onsdag den 15. maj 2019

Strategisk HR survey 2019


Point of HR har gennemført en undersøgelse i april/maj måned, som tager temperaturen på "strategisk HR" i danske virksomheder anno 2019. 

Både ansatte i HR og medarbejdere og ledere udenfor HR har deltaget i undersøgelsen. 60 procent af undersøgelsens respondenter kommer fra HR, mens de resterende 40 procent kommer fra leder- og specialistfunktioner udenfor HR.

Du kan læse om nogle af resultaterne fra undersøgelsen i bloggen her. 

HVAD ER STRATEGISK HR?


Hvad forbinder vi med begrebet "strategisk HR"?

Deltagerne i undersøgelsen kunne vælge mellem disse syv svarmuligheder, men de kunne også formulere deres eget svar. Der måtte højst vælges tre svar. 

  1. Det er en mere forretningsorienteret tilgang til HR.
  2. Det realiseres i HR's interne organisering, blandt andet i HR Business Partner-rollen.
  3. Det er en helhedsorienteret måde at tænke på.
  4. Det er en HR-afdeling, som har en plan.
  5. Det er, når man har en HR-strategi.
  6. Det er, når de strategiske mål anviser den daglige adfærd og de daglige beslutninger.
  7. Det er, at HR-medarbejderne forstår at kommunikere i kvantitative termer.

Der var bred enighed blandt alle respondenter under ét om de tre mest rammende beskrivelser af begrebet strategisk HR. Det, der karakteriserer strategisk HR mest, er en forretningsorienteret tilgang (1), en helhedsorienteret måde at tænke på (3) og evnen til at anvise konkret adfærd og konkrete handlinger i hverdagen, som sikrer målopfyldelse (6).


STRATEGISK HR - KONSENSUS OG NUANCEFORSKELLE


Selvom der altså var enighed blandt undersøgelsens deltagere om de væsentligste kendetegn, var der dog også iøjnefaldende nuanceforskelle, særligt når man kigger isoleret på grupperne "HR-respondenter" og "mellem- og topledere udenfor HR". 

Blandt HR-folkene var der størst opbakning til den forretningsorienterede tilgang, som tre fjerdedele udpegede som et af de væsentligste træk ved strategisk HR. Herefter fulgte anvisning af konkret adfærd og med knap halvdelen af ”stemmerne”: helhedsorienteret tænkning. 

FIG 1: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

I gruppen af HR-respondenter med mindre end fem års erfaring i en HR-rolle ændres styrkeforholdet mellem de tre kendetegn en anelse. Både det handlingsanvisende aspekt og den helhedsorienterede tænkning stiger markant:


FIG 2: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Ikke overraskende forholder det sig omvendt i gruppen af HR-folk med 5+ års erfaring i en HR-rolle. Her mener hele 75 procent, at en forretningsorienteret tilgang er et af de vigtigste kendetegn ved strategisk HR, mens kun 43 procent finder helhedsorienteret tænkning væsentlig.   

Det interessante er, at de mellem- og topledere, der har deltaget i undersøgelsen, tilsyneladende er mest enige med de knap så erfarne HR-medarbejdere. Ledernes svar kan ses i figur 3.

FIG 3: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Det er tydeligt, at når kun 43 procent af de erfarne HR-respondenter peger på helhedsorienteret tænkning som en central egenskab ved strategisk HR, mens hele 75 procent af lederne udenfor HR gør det, er der noget, som ikke er afstemt. Det ser samtidig ud til, lederne udenfor HR ikke tillægger en forretningsorienteret tilgang helt så meget betydning, som HR-medarbejdere selv gør. 

Respondenterne blev ikke bedt om at begrunde deres svar. Derfor kan vi ikke med sikkerhed vide, hvad der skaber disse forskelle i gruppernes vægtning af kendetegn ved strategisk HR. Der kan dog ikke være tvivl om, at alt med prædikatet ”strategisk” er betinget af en eller form for helhedstænkning, og man kan sige, at forretningen både hører med til- og forudsætter helheden. 

På den måde er det naturligt at nævne en forretningsorienteret tilgang som den væsentligste egenskab ved strategisk HR. Vi skal nok bare passe på, at vi ikke stirrer os blinde på netop det aspekt. Der er grund til at antage, at noget af det, der er brug for, er HR-folk, som kan agere i kompleksitet og som evner at oversætte forretningsmæssige mål til konkret organisering, adfærd og ledelsesstil. Der er brug for HR-folk, som kan bygge og indrette organisationer, der passer til virksomhedens opgave, formål og kommercielle ambitioner.  

Sådanne konkretiseringer kan man beskrive i en HR-strategi.   

HR-STRATEGI  - OS UDEN


Lidt over en tredjedel (36 procent) af undersøgelsens respondenter angiver, at deres organisation har en HR-strategi. Næsten halvdelen (43 procent) svarer nej og en femtedel ved det ikke. 

Af de, der ikke har en HR-strategi, siger to tredjedele, at de mener, at det kunne være en fordel at have en HR-strategi. Men også her er der nuanceforskelle mellem respondenter, som er ansat i HR, og respondenter, som ikke er ansat i HR.

Det viser sig nemlig, at HR-medarbejderne er noget mere skeptiske overfor HR-strategier end personer, som ikke er ansat i HR. Forskellen fremgår af figur 4 og 5.

FIG 4: KLIK FOR STØRRE BILLEDE


FIG 5: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Dette billede mere end antyder, at personer, der ikke selv er ansat i HR, tillægger HR-strategi større værdi end personer, der er ansat i HR. 

Igen giver en undersøgelse af denne type ikke indsigt i årsagerne til de forskellige opfattelser, men en mulig forklaring kunne være, at HR-medarbejdere undervurderer deres arbejdes potentielle, strategiske impact eller personer udenfor HR overvurderer den. 

HR STRATEGI – OS, DER HAR DEN


Som tidligere nævnt har lidt over en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen en HR-strategi i deres nuværende organisationer. 

Lidt over halvdelen af strategierne er udviklet i et samarbejde mellem ledelsen i virksomheden og HR-afdelingen. 40 procent er udviklet af HR-afdelingen selv og med afsæt i forretningsstrategien. I 5 procent af virksomhederne er HR-strategien udviklet af ledelsen uden HR-afdelingens deltagelse, og hos 0 procent er HR-strategien udviklet af HR-afdelingen selv uden skelen til forretningsstrategien. 

Ligeledes bruger 0 procent eksterne konsulenter til udvikling af HR-strategi og det er jo ærgerligt for mig.


HR-STRATEGIENS KENDETEGN


Ligesom i spørgsmålet om strategisk HR er der en helt overordnet konsensus til stede om, hvad der kendetegner en HR-strategi, men nedenunder denne konsensus gemmer der sig markante forskelle i vægtning af de enkelte elementer. 

Respondenternes svarmuligheder til, hvad der kendetegner HR-strategi mest, fremgår nedenfor. Der måtte maksimalt afgives to svar. 
  1. Den beskriver, hvilke opgaver HR-afdelingen skal fokusere på de kommende år.
  2. Den beskriver de konkrete mål, HR-afdelingen skal opnå.
  3. Den beskriver de værdier og visioner, virksomheden har for personaleområdet.
  4. Den viser, hvordan organisationen geares til at realisere forretningsstrategien.
  5. Den viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet.
  6. Andet.

De svarmuligheder, der fik flest stemmer under et, var - på en helt suveræn førsteplads – gearing af organisationen til at nå de forretningsmæssige mål (4). På en andenplads kom værdier og visioner for personaleområdet (3) og endelig blev tredjepladsen taget af HR-afdelingens opgaver for de kommende år (1). 

Sammenligner vi svarene fra respondenter ansat i en HR-rolle og respondenter i en anden rolle, træder forskellene i vægtningen af de enkelte elementer atter frem. I figur 6 er svarene fra alle HR-deltagerne i undersøgelsen, i figur 7 vises svarene fra ledere udenfor HR.

FIG 6: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 7: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

34 procent af HR-respondenterne er enige i, at visioner for personaleområdet bør udtrykkes i HR-strategien. 60 procent af lederne udenfor HR mener, at visioner og værdier for personaleområdet er en væsentlig faktor i en HR-strategi. 

Det lader altså til, at lederne udenfor HR efterlyser flere visioner og færre HR-mål. Dette er i tråd med den tendens, vi stødte på første gang i afsnittet om strategisk HR, hvor lederne vurderede, at en holistisk tilgang er vigtigere end en forretningsorienteret tilgang. 

I de to grupper – HR-medarbejdere, henholdsvis ledere udenfor HR - er der enighed om de overordnede tendenser, men der synes samtidig at være markante nuanceforskelle bag enigheden.

En HR-strategi med fokus på HR’s opgaver og mål er gavnlig for HR-afdelingen, mens en HR-strategi med fokus på værdier og visioner for personaleområdet er gavnlig for alle ansatte, medarbejdere som ledere. Endelig er en HR-strategi, som formår at geare organisationen til at eksekvere forretningsstrategien gavnlig for alle virksomhedens interessenter - bortset fra konkurrenterne.

Få valgte svarmuligheden, at ”HR-strategien viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet” (”Differentiering” i figur 6 og 7). Det er bemærkelsesværdigt, fordi det meste strategilitteratur betoner differentiering som strategiens væsen. Hvis ikke man ønsker at stikke ud, hvorfor så overhovedet have en strategi?

Dette spørgsmål er sammen med spørgsmålet om, hvorfor personer udenfor HR tillægger HR-strategi større værdi end personer i HR, nogle af de spørgsmål, som det vil være spændende at afdække i en ny og mere dybdegående undersøgelse. Samtidig vil det også være interessant at udforske de øvrige, nævnte forskelle i vægtningen af kendetegn ved strategisk HR og HR-strategi nærmere. Endelig er det interessant, at næsten 90 procent af respondenterne i undersøgelsen er enige i, at en HR-strategi kan udgøre en konkurrencemæssig fordel, mens kun 36 procent af organisationerne har en HR-strategi. Uden at tage munden for fuld, tør jeg godt at konkludere, at det er en ret stor uoverensstemmelse. 

Hvis du vil vide mere om undersøgelsens resultater, herunder kompetencer i at udvikle HR-strategi og indsigt i, hvilke opgaver, HR-professionelle bruger mest tid på i 2019, kan du modtage rapporten ”Strategisk HR Survey 2019” ved at sende en e-mail til md@pointofhr.dkRapporten er gratis og din e-mail vil ikke blive brugt til andre formål end til at fremsende rapporten.

Du kan også bare skrive sig op til bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  

         

søndag den 21. april 2019

Chikane: Er det individets ansvar at sige fra?

Jeg skal gerne indrømme, at jeg ikke har engageret mig synderligt i #MeToo bevægelsen. Jeg har noteret mig, at den var og er et fænomen, og jeg har noteret mig, at bevægelsen er lykkedes med at skærpe bevidstheden om krænkelser og overgreb mod kvinder. 

Bevidsthed om praksis er første fase i en eventuel ændring af denne, så i oplysningshenseende er #MeToo efter min vurdering en succes.  


Straf individer fremfor at hænge et helt køn ud


For nylig var jeg i et selskab. I løbet af aftenen lagde nogle af de mandlige deltagere op til en debat om #MeToo kampagnen. Mændene i selskabet, både de yngre og de ældre, gav udtryk for, at de ikke helt forstod, hvad kampagnen egentlig skal gøre godt for og hvorfor et helt køn - deres køn - skal hænges ud? 

Mændene anerkendte, at chikane finder sted, men de var samtidig ret enige om, at problemet bedst løses ved at slå kloen i de (få) individer, der chikanerer andre og straffe de pågældende fremfor at skrive stolpe op og stolpe ned på de sociale medier om forskellige krænkelser. For hvad skal det hjælpe?


#OgsåMig


Principielt har jeg sympati for dele af synspunktet, for jeg har aldrig brudt mig om at lave politikker og sanktioner, baseret på et mindretals adfærd. I dette tilfælde tilsiger virkeligheden dog noget andet, fordi særligt den seksuelt betonede chikane er så udbredt, som tilfældet er. 

Det er ikke noget, som enkelte kvinder oplever i løbet af deres liv. Jeg vil gå så vidt som til at påstå, at alle kvinder, som har nået en vis alder, kan nævne en eller flere episoder, hvor de har oplevet at få uvelkomne henvendelser af seksuel karakter. 

Ud over de almindelige tilnærmelser i nattelivet, til firmafester og så videre er her et par klassiske episoder fra arbejdslivet:


  • Mandlig kollega tilbyder kvindelig kollega et lift. I bilen ud ad motorvejen tager manden sin kvindelige kollega på venstre lår, der befinder sig i bekvem afstand til gearstangen, samtidig med at han erklærer hende sin kærlighed. Hun er 25 år, han er 42.  
  • Chefs chef foreslår kvindelig medarbejder, at hun sidder på skøddet af ham, mens han bliver filmet af et produktionsselskab til en branding-video. "For det hele bliver så meget sjovere", hvis hun sidder dér på fars skød, mens han laver det k-e-d-e-l-i-g-e interview med journalisten.
  • Professionel relation sender lumre beskeder. Beskederne handler om, hvad den kvindelige samarbejdspartner har på lige nu? Er hun måske nøgen?      

Er det overhovedet sikkert, at der er tale om chikane?


En del af chikanens væsen er dens subtilitet. Chikanøs adfærd er næsten altid tvetydig og flygtig samtidig med, at det, der foregår, er meget konkret, mens det foregår. Når det ikke længere foregår, er det imidlertid væk, og så eksisterer det måske slet ikke andet end i en eller andens indbildning? 

Måske var det bare for sjov, at den kvindelige medarbejder blev tilbudt en plads på chefchefens skød? Måske blev der bare lagt op til en hyggeflirt med den kvindelige samarbejdspartner? 

Måske har disse kvinder bare ingen humor og er generelt alt for snerpede? 

Mit bud er, at de mænd, der ikke forstår #MeToo, ikke kender til eksempler som disse. De er omgivet af mennesker, som har forsømt at fortælle dem, hvordan verden er. De mænd er på sin vis undskyldt, for de ved ikke besked. De farer formentlig heller ikke selv rundt og chikanerer andre, hvorfor den type adfærd ligger dem uendeligt fjernt. 

Men tro mig, det forekommer ikke bare sjældent og undtagelsesvist, det foregår løbende, og nej, det er ikke dem, der står i den modtagende ende af chikanerelationen, der bare er for knibske. Det er heller ikke bare for sjov, for krænkerne vil noget med det. De vil have dækket deres behov og de har udset sig nogen, som skal være instrumentet for denne behovsdækning, hvad enten der er tale om magt, sex eller andre presserende anliggender. 

Kast dine kræfter ind: det onde skal tabe


Seksuel chikane er en særlig type chikane, men chikane kan komme til udtryk i mange andre former: eksklusion, mobning, forfordeling, ydmygelse o.a.. Chikane, hvad enten den er seksuelt betonet eller ej, er så udbredt mellem mennesker, at den ikke kan anses for at være et personligt anliggende. Det er ikke individet, der skal sige fra, det er normerne for adfærd, der skal ændres.


Stå op for dig selv


Det synspunkt var debattørerne i det før nævnte selskab dog lodret uenige i. De insisterede omvendt på, at det er den enkeltes pligt at sige fra: "Man må stå op for sig selv, koste hvad det koste vil". 

Når man siger tydeligt fra, kan man nemlig være stolt af, at man modstod angrebet på ens integritet. Og hvis denne stolthed udspiller sig i en jordhule i Nord-Norge, fordi man desværre ikke kunne blive i jobbet, da man sagde fra overfor chefen, er det bare ærgerligt. Der er tale om principper her! 

Læs også denne blog om blandt andet forskellen på den måde, hvorpå mænd og kvinder træffer etiske beslutninger. 

Top-down er normen


Mændene i selskabet overså dog efter min mening et meget væsentligt aspekt ved chikane: følelser. Paradoksalt nok vil mange, der chikaneres, nemlig føle skam, mens de, der udviser den chikanerende adfærd, ikke føler noget i den retning. At sige fra indebærer, at man er i stand til at afvise skammen. Det kræver, også, at man anerkender sin egen uskyld og at man tåler den andens og eventuelt omgivelsernes mistro, benægtelse, aggression, væmmelse, afstandtagen eller hævn.  

Det er ikke nogen nem sag, og det bliver ikke nemmere af, at der i de fleste tilfælde ikke er tale om en ligeværdig relation, når det gælder chikane i arbejdslivet. I alle de tilfælde, hvor jeg er blevet underrettet om chikane, har krænkeren haft en højere status end den krænkede. 

Ikke at jeg dermed siger, at det omvendte ikke kan lade sig gøre, men det er ikke normen, at piccolinen udviser grænseoverskridende adfærd overfor den adm. direktør, ligesom det er tvivlsomt, at direktøren vil føle sig voldsomt truet og skamfuld, hvis det skulle ske. 


Hvor mange kan der bo i Nord-Norge?


Man skal ikke finde sig i alt. Det er jeg enig med de mandlige debattører fra selskabet i. Jeg opfatter bare virkeligheden som en anelse mindre ligetil. 

Endvidere anser jeg chikane, hvad enten den har seksuel karakter eller ej, for at være et civilisatorisk - og dermed et kollektivt - problem. Chikane er primitiv og det, der er med til at skabe frygt hos den, der udsættes for den, er netop mødet med det dyriske, som omstyrter alle almindelige spilleregler for adfærd og som indsætter tilfredsstillelsen af krænkerens behov som det bærende princip. 

Selvom chikane som regel foregår mellem to - eller et meget begrænset antal - individer, er det ikke et individuelt anliggende. Hvis alle skal sige fra på egen hånd og flytte til Nord-Norge, fordi de som konsekvens mister deres job, bliver der et pladsproblem deroppe ret hurtigt, selvom der er tale om et forholdsvis stort område. 

Læs her et eksempel på en kvinde, der sagde fra, og om hvilke konsekvenser, det fik for både hendes arbejdsgiver og hende selv. 


Chikane er principielt uretfærdig


Jeg har desværre ikke en løsning på rede hånd, men vi kan starte med at blive enige om, at - alle typer - chikane er noget, vi skal have skovlen under i fællesskab. 

Det skal vi blandt andet, fordi chikane rammer vilkårligt og fordi chikane er uretfærdig. Der er ingen som helst saglig grund til, at behovene hos den, der chikanerer, skal have fortrinsret, bare fordi vedkommende har højere status, er stærkere eller mere aggressiv. I trafikken har en Up! ligeså meget ret til at ligge på vejen som en Tesla. Det er efter min mening et godt princip, som vi bør holde fast i - i tale såvel som i handling.


HR's rolle


Hvis man er i tvivl om, hvorvidt det, man præsenteres for, er i orden eller ej, kan man bruge denne tommelfingerregel: Alt det, der er ulovligt eller uvelkomment i samfundet, er også ulovligt og uvelkomment på en arbejdsplads. 

Er man således i tvivl om, hvorvidt det er i orden, at et medlem af ledergruppen sender dick pics til én af sine ansatte, kan man undersøge, om det er almindelig og tilladt adfærd, at lægen gør det samme overfor sine patienter, skolelæreren overfor sine elever eller præsten overfor sin menighed. Nej? Jamen, så går den heller ikke her og heller ikke, selvom den pågældende leder er en lilla enhjørning og tidligere har været ansat hos Boston Consulting Group. 

Selvom en arbejdsgiver ikke kan styre eller overvåge alt, hvad der foregår mellem de ansatte, er det arbejdsgiverens pligt at tilbyde alle ansatte et trygt og sikkert arbejdsmiljø. Der er tale om et helt grundlæggende arbejdsgiveransvar. Den chikane, der måtte foregå på en arbejdsplads, og som kommer til HR's kendskab, skal sanktioneres hårdt og utvetydigt - uanset de kommercielle konsekvenser. 

Det er den eneste måde at opretholde civilisationen på.   

***

Du kan følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  


         

mandag den 25. marts 2019

Er du personligt udfordret i dit job?

Gennem de år jeg har gjort karriere på arbejdsmarkedet, har der kun været ganske få situationer, hvor jeg har følt mig presset ud af min faglige komfortzone. 

Jeg har naturligvis oplevet at blive mødt med spørgsmål, jeg måtte undersøge nærmere, før jeg kunne give et pålideligt svar, men jeg er sjældent blevet udfordret på nogen grundlæggende måde rent fagligt. Jeg har - sammen med mange andre - levet som den lille, gule bold på illustrationen nedenfor. 




Én af de perifert faglige udfordringer, jeg dog har stået overfor, var at organisere en konference. 

Hvis der er noget, jeg ikke er god til, er det at organisere konferencer. Forhandlinger med hoteller, invitationer til deltagerne, booking af hotelværelser, udarbejdelse af talerlister, valg af vin til middagen, opfølgning på budgettet og test af AV-anlæg er bare ikke mig. Jeg ved ikke en skid om vin og jeg er virkelig dårlig til opfølgning. Om min performance toppede under den pågældende konference, jævnfør illustrationen, som følge af mit ekspansion ud i noget, der skulle have været en koordineret ballet, er højst tvivlsomt, for ikke at sige usandsynligt, og jeg håber, at konferencedeltagerne har glemt mig. 

De fleste andre lejligheder, hvor der har været udfordringer, har disse været af en mere personlig karakter og har ofte drejet sig om forhold, som jeg ikke havde lyst til at være i nærheden af og, hvis jeg må være helt ærlig, som jeg heller ikke havde lyst til at "lære" at være i nærheden af. Disse situationer var mest at betragte som besøg i panikzonen.  


Den utilstrækkeligt udviklede personlighed


Efter min mening er der stor forskel på at blive personligt og fagligt udfordret. 

I mange jobannoncer står der, at man lover "personlige og faglige udfordringer", men man burde i mange tilfælde holde sig til det sidste. Desværre er det ofte netop de faglige udfordringer, som ikke findes i virkeligheden, hvorfor det eneste, man som leder faktisk er i stand til at tilbyde, er mere eller mindre velkomne udfordringer af personligt tilsnit som for eksempel at placere en introvert person i et åbent kontormiljø eller at bede en gruppe specialister om at være mere sælgende i deres møde med kunden.




Er det en arbejdsgivers opgave at udfordre og udvikle den ansattes personlighed? Det er vanskeligt at opsætte et skarpt skel mellem, hvornår noget er personligt og noget er fagligt, men arbejdslivet kræver ekstremt meget tilpasning af personligheden - og til tider mere end hvad godt er. 

For 20 år siden stod jeg midt i et kontormiljø og gjaldede af min chef, at han var et stort røvhul, hvilket han vitterligt var i den specifikke situation. Kan man forestille sig den slags i dag? Nej, det kan man ikke, og det er ikke fordi, jeg i al almindelighed går ind for råberi og ukvemsord på arbejdspladsen, men jeg går ind for, at man har ret til at sige fra, hvis ens ære eller værdier bliver kompromitteret. 

Det kan man desværre ikke længere tillade sig. I moderne organisationer forventes man at skulle "eat shit", som man siger på engelsk og hvis det opleves som ubehageligt at "acceptere pis" for enkelte og sikkert håbløst utilpassede individer, er det nok fordi deres personlighed ikke er tilstrækkeligt udviklet. 


Normer for personligheden


Der findes en række mere eller mindre udtalte normer for, hvilke typer personligheder, man foretrækker på arbejdspladsen. Der er naturligvis variationer mellem brancher og variationer mellem forskellige, faglige grupper, men de fleste steder ser man gerne, at de ansatte er fleksible, samarbejdende, pligtopfyldende og lydige. De må også gerne tage masser af ansvar, være bundloyale og meget omstillingsparate.

Men hvor mange er egentlig født eller konstrueret sådan? 

Uddannelsessystemet domesticerer os til en vis grad, forbereder og former os til det cirka 50 år lange arbejdsliv, der følger efter, men uddannelsessystemet får alligevel ikke helt skovlen under den store variation af personligheder, der findes på skolestolene. I folkeskolen og på andre uddannelser gør man sit bedste for at modellere fremtidens arbejdskraft, men man kan stadig opleve børn og unge, som nægter at være i gruppe med Carl den Store eller Rosalindemor og man kan stadig opleve børn og unge, som ikke laver deres lektier eller som siger læreren imod.      

Den slags vil aldrig forekomme på en arbejdsplads og det er netop problemet. Som Fred Nickols siger i sin artikel "On Eating Shit: An Essay about Life in Organizations" bruger vi typisk nedenstående rationaliseringer, når vi skal forklare andre, hvorfor vi "accepterer pis" (min oversættelse af "eating shit") på arbejdspladsen:

1. Jeg opfører mig jo bare professionelt.
2. Jeg er altid åben for feedback.
3. Jeg er dybest set en team-player.  
4. Jeg tager det med oprejst pande.
5. Jeg forsøger bare at passe ind. 
   

Diversitet


Dette fænomen, at være personligt udfordret på den dårlige måde, er med garanti involveret i meget mistrivsel på arbejdspladsen. 

Hvis man *er* født som en rebel, men forventes at opføre sig som en sød lille mis-miauw kat, bliver man skør, stresset eller depressiv med tiden, og hvis man omvendt *er* helt vildt ufleksibel af natur, men forventes henrykt at skrige yippie kayay hver gang ens leder finder på et nyt omorganiseringsprojekt, bliver man også mærket hen ad vejen. 





Diversitet er heldigvis moderne, men det meste af debatten handler om ydre markører. Hvad med at inddrage personlighed i mangfoldighedsdebatten og efterspørge en større variation af tilladelig, menneskelig adfærd og tilladelige, menneskelige præferencer? Det koster sgu da ikke noget at lade nogen afvige fra normen og sidde og være mærkelige, så længe det ikke skader deres kolleger, kunderne eller virksomhedens resultater.  

Og hvis man gerne vil udvikle sine ansatte kan man passende starte med deres faglige udvikling. Det er ikke fordi, vi har for meget af det. 

***

Du er velkommen til at smide en kommentar eller til at abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


Hvis du vælger at abonnere, skal du vide, at jeg ikke sælger din e-mail på the dark web, sender alt muligt marketingfis om min virksomhed eller orienterer Zuckerberg om dine ubevidste planer, sådan at næste gang, du åbner Facebook-appen, er der nyt fra Point of HR. Det eneste, du modtager, er nye blogindlæg.
  

søndag den 24. februar 2019

HR er ikke placeret på en øde ø

Der er ingen tvivl om, at fremtidens jobs vil være anderledes end de jobs, vi kender i dag. 

Teknologi vil overtage en lang række opgaver, som i dag udføres af mennesker, fordi det er smartere, hurtigere og billigere. 


Forskellige scenarier for fremtidens arbejdsmarked


For nogle år siden var jeg overbevist om, at vi står overfor en større krise på arbejdsmarkedet (og i samfundet), fordi nye jobs ikke vil opstå i samme tempo, som gamle jobs forsvinder. 

Ræsonnementet var helt enkelt, at 50 administrative medarbejdere næppe vil blive erstattet af 50 robotofficerer. De administrative medarbejderjobs konverteres nok snarere til to robotofficerstillinger. På samme måde vil 20 revisorer sandsynligvis ikke blive erstattet af 20 udviklere af regnskabsprogrammer med indbygget kunstig intelligens. Revisorernes jobs konverteres nok snarere til en enkelt udviklerstilling.

Dette fremtidsscenarium har som præmis, at omfanget af nye jobs ikke svarer til tabet af gamle jobs, hvilket uundgåeligt resulterer i et jobnettotab. 

I den seneste tid er jeg dog blevet opmærksom på, at også et andet scenarie er en logisk mulighed, nemlig at der vil være masser af jobs, i al fald i en overgangsperiode, men at arbejdsstyrken ikke vil være kvalificeret til at udføre dem. Når den store, stygge kompetencekløft udvider sig, giver dette en anden type udfordring for arbejdsgivere, for HR-afdelinger og for samfundet som helhed.

Men der er endnu flere muligheder, der er faktisk også den mulighed, at det hele kommer til at foregå i god ro og orden, samt den mulighed, at den teknologiske udvikling skaber en række nye jobs samtidig med at den gamle økonomi består, således at der bliver tale om decideret arbejdskraftmangel. 

Denne model giver et overblik over de fire mulige scenarier:


Fig 1. Fremtidens arbejdsmarked: fire scenarier.
KLIK for større billede.


Konsekvenser for HR 

De asymmetriske typer (langsomt/hurtigt, hurtigt/langsomt)


Øverste venstre kvadrant (Jobkrise) og nederste højre kvadrant (Mangel på arbejdskraft) handler groft sagt om overskud eller underskud af arbejdskraft. 


Fig 2. Jobkrise: Nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.


Fig 3: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.


Disse to scenarier er umiddelbart de mest alvorlige, set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv. Årsagen er, at de begge indebærer et grundlæggende misforhold mellem antallet af udbudte jobs og antallet af personer i den arbejdsduelige alder (der dog varierer alt efter tidsånden). Markedets logik er, at hvis der er tale om Jobkrise, vil lønningerne dale samtidig med, at kravene til ansøgerne vil stige, mens det modsatte er tilfældet, hvis situationen er Mangel på arbejdskraft.

En Jobkrise vil ikke påvirke HR-afdelingens arbejde synderligt, der vil være masser af kandidater at vælge imellem og dem, der allerede er ansat, vil være hunderædde for at miste deres job og vil følgelig rette ind. Der kan dog stadig være problemer med at finde de lynchpin profiler, som skal føre virksomheden gennem dens teknologiske omstilling, og derfor kan man komme ud for, at enkelte profiler vil koste næsten det samme som en CEO i en mellemstor, dansk virksomhed. 

Mangel på arbejdskraft scenariet er dog værre, langt værre. For det vil betyde, at lønningerne presses op hele raden rundt og at man skal ud at fiske i damme, man ikke er vant til at fiske i; blandt udlændinge, gamle og personer uden erhvervserfaring. Dette forudsætter, at arbejdspladsen indrettes på en måde, så mangfoldighed og inklusion omdannes fra hensigtserklæringer i en CSR-rapport til praksis. Desuden må man tåle, at de kandidater, man ansætter, ikke nødvendigvis bemestrer syv sprog og har en MBA fra Harvard. Man skal altså selv i gang med at træne de ansatte i de opgaver, der ønskes løst.    


Konsekvenser for HR 

De symmetriske typer (hurtigt/hurtigt, langsomt/langsomt)


Øverste højre kvadrant (Ny situation) og nederste venstre kvadrant (Falsk alarm) handler om, hvorvidt kompetenceniveauet hos arbejdsstyrken er tilpasset arbejdsgivernes behov. I nederste venstre kvadrant er der et match, fordi vi har en langsom/langsom udvikling, mens den hurtige/hurtige udvikling i øverste højre kvadrant betyder, at kompetencer og færdigheder ikke kan nå at tilpasse sig behovet hos arbejdsgiverne. 


Fig 4. Ny situation: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.


Fig 5. Falsk alarm: nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.

De symmetriske typer har ligesom de asymmetriske typer en attraktiv og en knap så attraktiv variant.  

Falsk alarm-scenariet er det mest attraktive af alle fire varianter, både for arbejdsgivere, ansatte, samfund og HR-afdelingen. Hvis der er tale om falsk alarm, kommer alt til at foregå, som det plejer, og arbejdsstyrken tilpasser sig stille og roligt de ændrede vilkår og de nye kompetencekrav. Afvandringen fra først landbruget, siden industrien, skete over en årrække og de, der tidligere var beskæftiget i de to sektorer, er for længst blevet opsuget af servicesektoren og andre brancher. Denne historiske faktualitet fremskrives lineært og vupti, så har vi business as usual. HR-afdelingen vil derfor fortsat sende de ansatte på et ottetimers kursus inklusiv pauser en gang om året, og det er alt rigeligt til at fylde værktøjskassen forsvarligt op. 



Til gengæld er Ny situation en, ja, ny situation. Arbejdskraften er som sådan til rådighed, men tempoet i både afviklingen af gamle jobs og udviklingen af nye jobs er så højt, at arbejdsstyrken ikke kan følge med. Overbelastning af organisationer bliver hverdagskost, fordi forandringskravene er højere end mennesker og organisationer er bygget til at tåle. For HR-afdelingen betyder dette, at der fremfor alt må tænkes i smartere organisering og mere kreative måder at ruste medarbejderne til de nye jobs, der løbende opstår i organisationen. HR skal med andre ord til at tænke og arbejde strategisk og løbende læring vil blive et forretningsimperativ fremfor et udtryk for pjat eller fråseri.   


HR-scenarier


Opsummeret er der altså tale om disse fire HR-scenarier:

  • Jobkrise: forholdsvis ideelle betingelser for rekruttering og top-down ledelse. 
  • Mangel på arbejdskraft: hårdt HR-arbejde, stærkt fokus på Employer Branding, kultur og inklusion.
  • Falsk alarm: business as usual.
  • Ny situation: strategisk HR bliver et forretningsimperativ. 

Flere arbejdsmarkeds- og HR-scenarier kan sagtens blive til virkelighed på samme tid. Der kan være forskelle fra branche til branche og fra faggruppe til faggruppe, hvilke af de fire scenarier, man kommer til at møde, men én ting er stensikker; hvis du som HR-medarbejder er så uheldig at støde på enten Mangel på arbejdskraft eller Ny situation, er der meget af det, du gør i dag, som ikke dur i morgen.

HR er ikke placeret på en øde ø. Vores arbejde er betinget af den specifikke organisation, vi er en del af, men HR's arbejde påvirkes samtidig af arbejdsmarkedets udvikling og andre trends i tiden. Derfor skal man huske at tage sig tid til at kigge ud ad vinduet og tænke over det, man ser. De fire scenarier er baseret på antagelser om fremtiden og da vi ikke kender facit endnu, kan den ene antagelse på dette tidspunkt i historien være ligeså god som den anden. 

Vi slipper dog ikke for at gøre os nogle antagelser, i al fald ikke hvis vi vil bryste os af at være proaktive, visionære og fremme i bussen. Ved at sammenholde alt det, du ved om virksomheden, branchen, den teknologiske udvikling, samfundets udvikling, kunderne til virksomhedens produkter med den model, der er skitseret her, bliver det nemmere at danne dig nogle antagelser, som synes mere sandsynlige end andre antagelser, fordi de er baseret på bevidst omtanke.

Og det skønne ved disse antagelser er, at de giver os lejlighed til at træffe nogle strategiske valg, som vi måske ellers ikke ville have overvejet.    

***

Hvis du har lyst, kan du læse mere om HR-strategiske overvejelser her eller abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

fredag den 15. februar 2019

Fire stærke bud på fremtidens arbejdsområder i HR

Hvad skal vi i HR lave i fremtiden?
Og hvad vil det kræve det af os?

I samarbejde med HK Hovedstaden og et panel, bestående af HR-praktikere fra både den private og den offentlige sektor, ledte jeg i efteråret og vinteren 2017/18 et forløb, hvor deltagerne havde til opgave at afsøge HR-funktionens muligheder for at gøre nytte i fremtidens organisationer.

Deltagerne arbejdede sig igennem aktuelle trends indenfor arbejdsmarked, erhvervsliv, organisationsudvikling m.m. og forholdt HR-funktionen til den kontekst, som disse trends hver for sig og kombineret udgør. Deltagerne forholdt sig ligeledes til deres eksisterende kunnen (HR-faglighed) og supplerede med forslag til opkvalificering, hvor det forekom nødvendigt.   


Præmisser for projektet


Der var ikke tale om en videnskabelig undersøgelse eller et forskningsprojekt, men om en iscenesættelse af en presserende diskussion, nemlig diskussionen af, hvad vi i HR skal arbejde med i fremtiden. 

Anledningen til, at HK Hovedstaden fandt det nødvendigt at sætte et projekt af denne type i søen, var, at man i HK kunne iagttage, hvordan en lang række processer indenfor HR var i færd med at blive automatiseret. Den tendens tillod vi os at kalde en hård trend, et vilkår, og det år, der er gået, siden vi afsluttede forløbet, synes kun at underbygge, at det er den vej, vinden blæser. Der er tale om en irreversibel udvikling og den angår for så vidt ikke kun HR-medarbejdere, men en lang række andre faggrupper på det danske arbejdsmarked.

En anden grundlæggende antagelse, som skulle guide panelets arbejde gennem hele forløbet, var, at HR-funktionen ikke opererer i et tomrum, men bliver påvirket af krav, forventninger og forandringer i både det nære og det fjerne miljø. Derfor var det en ufravigelig betingelse, når vi talte om fremtidens opgaver og kompetencer i HR, at vi talte om dem i sammenhæng med konteksten.

Ikke alle organisationer vil i fremtiden efterspørge massiv overvågning af medarbejderne, men nogen vil; ikke alle organisationer vil i fremtiden hyre mange freelancere, men nogen vil; ikke alle organisationer vil i fremtiden ansætte medarbejdere ud fra deres værdislægtskab med virksomheden, men nogen vil. 

De forskellige typer betingelser for fremtidens HR-opgaveportefølje bestemmes af markører som forretningsmodel, organisationskultur, arbejdsmarkedets udvikling og forskellige måder at drive virksomhed på, organisere sig på og tiltrække kunder på. Derfor kan man være lidt fræk at sige, at hvis der er én overordnet trend for hele HR-området, så er det, at HR må aflægge sig sine copycat-tendenser

Hvis vi vil forblive relevante, kommer vi til at differentiere os. Gammel viden for en forretningsstrateg, ny adfærd for de fleste HR-funktioner.

De fire fremtidige arbejdsdomæner


Deltagernes arbejde fra efteråret 2017 er for nylig blevet bearbejdet yderligere og efter aftale med HK Hovedstaden gives der her adgang til at dykke ned i de fire arbejdsdomæner, som deltagerne fandt relevante for den moderne HR-funktion anno 2023. Resultatet af arbejdet er naturligvis ikke tilpasset hver eneste HR-afdeling i Danmark, men materialet kan forhåbentlig inspirere til overvejelser om egen, fremtidig værdiskabelse. 

Hvad har din organisation egentlig brug for i fremtiden? Hvis ikke den har brug for adfærdseksperter eller forandringsledere, hvad kunne den så have brug for? Glem månedens krydderi og det, de andre, inklusiv jeg, siger, men lad for guds skyld være med at tro, at det, du sidder med i dag, særligt hvis der er tale om overvejende administrative opgaver, også er det, der er brug for i fremtiden. Kig med i de arbejdsområder, panelet indkredsede, og lad dig inspirere.   

De fire domæner er bygget således op:

  1. Introduktion til området.
  2. Præmisser for området (hvilke betingelser skal være opfyldt for at dette bliver muligt/virkeligt).
  3. Områdets opgaver. 
  4. Områdets profiler.
  5. Kompetencer og opkvalificeringsforslag.

De fire arbejdsdomæner præsenteres her:












 

Lad mig endelig høre dine overvejelser, spørgsmål, kommentarer eller andre input i kommentarfeltet nedenfor. Du er også velkommen til at sende en e-mail til md@pointofhr.dk, hvis du har refleksioner, du gerne vil dele med mig. Jeg vil blive meget glade for din feedback og det er uanset, om du er ansat i HR, er leder eller er medarbejder i en virksomhed.  

Du kan kan abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

mandag den 17. december 2018

Hvad skal der blive af HR i 2019?

I år kommer der ikke noget indlæg om HR-trends 2019 på HR Forretning.

Det er ikke fordi, der ikke er noget at skrive om. Dataetik, bæredygtighed, øget overvågning af medarbejdere, blockchain og virtuelle HR-chatbots er alle sammen temaer, vi kommer til at høre mere om og forholde os til i 2019. 

Samtidig kommer vi til at se en stor gruppe HR-praktikere, som mere eller mindre frivilligt kommer til at genopfinde sig selv, fordi de opgaver, de udfører, er nemme at kodificere og dermed automatisere. 

Jeg er ked af at skulle være den, der breaker nyheden, men det er ikke længere blot en mulighed, det er snarere en kendsgerning, at administrative opgaver forsvinder. Og nej, man arbejder ikke med et særligt ekspertiseområde, fordi man har et administrativt job i en HR-afdeling, for sandheden er, at man ligeså godt kunne udføre de samme opgaver med alle mulige andre genstandsområder; indkøb, bogholderi eller produktion, for eksempel. 

Lad os med andre ord se virkeligheden i øjnene et øjeblik.

HR-rutinejobs 



Vi kommer ikke til at opleve alle HR-rutinejobs falde som dominobrikker i 2019. Det kommer til at ske gradvist og over en årrække. Antallet af assistent, koordinator og konsulent-jobs i HR vil dale løbende, og der vil ikke opstå andre, lignende jobs. Det er en realitet, som ikke længere kan ignoreres og en realitet, som efter min mening betyder langt mere for fremtidens HR-funktion end noget som helst andet. 

Her er nogle af de konsekvenser, det kan have, at junior-HR-jobsne, inklusiv tids-, personale- og lønadministration, udfases:

1. En knast på vejen, ikke bare indenfor HR-faget, men stort set indenfor alle professioner, er, hvordan man vil udvikle medarbejdere til de tungere og mere komplekse stillinger, når hele entry-level laget afvikles. Om man i fremtiden kan komme flyvende friskt ind fra højre som nyuddannet kandidat og påtage sig et job som Senior Talent Acquisition Manager, er ikke godt at vide, men jeg håber det ikke, særligt ikke for de unge kandiaters egen skyld. 

Når entry-level jobsne forsvinder, skal der udvikles nye metoder til at klargøre unge, håbefulde HR-praktikere in spe til de jobs, der er, som efter alt at dømme vil kræve langt mere, både kognitivt og relationelt, end vi historisk set har været vant til.    

2. HR-afdelingen skrumper. Det er en naturlig konsekvens og måske gør det ikke så meget, men alle ved, at afdelingers interne magtbalance blandt andet bestemmes af deres størrelse. Det er ikke noget, der formelt er skrevet ned, men det gælder. Hvis man i en detailvirksomhed har 15 indkøbere og to i marketing, ved alle, hvor topledelsen ser potentialet. Får marketingchefen mandat til at ansætte yderligere otte, begynder det at blive mere uvist, hvem der har bukserne på, marketingchefen eller indkøbschefen. 

Når de administrative processer automatiseres og digitaliseres, vil HR-afdelingen i de fleste virksomheder blive en del slankere, grænsende til det anorektiske, men omvendt behøver det ikke betyde et kolossalt magttab, for så vidt det samme vil ske i alle andre områder af virksomheden. 

3. 45-årige HR-damer, der aldrig har hørt om designtænkning og socialkonstruktivisme og som har siddet stille og roligt og besvaret jobansøgninger og printet ansættelseskontrakter ud i tyve år, vågner op til en lidt irriterende virkelighed; der er ikke længere efterspørgsel på deres færdigheder. Alle, der sidder i et HR-job, hvor man overvejende udfører rutinemæssige og proceduredrevne opgaver, vil blive tvunget til at dygtiggøre sig og det vil være nemt for nogen, men ikke for alle. 

Hvad skal der ske med dem, det ikke er nemt for?


Dygtigere HR-damer og herrer


Det findes der ikke et entydigt svar på, men mit gæt er, at nogle vil opleve en løsere tilknytning til arbejdsmarkedet og et deraf følgende løntab. 

Uh, er jeg en sortseer nu? Måske, men den position er der også brug for. Vi kan ikke alle sammen bilde os ind, at de nye jobs, der bliver skabt som en afledt effekt af de nye forretningsmodeller og den teknologiske udvikling, nemt og gnidningsløst vil kunne varetages af den arbejdskraft, vi har nu. Vi skal heller ikke bilde os ind, at et to-ugers AMU-kursus eller et aftenskoleforløb i udvidet Word klarer ærterne. 

For de, der vælger at dygtiggøre sig i lidt større skala, er der til gengæld mere positive udsigter, for også i HR er der brug for nye færdigheder, også i HR vil der opstå nye opgaver og jobs, om end det er usandsynligt, at omfanget af nye opgaver modsvarer tabet af gamle opgaver 1:1. Det gode er, at de nye opgaver i HR, er spændende. 

Nogle af de færdighedsområder, som jeg forudser, der vil komme større efterspørgsel på i HR, er disse:

Teknologi- og dataforståelse; people analytics, organizational network analysis (ONA), tilpasning og implementering af HR-software.

Kulturel forståelse; kulturanalyser, opbygning af globale teams og lokale teams med forskellige kulturer repræsenteret.

Ledertræning og -udvikling; tilpasning af ledelsesformerne til den moderne organisation med flere projektansatte, større diversitet og større kompleksitet.

Strategisk tænkning; udvikling af HR-strategier med potentiale for at blive konkurrencemæssige game changers.

Etisk guidance; fordi forbrugerne, lovgiverne og investorerne kræver det. 





Det kræver en kraftanstrengelse


Har jeg glemt noget? Ja, sikkert en masse, som du er velkommen til at tilføje i kommentarfeltet nedenfor. 

Hvad, jeg godt kunne tænke mig, er, at vi tager en snak om, hvordan lønfolk bliver superanalytikere, hvordan HR-konsulenter bliver kultureksperter og hvordan HR Business Partnere bliver landstrænere for lederholdet. Hvordan bliver HR-koordinatorer etik-kyndige og hvordan bliver HR-chefer strategiske tænkere? 

Det behøver ikke være i den orden og med det præcise færdighedsglid, men vi skal jo starte et sted. 

For mit eget vedkommende regner jeg med, at det er tilstrækkeligt, at jeg har en mening om noget og taler og skriver om det her og andre steder. Det skal nok holde mig oven vande de næste tyve-femogtyve år til jeg tilfreds kan lægge mig på sofaen og sige om hjernestimulation, hyperloops og robotgartnere; det bliver ikke i min tid.

Indtil videre gør det.   


Du er velkommen til at efterlade en kommentar, til at læse om HR trends 2018 eller til at abonnere på bloggen her: 

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner