet. Som Fred Nickols siger i sin artikel "On Eating Shit: An Essay about Life in Organizations" bruger vi typisk nedenstående rationaliseringer, når vi skal forklare andre, hvorfor vi "accepterer pis" (min oversættelse af "eating shit") på arbejdspladsen:

1. Jeg opfører mig jo bare professionelt.
2. Jeg er altid åben for feedback.
3. Jeg er dybest set en team-player.  
4. Jeg tager det med oprejst pande.
5. Jeg forsøger bare at passe ind. 
   

Diversitet

Dette fænomen, at være personligt udfordret på den dårlige måde, er med garanti involveret i meget mistrivsel på arbejdspladsen. 

Hvis man *er* født som en rebel, men forventes at opføre sig som en sød lille mis-miauw kat, bliver man skør, stresset eller depressiv med tiden, og hvis man omvendt *er* helt vildt ufleksibel af natur, men forventes henrykt at skrige yippie kayay hver gang ens leder finder på et nyt omorganiseringsprojekt, bliver man også mærket hen ad vejen. 

Diversitet er heldigvis moderne, men det meste af debatten handler om ydre markører. Hvad med at inddrage personlighed i mangfoldighedsdebatten og efterspørge en større variation af tilladelig, menneskelig adfærd og tilladelige, menneskelige præferencer? Det koster sgu da ikke noget at lade nogen afvige fra normen og sidde og være mærkelige, så længe det ikke skader deres kolleger, kunderne eller virksomhedens resultater.  

Og hvis man gerne vil udvikle sine ansatte kan man passende starte med deres faglige udvikling. Det er ikke fordi, vi har for meget af det. 

***

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Hvis du vælger at abonnere, skal du vide, at jeg ikke sælger din e-mail på the dark web, sender alt muligt marketingfis om min virksomhed eller orienterer Zuckerberg om dine ubevidste planer, sådan at næste gang, du åbner Facebook-appen, er der nyt fra Point of HR. Det eneste, du modtager, er nye blogindlæg.
  

Når ledere bliver for robuste

Den stædige opmærksomhed på den enkelte leder og dennes individuelle attributter og udvikling er sandsynligvis godt for noget, men den fortæller ikke hele sandheden om, hvordan gode ledere dannes. 

Konstellationer

Jeg havde for nylig en samtale med en ven, som har alvorlige anfægtelser, hvad angår toplederen i den virksomhed, han er ansat i. Toplederen har haft jobbet i en årrække og der har generelt været tilfredshed med ham, men de seneste år er det efter min vens mening begyndt at gå i den gale retning. Årsagen kan ikke udpeges entydigt, men min ven kan konstatere så meget, at værdierne og beslutningerne begyndte at skride efter udskiftninger i direktionen.

Den tidligere makker til toplederen forstod at kompensere for toplederens svage sider og at fastholde ham på rette kurs gennem en løbende insisteren på værdiernes ret og beslutningernes rimelighed. 

Den nye makker, derimod, bidrager til at styrke parrets fælles, uhensigtsmæssige sider. Duoen er som en langsomt virkende gift i organisationen. På overfladen ser alting ud som før, men nedenunder er det hele ved at ændre sig til en hård klump af intriger, spil, magtdemonstrationer - og ikke mindst frygt.      

I bogen Skrøbelighed, robusthed og det generøse lederskab viser professor emeritus og filosof Ole Fogh Kirkeby, hvordan egenskaberne robusthed og skrøbelighed begge kan udtrykkes positivt og negativt, og at disse udtryk delvist er betinget af konteksten. 

Har man en organisationskultur, der mere eller mindre bevidst byder robusthedens negative udtryk op til dans, eller en kultur, der omvendt anerkender skrøbelighedens positive udtryk, er det ofte det, man får. 

Vi kommer alle sammen med noget, selvfølgelig gør vi det, men prøv at forestille dig de forskellige jobs, du har haft, og du vil sandsynligvis kunne genkende, at nogle miljøer har støttet dig i at blive den bedste udgave af dig selv, mens andre har virket befordrende for det modsatte. Årsagen er, at en del af vores tilblivelse sker i mødet med omgivelserne. 

Vi kommer hver især ind i organisationen med en overvejende robusthed eller en præference for skrøbelighed, men vi bærer principielt kimen til alle robusthedens og skrøbelighedens forskellige udtryk i os. Alle, der har været børn, har erfaret skrøbeligheden, og for nogle af dem, det er lykkedes at lave transitionen ind i voksenlivet, er robustheden opstået med overgangen. 

Positiv robusthed

Et af den positivt robustes vigtigste kendetegn er, at han er bevidst om de værdier, der styrer hans motivation, omend på en pragmatisk måde:

Det er jo deri, hans robusthed består, at han kan underkaste sig værdiernes ubetingede krav, og at han kan overleve ikke altid at følge dem i det omfang i praksis, som han burde.

Udover det fleksible forhold til værdierne er den positivt robuste i kontakt med sin modige kerne, hun trodser frygten og møder fjenden.

Til trods for den pragmatiske indstilling er det dog vigtigt at understrege, at den positivt robuste har brug for, at virkeligheden er uantastet. Der skal være mening i tingene, verden skal løbende blive bedre og det hele må gerne gå op. 

Der findes to former for positiv robusthed:

Den sensitivt robuste er den ideelle HR-medarbejder. Den sensitivt robuste er loyal, tåler irettesættelser og tumult, og er samtidig taktfuld og ordentlig. Hun har en vis solidaritetsfølelse med andre, men kan distancere sig, om nødvendigt. Den sensitivt robuste har en skrøbelig kerne, det er hendes hemmelighed, men tillært adfærd - enten som følge af medgang og held eller som følge af modgang og pres, det kan variere - har gjort, at hun kan modstå at blive overvældet af sine følelser. 

Den spændstigt robuste betragtes som den eksemplariske leder. Han er handlekraftig og generelt mere af alt det, vi alle sammen tilbeder: udholdende, målrettet og resultatorienteret. I modsætning til den sensitivt robuste, som er forsigtig og konservativ af natur, er den spændstigt robuste altid klar til at kaste sig ud i nye eventyr og konkurrere til døden. Hvis den spændstigt robuste ikke er leder, kræver han sit eget kongerige, der, hvor han er. 

Negativ robusthed

Fælles for de to former for negativ robusthed er, at deres repræsentanter er temmelig egenrådige uden nødvendigvis at være særligt forstandige. Det er en næsten ulidelig kombination, som ikke desto mindre er forholdsvis udbredt, og som kan sammenlignes med, at den negativt robuste har en meget stor afsenderflade, men ingen modtageknap: 

Robusthed er en - forhåbentlig - kortvarig tilstand af bedøvelse og glemsel. Den andens smerte preller af på ham. Han er fremmed for sin egen. Han er patetisk analfabet. Han er permanent lokalbedøvet. Med andre ord: Hvis du skal have (..) fjernet halvdelen af en organisations ansatte, så hyr en (..) robust leder.     

De to negativt robuste typer:

Den massivt robuste filtrerer sine sanseindtryk, således at ingenting passerer filtret, som er uønsket. Tvivl, undren og anfægtelser er ikke en del af den massivt robustes oplevede virkelighed, til gengæld er han eller hun optaget af principper og regler, som nidkært håndhæves. Den massivt robuste passer især til jobs, som ikke involverer andre mennesker, men hvor kravet til iagttagelse af eksempelvis tekniske standarder er skærpet. I lederjobs gør den massivt robuste stor skade og de er også set i HR-jobs, skulle jeg hilse at sige. 

Den offensivt robuste finder principielt andre mennesker kropumulige, dovne, uvidende og forkerte. Andre kan ikke gøre noget rigtigt, heller ikke dem, der er placeret over den offensivt robuste i hierarkiet, men han har tilstrækkeligt taktisk talent til ikke at udtrykke dette direkte. Den offensivt robuste er fuldstændig frygtløs og viger ikke tilbage for noget for at fastholde sin position: udskamning, afstraffelse og rendyrket brutalitet er velkendte metoder, såfremt han har personaleansvar, og han er en endnu større katastrofe som leder end den massivt robuste. Han findes ofte i jobs i staten og i karrierepolitik, men også på mange arbejdspladser i det private erhvervsliv.   

Positiv skrøbelighed

Den skrøbelige er ikke fragil eller moralsk svag, men sart, følsom, modtagelig og til tider sprød og nærtagende, men ikke nødvendigvis svag. (..) Han er dømt til en skærpet opmærksomhed - til at se det, som andre ikke ser.  

Den positivt skrøbelige er generelt kritisk, sensitiv og han har en indbygget bullshit detektor. Han gør det muligt for andre at vise deres skrøbelighed ved at stå ved sin egen, og han rummer den andens skam og skyld, når situationen kræver det. For nogen udgør den positivt skrøbelige en trussel, fordi han insisterer på visse ukrænkelige principper. 

De to positivt skrøbelige former:

Den potentielt frugtbare skrøbelige er sårbar og forløsning af potentialet forudsætter, at den frugtbare skrøbelige erkender sin sensitivitet og sine talenter. Den frugtbare skrøbelige er ofte perfektionistisk, grænsende til det selvkritiske, og han skal derfor løbende overbevises om, at hans arbejde er nyttigt, værdifuldt og betydningfuldt for fællesskabet. Til gengæld er den frugtbart skrøbelige uovertruffen i sin fornemmelse af organisationens puls og er som sådan en værdifuld makker i enhver forandringsproces. At sætte ham i spidsen for en gruppe huntersælgere er dog ingen god idé.

Den berigende, skabende og fællesskabsstyrkende skrøbelige (herefter: den skabende skrøbelige) er kreativ og original af natur, men tager sjældent æren for sit bidrag. Hun er pligtopfyldende, fintfølende og trives i organisationer, hvor fagligheden er i højsædet og der er en mening med det, organisationen foretager sig. De største trusler mod den skabende skrøbelighed er meningstab og negativt robuste ledere. Den skabende skrøbelige er orienteret mod fællesskabet og hun har meget svært ved at forstå adfærd fra kolleger eller underordnede, som modarbejder eller skader dette fællesskab. Den skabende skrøbelige kan findes i jobs, der handler om udvikling og innovation, for eksempel ingeniørjobs, og i jobs, hvor der arbejdes for en højere sag.  

Negativ skrøbelighed

Ligesom robusthed kan også skrøbelighed optræde negativt og de to former for negativ skrøbelighed handler om den skrøbeliges eget selvforhold, henholdsvis den skrøbeliges forhold til fællesskabet. Den negative skrøbelighed får næring af usikkerhed om fremtiden, globalisering, krav om selvledelse og trusler om andre faggruppers eller teknologis overtagelse af arbejdet. 

Med andre ord er jorden gødet for mere negativ skrøbelighed derude. 

De to typer negativt skrøbelige:

Den selvisk skrøbelige har uindfriede ambitioner og en kronisk skuffelse hængende bagerst i hjernen. Hun føler sig ofte forbigået, overset og misforstået. Hun synes, hun betaler en høj pris, og at hun er den eneste, der gør det. Hun er jaloux på de fleste, men jalousien får forskelligt udtryk, alt efter om den retter sig mod underordnede eller overordnede. Hendes medarbejdere får typisk ansvaret, når noget går galt, mens hun gennem en næsten overmenneskelig indsats opnår indskud på kontoen fra sin chef gennem smisken, krukkeri og high fives. 

Den destruktivt skrøbelige er dybest set uforpligtet. Han føler intet ansvar overfor hverken organisationen, kollegerne eller kunderne. Stakkels den borger eller kunde, der skal serviceres af den destruktivt skrøbelige, og gud nåde og trøste den kollega, der skal indgå i et samarbejde med ham. Han er uforudsigelig, uærlig og dybest set mest optaget af at slippe så nemt om tingene som muligt. Mislykkes hans undslåelsesmanøvrer, melder han sig syg.

Robust skrøbelighed

Ledere med skrøbelighedens eller robusthedens negative udtryk er uegnede til at lede andre. De positivt robuste og de positivt skrøbelige er mere egnede, omend ingen af dem udgør et ideal i Ole Fogh Kirkebys bog. Idealet opstår først, når det robuste kombineres med det skrøbelige i en robust skrøbelighed:

Hvis et menneske stiller den robusthed, der er vokset ud af dets skrøbelighed, til de andres rådighed, er det rede til at ofre sig for de andre, fordi det kræver, at det kan tåle, bære og byde sig selv mere end dem, og dermed træder det frem gennem egenskaben "storsind".   
Og i refleksionsafsnittet bagest i bogen noterer Kirkeby:

(..) [T]opledere skal være robuste. Men kun, hvis deres kerne er skrøbelighed, har vi brug for dem. 

Noget tyder på, at det, der er brug for på direktionsgangen i min vens virksomhed, er et menneske, der kan vise vejen til skrøbeligheden gennem sit eget eksempel, for med skrøbeligheden følger selvrefleksionen, det, der er værd at kæmpe for og det, der er værd at skabe. 

Hvis du er interesseret i persontypologi kan du læse om Helle Heins motivationstyper her: Sådan leder du fem forskellige medarbejdertyper. 

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by