Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Post-Corona HR

Hvilken status har HR-funktionen mon om et par måneder, et halvt år, et år?

Der er tre muligheder:

HR-funktionen er styrket.
HR-funktionen er svækket.
HR-funktionen har uændret status.

Personligt tror jeg, at vi vil opleve alle tre scenarier, og om det bliver den ene eller den anden situation, der kommer til at dominere i den enkelte virksomhed, afhænger af HR's status, før epidemien brød ud, og HR's bidrag under krisen (som vi på ingen måde er igennem endnu). 

Lad os antage følgende forløb:

Restriktionerne slækkes og strammes kontinuerligt gennem de næste tre-fire måneder. Efter sommerferien ved ingen, hvad der sker. Måske blusser epidemien op, måske er der opnået immunitet i store dele af befolkningen, måske er der udviklet medicin, der kan dulme de værste forløb, så det bliver tåleligt at have smitten i samfundet. Eller måske fortsætter slækker-strammer-kursen bare. 

Samtidig må vi forudsætte, at verdensøkonomien har fået en lige højre og at smerten efter slaget er særlig slem i store dele af Sydeuropa og USA. Efterspørgslen falder, forbrugerne holder på pengene og virksomhederne sætter planlagte investeringer på pause. Den dalende efterspørgsel er ikke jævnt fordelt. Enkelte brancher vil opleve stigende salg, eksempelvis digitale tjenester, men for mange andre brancher er markedet forsvundet. 

TILPAS ELLER INNOVER

Blandt de pressede virksomhedsledere er der grundlæggende to muligheder. Enten at genopfinde sig selv eller at tilpasse organisationen til efterspørgslen. Der kan også være tale om en kombination. Under finanskrisen (2008-2010) blev især tilpasningsmetoden anvendt. Der blev skåret ned og skåret til, og der kom slankere organisationer ud af det, men også i nogle tilfælde mere kyniske organisationer. Der blev plantet en frygt, som jeg ikke er sikker på, vi nogensinde for alvor har rystet af os igen, selvom der er gået næsten ti år.  

Man kan ikke spare sig til omsætning, det ved alle, men tilpasningsmetodens simple logik er, at det er smart at tilpasse sine omkostninger til den givne omsætning. Man kan ikke tvinge kunderne til at købe, men man kan tvinge medarbejdere ud af organisationen. Det er en del af ledelsesretten og man tilpasser i den bedste mening, nemlig for at sikre de bedst mulige betingelser for virksomhedens overlevelse. For at overleve på langt sigt, må man først overleve på kort sigt. 

Det er indlysende fornuftigt at holde omkostningerne under omsætningen, men jeg er bange for, at laver man den manøvre i den nuværende situation uden samtidig at kaste et kritisk blik på sin forretningsmodel, er der tale om en stakket frist. Hvor mærkeligt, det end lyder, skal der også investeres nu. Nok ikke i et nyt domicil eller i større varelagre, men måske i en gentænkning af, hvorfor man overhovedet er der, og for hvem. For en af de erfaringer, vi alle gør os i denne delvise lukning af landet, er, at vi godt kan leve uden en række ting. Vi kan godt leve uden den nyeste havegrill eller det overfyldte metrotog. Vi kan leve uden bilkøerne, forureningen og chefens overvågning. Vi kan leve uden shoppingcentret og støjen på arbejdspladsen. 

Vær opmærksom på de erfaringer, vi alle gør os under lukningen. Nogle af os vil nemlig huske dem, og nogle af os vil stritte imod, hvis vi bliver bedt om at genoptage en adfærd, som åbenlyst - med de nye erfaringer, vi har gjort os - er uklog og skadelig for os selv eller andre. 

ERFARINGER

Jeg romantiserer ikke lukningen. Der er masser af ulemper. Begrænsninger af alverdens slags, som er ubetinget kedelige og triste, flere tilfælde af vold i hjemmet, børn, der misser undervisning og legeaftaler, unge, der savner festerne med andre unge, gamle og singler, der er alt for meget alene til, at det er sundt. Uhensigtsmæssige vaner har også fede tider - mine bukser sidder unægteligt strammere, end de plejer - og kedsomhed, ugidelighed og apati er blevet en del af hverdagen for flere.

Dette er ikke enten-eller. Det er både-og. Vi gør os nogle positive erfaringer, vi gør os nogle negative erfaringer, som vores nye livsstil giver os adgang til. Disse erfaringer, som i stort omfang er kollektive, skal man være bevidst om som virksomhedsleder og som HR-funktion. 

Eksempelvis kan man spørge sig selv, om behovet for at være sammen med andre mennesker er umætteligt? Nej, det er det ikke. Vi har alle brug for at være sammen med andre, men gerne i afmålte doser. Lige nu oplever mange, at de er for meget sammen med få, udvalgte personer (typisk deres familie) og for lidt sammen med andre (venner, kolleger, fitnessinstruktøren osv.). Dette betyder ikke, at man ikke holder af sin familie, det betyder bare, at man har fået en samværsoverdosis. Det samme kan siges, om de - på nogle arbejdspladser - alt for tætte "team-konstellationer", hvor man forventes at være samarbejdende, positiv og bidragende til teamets succes otte timer om dagen. Det er ikke realistisk. Vi har alle brug for andre, men i beherskede doser (størrelsen af disse doser varierer naturligvis ganske meget fra den ene til den anden). 

HR POST-CORONA

Kloge HR-folk tager disse erfaringer, både de negative og de positive, med sig. Den digitale omstilling er, tvunget af omstændighederne, rykket fra første til tredje gear, og de mange, nye hjemmearbejdspladser har givet luft på motorvejene. Nogle formår at skabe møderutiner gennem de nye teknologier, som er givende og effektive for mødedeltagerne, andre tager de nedarvede unoder med over på de nye platforme. Nogle finder det akavet og intimiderende at skulle sidde foran et kamera i sin stue, mens andre synes, det er dejligt uformelt. 

De forskelle, der afspejler sig i den nuværende situation, er imidlertid forskelle, der hele tiden har været der, men som er blevet undertrykt pr. kutyme. Dette er en enestående tid for at erfare og anerkende de mange, forskellige behov, der findes blandt medarbejdere og ledere. Dette er en sjælden chance for HR til at bygge noget godt og smart ovenpå en viden, der kan blive et resultat af den eksisterende situation, hvis vi ønsker det. 

HR's chance for at komme styrket ud af den eksisterende krise er ret tydelig og chancen bunder i viden om mennesker. Det er ikke hokuspokus, det er ikke magi, det er ikke nogen ny idé. Det er derimod en meget gammel idé om at give mennesker på en arbejdsplads gode rammer og betingelser for at udføre deres arbejde. Og for at gøre det, skal vi have fat i de grundlæggende spørgsmål: 

Hvad er en arbejdsplads? Er det en bygning med kontorer, er det et tilhørsforhold eller er det et mål, vi er fælles om?

Hvad er en medarbejder? Er det en person, om hvem vi må antage, at vedkommende har en IQ på 80, en voksen og myndig person eller en tilfældig forbipasserende?

Hvad er en leder? En billetkontrollør, en makker eller en, vi i virkeligheden kunne undvære, hvis alle traf beslutninger og tog ansvar for dem?

Mange af de erfaringer, vi indsamler i denne tid, vil give os svarene - eller i al fald nuancere de svar, vi troede, vi havde, præ-Corona. 

God påske, gå med fred.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

Fremtidens arbejdsliv er andet end at kode

Det er ikke nogen hemmelighed, at jeg er mere end almindeligt optaget af, hvad automatiseringen og digitaliseringen kommer til at betyde for vores fremtidige arbejdsliv. 

Det er jeg, fordi jeg synes, det er langt vigtigere end så meget andet. Ikke vigtigere end klima og krig, ikke vigtigere end sult og epidemier, ikke vigtigere end ligestilling og menneskerettigheder, men stadig vigtigt.

Halleluja

Arbejdslivet har kolossal betydning for vores samfund og for vores identitet som mennesker. I store dele af verden har arbejdet betydning for, om familien overlever, mens det hos os er en væsentlig finansieringskilde til den velfærdsmodel, vi har valgt.

Derfor - og af andre årsager - er det et problem, eller kan blive det, at en hel del af os sandsynligvis kommer til at arbejde en hel del mindre i fremtiden, end vi gør nu.
  
Når vi arbejder mindre, reduceres beskatningsgrundlaget og det bliver samtidig vanskeligere for den enkelte at opretholde en tålelig levestandard. Bill Gates har været ude at foreslå, at der indføres skat på robotter, mens Claus Skytte i sin seneste bog Kunstige kolleger siger, at det ikke er noget problem, at vi ikke kommer til at hive så mange penge hjem i fremtiden, fordi alting bliver vildt billigt eller helt gratis. Vi vil ikke længere eje noget, men abonnere på og deles om det, der er.

Drone udbringer stavblender

Jeg vil ikke eje et hus, en bil og en fandens masse sko, som jeg gør for øjeblikket, men abonnere på en biltjeneste, leje huset og dele sko på en sko-app - eller hvad der nu findes af platforme til den tid. Energi vil være gratis, for jeg har et solcelleanlæg og et par vindmølletræer i haven, køkkenmaskiner vil komme flyvende ind gennem vindueerne efter behov og grøntsagerne vil jeg dyrke selv. Min nabo har måske et grisehold (gud forbyde det), jeg kan trække på til jul, eller også bliver kødet kunstigt produceret i store laboratorier, og da det stort set ikke koster noget at fremstille, koster det stort set heller ikke noget at købe.

Halleluja. 

Ye who enter here

Der er nok ikke længere ret meget tvivl om, at den teknologiske udvikling indenfor især kunstig intelligens kommer til at transformere arbejdslivet. Algoritmerne og maskinerne bliver (er) så dygtige, billige og effektive, at menneskelig arbejdskraft ikke længere kan konkurrere.

Det kan selv ikke et disruptionråd stille meget op overfor, det er et vilkår af den hårde slags. Derfor skal vi til at tale om, hvor mennesket skal placere sig i denne nye fagre verden.

Dante

På LinkedIn delte jeg for nylig en artikel A Worthy Supplement to the Machine: The Human Revolution, hvori jeg foreslår, at vi i højere grad satser på menneskets medfødte evne til at stille skøre spørgsmål, tænke divergent og sprænge virkelighedens rammer. 

Den konvergente (analytiske og deduktive) tænkning, som vi alle ensidigt er flasket op med både i uddannelsessystemet og på arbejdspladserne, slår ikke længere til. Maskinerne er langt bedre end os til at give korrekte svar, baseret på logisk deduktion. 

I én af kommentarerne til artiklen siger Jacob Sten Madsen:

We have already started the path of doing ourselves oblivious and surplus over time (..).

Rejsen mod overflødiggørelse er ikke et moderne fænomen, men måske en nødvendig følgesvend til menneskets iboende skabertrang. I al fald sagde den franske filosof Jean-Paul Sartre for længe siden:

Man makes the machine; but the machine then reacts on man, reducing him to the level of practico-inert, to what can be manipulated. 

Jeg har ikke et dansk ord for practico-inert, måske praksis-inerti vil være pasende, men det, der er tale om, er et aktivitetsområde, som på trods af at det er resultatet af en vellykket indsats fra en given gruppe mennesker, ophører med at reagere på gruppens behov. 

Bureaukrati er et eksempel, klimaforandringer, som ledsager industrialiseringen er et andet, og jeg vil ikke være overrasket, hvis effekter af kunstig intelligens kommer til at placere sig som et tredje eksempel i samme kategori.

Oxford Index opsummerer praksis-inerti således:

Humans have done what humanity's worst enemy would have done if it had wanted to destroy humankind. 

Vi mennesker skaber systemer, store som små, der med tiden bliver forholdsvis autonome og som vi derfor ikke længere mestrer, men som mestrer os. 

Det bliver måske lidt spooky her, men systemets primære interesse er at holde sig selv gående, at være i drift. Det er lidt det samme med kultur; selvom dem, der skabte kulturen for længst er væk, hænger kulturen stadig i gardinerne, i alle hæve-sænke bordene og i hele flokkens adfærd. Hvorfor gør vi egentlig sådan her?

Ingen ved det.

Alt håb er ikke ude

Alt håb er ikke ude, så langt fra. Vi skal bare forvalte mulighederne klogt. 

I artiklen As Machines Take Jobs, Companies Need to Get Creative About Making New Ones giver Darlene Damm, som arbejder for Singularity University, et bud på en værdig fremtid for alle. 

Efter at have slået fast hvor mange amerikanske jobs, der allerede er blevet spist af teknologien, understreger Damm, er det ikke længere er et spørgsmål om at finde nye jobs til folk, men om at lære virksomhederne at udvikle nye forretningsmodeller, hvor mennesker stadig har en plads. 

Til det er der kun at sige, at det er der saftsuseme ikke nogen virksomheder, der gør frivilligt og af altruistiske hensyn, men okay, hvis de alle sammen alligevel er på nippet til at blive disruptet, så skal der nok hurtigt blive kø ved business model kanvasset og hvem ved? Måske smutter der et lille menneske med ind i ræsonnementet?    

I USA lukker de større detailkæder for tiden butikker i stort antal, fordi online retaileren Amazon æder markedet, og det, som Damm foreslår, er, at man bruger de store og i mange tilfælde godt placerede bygninger til nye forretningsinitiativer, som medfører nye jobs. Det kunne for eksempel være frisører, fitness, plejehjem og børnehaver, som flytter ind i de efterladte bygninger.     

Fair nok, god idé, men bliver der flere frisører og plejehjem af den grund? Det er svært at tro på. 

Hvad jeg hellere tror på, er, at mens de gamle forretningsmodeller sejrede ved at udvinde værdi fra medarbejdere og kunder, vil fremtidens forretningsmodeller sejre ved at indgå partnerskaber med medarbejdere og kunder. Jeg er også forholdsvis enig med Damm i dette synspunkt:

Many argue that the workers, many of whom don’t have college educations and have worked in repetitive jobs for their entire lives, will have a hard time transitioning to the innovation economy. That isn’t true.       

Det er ikke nogen garanti for et hårdt, innovativt drive, at man har en akademisk uddannelse, og i mange situationer vil det være en fordel for den innovative overklasse at danne alliancer med dem, der giver stafetten videre. Men der er nok heller ikke tvivl om, at mange, både ufaglærte, faglærte og akademikere, vil føle sig grundigt udfordret i en økonomi, hvor meget mindre er givet end før.

Den innovative overklasse

Damm konkluderer artiklen i Harvard Business Review med dette budskab: 

As we add more technology to our lives, we must continue to invest as much, if not more, in our human potential. It’s only our imagination about what we can do that is holding us back. 

Som mennesker

Derfor skal vi træne den divergente og kreative tækning. Uden den kan vi ikke imagine en skid, som ikke allerede findes. 98 procent af alle børn under fem år er højkreative, 2 procent af alle voksne er det samme. Det er simpelthen en sti i hjernen, der gror til under bombardementet af regelforståelse, opskrifter, tests, budgetter og teorier om alt.   

Misforstå mig ikke, jeg går om nogen ind for rationalitet og logisk tænkning, men det er en skandale, grænsende til det idiotiske, at vi tror, vi kan overkomme, overvinde og finde en plads i fremtiden ved at uddanne flere rationelt kyndige individer, som udvikler og følger procedurer, laver inkrementelle forbedringer og bygger videre på det, der er. 

Den går simpelthen ikke. Maskinerne vil inden længe slå os med et eksponentielt antal længder i rationel tænkning og tilbage er der kun det at leve højt på, som er enestående menneskeligt. I al fald for nu.  

Men det er vi ikke vant til, og det er lige nøjagtigt udfordringen. Vi er vant til at blive trænet i at være mere som maskiner og nu skal vi til at trænes i at være mere som mennesker. Udfordringen er ikke, at maskinerne overtager opgaverne, det kan vi godt forstå, udfordringen er, at vi skal til at gøre os relevante som mennesker, for mennesker. 

***

Mine børn vil sandsynligvis ikke komme til at lave bogholderiarbejde, køre tog eller skrive kode. De vil heller ikke komme til at planlægge vagter, dirigere fly eller forberede en retssag. De vil ikke diagnosticere patienter, ekspedere kunder eller sidde i en bank og vurdere min økonomi.            

Til gengæld vil de komme til at genopdage deres fantasi. Om det er nemt, vil tiden vise.

Læs også: Robotterne kommer og spiser vores jobs.

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

   

Go digital (bare du ikke glemmer abehjernen)

Digitalisering er top hot og alle vil have det. Den primære årsag er, at de andre siger, de har det eller er på vej til at få det, og den sekundære årsag er, at kunderne forventer det.   

Engang var det de store, etablerede virksomheder, der stod for at udvikle nye produkter og skabe nye behov, men sådan er det ikke længere, for udviklingen starter sjældent hos de etablerede brands (omend der er undtagelser), men ofte hos underskoven af højinnovative startups.

Når først Google har lanceret en intelligent søgemaskine, kan vi ikke længere tage søgefunktioner alvorligt, som kræver, at vi skriver ordet eller sætningen helt nøjagtigt for at få et resultat; når først Uber har gjort vores taxatur enkel, bekvem og billig, vil vi ikke længere acceptere dårlig service, kombineret med høje priser; når først en mundtlig kommando til Siri har vist os, hvor nemt det er at komme rigtigt fra A til B, gider vi ikke køre rundt med en Garmin i forruden.

Nye platforme, nye teknologier, nye konkurrenttyper og ikke mindst nye kundeforventninger udfordrer de gamle, industrielle forretningsmodeller, og så er der ikke mere noget at rafle om. Så bliver man ligesom nødt til at gøre noget ved det.  

Så bliver man nødt til at go digital.

Presset tilbage i abehjernen

Som kunder forventer vi, at alt foregår on demand, bekvemt og (dermed) digitalt, men på den anden side vil vi også have en personlig og indfølt kommunikation i de tilfælde, hvor det digitale - og indtil videre forholdsvis afindividualiserede - design ikke slår til.

Det kræver en delikat balance, som alle ikke bemestrer endnu.

Jeg havde for nylig en oplevelse, som gav mig indsigt i, hvor u-digitalt, jeg reagerer, når jeg bliver tilstrækkelig presset:

Jeg havde booket et par flybilletter på internettet, checket ind online og havde mine boardingpas på min telefon.

Så langt så godt. Men der følger indtil videre også en analog oplevelse med at tage et fly og den skulle desværre vise sig at blive langt fra så fremragende som den digitale, eller sagt på en anden måde: relationen eller vekselvirkningen mellem de to universer fungerede ikke optimalt.  

Jeg kørte til lufthavnen i bil og det skal man ikke gøre, for der er ingen parkeringspladser. Jeg startede med at køre ind i tre forkerte parkeringsanlæg, det første var forbeholdt udlejningsbiler, de to næste personalet i Københavns Lufthavn, og da jeg endelig fandt et parkeringshus, hvor jeg måtte holde og hvor der var plads, var køen til parkeringshuset lige så lang som listen over Bertel Haarders ministerposter.

Noget presset på tid, for nu var der kun omkring en time til afgang, sprintende jeg ind i terminal 2 for blot at konstatere, at:

1. mit fly var aflyst
2. jeg havde brug for at blive ombooket
3. jeg havde brug for at blive ombooket hurtigt 

Og lige netop på dette afgørende tidspunkt, lige netop her, hvor sveden springer frem og jeg er presset helt tilbage i min abehjerne, flager den digitale analfabetisme sit logo. Det første, jeg gør, når jeg er på røven, er nemlig at se mig om efter NOGEN, der kan hjælpe. 

Jeg begynder ikke at google det, jeg begynder ikke at læse billetbetingelserne igennem, jeg begynder ikke at finde en Q&A side eller en kontaktformular på flyselskabets hjemmeside, jeg har brug for NOGEN, sådan helt konkret og menneske-ish. 

Men der ER ikke nogen længere.

Alt er selvbetjening og selvhjælp og hvis ikke du kan finde ud af at begå dig i den selvhjulpne verden, så er det bare ærgerligt for dig. Go home, fladpande, og meld dig ud af samfundet.

Er der noget at sige til, at jeg glæder mig kolossalt meget til, at Virtual Reality-møder bliver mere udbredte? Så kan jeg sende min avatar til mødet, mens jeg selv holder fri eller finder en parkeringsplads.

High touch

Digitale tjenester appellerer til en rationel tilstand, vi mennesker ikke altid kan oppebære. Når alt går efter planen, når alt kører snorlige er der intet bedre end digitale platforme og services. I love it. Men som fremtidsforskeren Anne Skare siger, forudsætter high tech et element af high touch. 

I de tilfælde, hvor noget går galt, uanset hvem af parterne, det er forårsaget af, skal der være en lille trøst, en menneskelig indgriben, en anden, der vil én det bedste. 

Og det skal der på trods af, at det er mindre effektivt, fordi det gør os godt tilpas, når andre viser, at de orker os.

Jeg gider sgu ikke snakke med nogen, hvis jeg skal anmelde et cykeltyveri. Det vil jeg meget hellere fortælle min virtuelle forsikringassistent og så kan den ordne resten, men hvis mit hus brænder ned i februar måned og jeg har akut brug for hjælp, så må der meget gerne være nogen, der giver mig et tæppe og siger, at det hele nok skal gå.

Fremfor at blive oppasset af en eller anden uengageret sælger, der glor på mig som om, jeg er giga debil, vil jeg hellere bestille mine ting i en browser eller en app. Men hvis ikke jeg kan få den ting, jeg har købt til at virke, og jeg skal beskrive problemet skriftligt via en prædefineret formular, som emmer af at være tænkt indefra-og-ud, så glem det! Jeg vil have et dygtigt og medfølende menneske til at interviewe mig, interessere sig for mit problem og hjælpe mig med at løse det.     

Jeg er ikke ekspert i digitalisering, men jeg vil kraftigt advare imod at tro, at vi brugere ikke kan gennemskue, hvornår noget er lavet for vores skyld og hvornår noget er lavet for andres skyld. Det her med at sende stafetten videre til kunderne, fordi man ikke selv gider lave arbejdet eller man helst er fri for at have personlig kontakt med kunderne, det kommer til at give bagslag. 

Tro mig. 

Nødvendig HR

Det samme gælder sådan set i HR. Jeg har lige siden min spæde start i HR promoveret en teknologisk dagsorden. I stort set, nej, i alle, mine HR jobs har jeg efterspurgt ordentlig software, ordentlige bruger interfaces, ordentlige analytiske værktøjer og ind imellem jeg har også kæmpet med næb og klør for at få det. 

Og der er stadig meget at samle op her. 

Jeg kan for eksempel ikke forstå, hvorfor alle medarbejdere i alle danske virksomheder endnu ikke har digital adgang til de data, virksomheden opbevarer om dem. Det burde være et krav, ligesom vi har adgang til alle oplysninger, offentlige institutioner har om os. 

Det næste, der undrer mig, er, at man ikke giver alle medarbejdere og ledere fri og ubesværet adgang til hjælp med deres 'HR issues', for eksempel i form af en virtuel HR assistent, som er intelligent, og som derfor løbende tilpasser sig de forskellige brugeres behov.

Og det sidste store spørgsmål er naturligvis, som altid, hvorfor HR ikke arbejder langt mere strategisk med teknologiske investeringer, for ikke at tale om dataanalyse? Det er da utroligt, at HR stadig sidder og forholder sig til fritekst i et MUS skema, mens de tunge boys and girls i Operations kan sidde med hver deres 34 tommer skærm og overvåge BI systemets analyser i realtid.     
  

Humanistisk HR

Men, og nu ruller jeg om på siden og siger noget vildt: digitalisering af HR er af absolut nødvendighed, men det er humanisering af HR også. Lige nu er HR hverken eller og det er en skam.    

Digital HR er til de sømløse, smidige og bekvemme interaktioner, humanistisk HR er til alle afvigelserne, de svedige hænder, de rystende ben og hjernerne, der momentant er hinsides rationel tænkning og bare har brug for et tæppe.

Vi kunne også kalde det sidste en ledelsesopgave - bare der der NOGEN, der tager den.  

***

Send en kommentar, hvis du har noget på hjerte eller del indlægget med nogen, som kan få glæde af at læse det.

Du kan også abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Indtil vi ses igen, kan du læse nyt fra bloggen på min hjemmeside Point of HR:

Din nye strategi har brug for en lærende organisation.

Gig økonomien og HR afdelingen

I den nuværende HR driftsmodel er de fleste processer designet med medarbejderenes navne og attributter som omdrejningspunkt. 

Til hvert et navn er knyttet en ansættelsesaftale, en titel, en jobbeskrivelse, løn og goder, referenceforhold og afdelingsnummer. Hvert et navn skal til MUS samtale, performancesamtale og lønsamtale og nogle navne bliver forfremmet, mens andre bliver afskediget. 

Der kan også være navne, der bæres af identificerede talenter og som derfor skal udsættes for et specialprogram, og så er der navne, som skal igennem andre typer udviklingsprogrammer. 

Hvis ikke vi har navne, har vi ikke HR processer. Og hvis ikke vi har HR processer, har vi ikke HR. 

I al fald ikke det HR, vi kender i dag.

Gigging is up

Derfor er gig - eller freelance - økonomien en tikkende bombe under HR afdelingen. For når halvdelden af arbejdsstyrken er freelancere, er der ikke så meget for HR at se til, som der har været.

Freelancerne skal ikke til lønsamtale, de skal ikke skrive under på, at de har læst personalehåndbogen, og de skal ikke have en advarsel for at komme for sent (omend jeg ikke er helt sikker på det sidste). 

De skal heller ikke evalueres og vurderes på 44 dimensioner, men højst rates en gang for alle med mellem 1 og 5 stjerner på freelance platformen Upwork eller den teknologiske online-community TopCoder eller hvor vi nu støver dem op. 

Der er delte meninger om, hvor stor gig økonomien egentlig er, men i en artikel i Wall Street Journal refererer man til en forholdsvis vederhæftig undersøgelse, der viser, at gig økonomien i USA er steget med 50 procent fra 2005 til 2015, sådan at freelancere i 2015 udgør omkring 16% af den samlede, amerikanske arbejdsstyrke mod 10% i 2005. 

Den samme udvikling er på ingen måde set i årene 1995 til 2005, hvilket kun gør resultatet endnu mere interessant.   

[Klik for større billede]

Et andet interessant aspekt i den omtalte undersøgelse er, at gigs ikke kun er for arbejderklasse-Uber mennesker, der ikke kan finde sig et fast job, det vil sige den del af freelancepuljen, som ikke er priviligeret, eliteagtig og en efterspurgt vare.

Det viser sig nemlig, at veluddannede mennesker også stempler ind i gig økonomien på livet løs og at de i 2015 udgør en større gruppe af den samlede pulje end de lavt uddannede. Om dette skyldes, at fænomenet stiger med stor hastighed indenfor områder, der ikke tidligere har været berørt, som for eksempel uddannelsesområdet, sundhedsområdet og offentlig administration, er en af flere mulige forklaringer. 

Gigging er fedt

En anden forklaring er, at freelancelivet simpelthen får en større og større attraktionsværdi, fordi folk opdager, at man faktisk kan tjene det samme som i et fast job og samtidig være en hel del mere happy:

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Det er bemærkelsesværdigt, at hel 93 procent af de adspurgte i Elancers undersøgelse svarer, at de er gladere som freelancere end som fastansatte. 

Det synes jeg godt at man kan tænke lidt over som leder og som HR professionel. Eller som fastansat. 

De primære drivers for at vælge freelancetilværelsen er muligheden for at værre herre over sin egen tid og i det hele taget herre i eget hus. Dernæst kommer friheden fra lang transporttid til og fra arbejde og frihed fra arbejdspladsdesignet og -politikkerne.

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Nu er jeg ikke helt uhildet, når jeg siger dette, for jeg har selv for nylig valgt freelance livsstilen til, men jeg må indrømme, at det ikke er vanskeligt for mig at spejle mig i nogle af de oplyste årsager.

Friheden til at vælge gode, meningsfulde opgaver til og det modsatte fra, som 66% af respondenterne også påskønner i Elancer undersøgelsen, er alle bekymringerne, besværlighederne og usikkerhederne værd, hvis du vil høre min mening.

Gigging er mere end freelancing

Freelancearbejde er et væsentligt element i gig økonomien, men den består også af mange andre sære arrangementer som for eksempel co-creation, hvor kunder eller leverandører deltager i udviklingen af virksomhedens produkter, hackathons, hvor en crowd finder sammen om at formulere løsninger på nutidige eller fremtidige udfordringer i et intenst forløb, eller lån/leje af medarbejdere i andre virksomheder.

Jeg skrev en blog for nogle år siden, hvor jeg opfordrede de mindre HR afdelinger til at indgå partnerskaber med andre mindre HR afdelinger og lægge alle ressourcer og kompetencer i en fælles pulje for at opnå maksimal ekspertise og effektivitet. 

Med mine matematikkundskaber kunne jeg nemlig hurtigt regne ud, at den HR afdeling, jeg på det tidspunkt var ansat i (sammen med én anden), umuligt kunne bemestre hele HR spektret på det professionelle niveau, jeg egentlig ønskede, vi skulle. 

Derfor skrev jeg blandt andet:

Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.  

Fik du kaffen galt i halsen dér? Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange? 

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger. Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder. 

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. 

Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Jeg fik mange likes for indlægget på de sociale medier, så vidt jeg husker, men til gengæld fik jeg aldrig nogen meldinger om store flokke af dristige HR damer og herrer, der kastede sig frygtløst ud i realiseringen af konceptet. 

Andre er dog knap så pivede. 

I bogen Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment fra 2015 bruger forfatterne (John Bodreau e.a.) Siemens' og Disneys samarbejde om markedsføringen af et høreapparat til børn, som Siemens udviklede og Disney skabte en kampagne til, som eksempel på de nye samarbejdsrelationer, der er mulige nu og i fremtiden under forudsætning af, at vi stopper med at tænke på vores virksomheder som lukkede, selvtilstrækkelige systemer, der skal råde over alt selv.   

Forfatterne skriver om samarbejdet mellem de to koncerner:

Siemens is a great company, but its history, strategy and culture had never encountered the challenge of marketing technology to kids. (..) Rather than trying to build the capability among its own employees to figure out how to market to kids, Siemens took advantage of an alliance with Disney. Disney employees were assigned to the project of marketing the Siemens hearing aid.  

Why build a permanent structure based on employment when Siemens can get the work done faster, with higher quality and less cost, by 'borrowing'  Disney's employees through an alliance?

Eksemplet med Siemens og Disneys samarbejde viser, at gig økonomien ikke udelukkende udfolder sig på digitale platforme og i start up miljøer. Den lever faktisk i bedste velgående både offline og blandt gamle, etablerede brands, som ikke er blege for at overlade forretningskritiske opgaver til nogen udenfor organisationen.

Siemens' forståelse af egne ressourcer og kompetencer betød, at de afskar sig selv fra en middelmådig løsning og at de til gengæld for åbningen af deres system fik en top-notch promovering af deres produkt. 

Gigging HR

Og hvor bringer det så HR afdelingen hen?

Hvad skal vi egentlig lave, når færre og færre skal indrulleres i vores nuværende processer?

Jeg skal være ærlig at sige, at jeg ikke kan vide det med sikkerhed, men jeg har et par bud.

Allerede i dag skal vi begynde at vænne os til, at 'medarbejdere' og 'jobs' ikke er de eneste relevante parametre at navigere efter, men at 'mål', 'opgaver' og især: adgang til viden og ressourcer betyder ligeså meget eller måske endda mere for vores organisationers fremtidige succes.  

Om opgaven løses af et navn på lønninglisten, af en freelancer, vi har mødt på Upwork, eller af en medarbejder i en anden virksomhed, er ikke væsentligt. 

Det, der er væsentligt, er, at opgaven bliver løst. Godt. 

Lige netop her har HR en enestående chance for at kile sig ind og blive det gode sourcing- og rekrutteringskontor, som fremtidens organisationer har brug for og som ikke handler om at ansætte folk, men om løbende at finde de rigtige profiler, både internt og eksternt, til de forskellige og hastigt skiftende organisatoriske udfordringer. 

Dette kræver to ting.

For det første skal HR være ekstremt trænet i at begå sig udenfor organisationen og være synlige i netværk og faglige sammenhænge på sociale medier, digitale freelance platforme og andre nørdfora. 

For det andet skal HR have en meget tættere kontakt til det, der foregår internt, og være dygtige til at forudse kompetencebehov før andre, sådan at når den dag oprinder (og det gør den), hvor R&D chefen eller IT direktøren står med en rekvisition på en ny medarbejder - ja, can you believe it? En rekvisition - så har HR allerede en eller flere gode profiler i pipelinen, som kan starte med meget kort varsel på at få opgaven løst.

Det er sådan, vi skal arbejde med og i gig økonomien. Fordi det er smart, fordi det er rationelt og - tør jeg sige det? - fordi det er agilt. 

Det er imidlertid afgørende, at absorberingen af ikke-ansatte i den interne opgaveløsning er organisatorisk og kulturelt supporteret. Den agile gig-metode skal leve i kulturen og derfor skal organisationens egne, interne ressourcer selvfølgelig også arbejde fleksibelt, med opgaver fremfor i jobs. 

Ellers kan det ikke gå.

Dette gør en række tilpasninger nødvendige, og blandt andet er en dynamsiering af jobbeskrivelserne og referenceforholdene uundgåelig. 

HR: first mover gig-stars?

Endelig kan man spørge sig selv, hvordan HR opnår den samme spændstighed og elasticitet i sit eget apparat?

Til en start kan man begynde at overveje at indgå i nogle mere utraditionelle, men også mere forpligtende, netværk og samarbejdsrelationer, som de blandt andet gør i Silkeborg for tiden, hvor Silkeborg Kommune og de HR professionelle i kommunens private virksomheder gør fælles front for at tiltrække mere talent til området. 

Dem var jeg var ovre og tale med tidligere på ugen og her kan du se et par refleksioner inden mødet, hvis du har lyst:

Man kan også vælge at danne mere operationelle partnerskaber med andre virksomheders HR afdelinger, hvor man puljer sine ressourcer og kompetencer og laver en ny og bedre fordeling.  

Endelig kan (skal) man generelt overveje, om ens eksisterende HR set up er parat til at navigere og agere i en tid med ekstrem transparens, åbne systemer, datadrevne forretningsmodeller, formålskultiske generationer og gigs fremfor jobs. 

Hvis svaret er, at man stadig opererer efter en model, der var effektiv for tre år siden, skal man gøre noget ved det. Allerede i dag.

Personligt er jeg ikke i tvivl om, at hvis ikke vi tør udfordre os selv, vil tiden gøre det for os. Det er NU, vi har muligheden for at gå foran og vise vores organisationer vejen til gig himlen. 

Hvis vi (igen) kommer for sent ud af røret, er jeg bange for, at det er en vis anden lokation, vi kommer til at vise vejen til. 

***

Du kan følge kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by