søndag den 24. februar 2019

HR er ikke placeret på en øde ø

Der er ingen tvivl om, at fremtidens jobs vil være anderledes end de jobs, vi kender i dag. 

Teknologi vil overtage en lang række opgaver, som i dag udføres af mennesker, fordi det er smartere, hurtigere og billigere. 


Forskellige scenarier for fremtidens arbejdsmarked


For nogle år siden var jeg overbevist om, at vi står overfor en større krise på arbejdsmarkedet (og i samfundet), fordi nye jobs ikke vil opstå i samme tempo, som gamle jobs forsvinder. 

Ræsonnementet var helt enkelt, at 50 administrative medarbejdere næppe vil blive erstattet af 50 robotofficerer. De administrative medarbejderjobs konverteres nok snarere til to robotofficerstillinger. På samme måde vil 20 revisorer sandsynligvis ikke blive erstattet af 20 udviklere af regnskabsprogrammer med indbygget kunstig intelligens. Revisorernes jobs konverteres nok snarere til en enkelt udviklerstilling.

Dette fremtidsscenarium har som præmis, at omfanget af nye jobs ikke svarer til tabet af gamle jobs, hvilket uundgåeligt resulterer i et jobnettotab. 

I den seneste tid er jeg dog blevet opmærksom på, at også et andet scenarie er en logisk mulighed, nemlig at der vil være masser af jobs, i al fald i en overgangsperiode, men at arbejdsstyrken ikke vil være kvalificeret til at udføre dem. Når den store, stygge kompetencekløft udvider sig, giver dette en anden type udfordring for arbejdsgivere, for HR-afdelinger og for samfundet som helhed.

Men der er endnu flere muligheder, der er faktisk også den mulighed, at det hele kommer til at foregå i god ro og orden, samt den mulighed, at den teknologiske udvikling skaber en række nye jobs samtidig med at den gamle økonomi består, således at der bliver tale om decideret arbejdskraftmangel. 

Denne model giver et overblik over de fire mulige scenarier:


Fig 1. Fremtidens arbejdsmarked: fire scenarier.
KLIK for større billede.


Konsekvenser for HR 

De asymmetriske typer (langsomt/hurtigt, hurtigt/langsomt)


Øverste venstre kvadrant (Jobkrise) og nederste højre kvadrant (Mangel på arbejdskraft) handler groft sagt om overskud eller underskud af arbejdskraft. 


Fig 2. Jobkrise: Nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.


Fig 3: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.


Disse to scenarier er umiddelbart de mest alvorlige, set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv. Årsagen er, at de begge indebærer et grundlæggende misforhold mellem antallet af udbudte jobs og antallet af personer i den arbejdsduelige alder (der dog varierer alt efter tidsånden). Markedets logik er, at hvis der er tale om Jobkrise, vil lønningerne dale samtidig med, at kravene til ansøgerne vil stige, mens det modsatte er tilfældet, hvis situationen er Mangel på arbejdskraft.

En Jobkrise vil ikke påvirke HR-afdelingens arbejde synderligt, der vil være masser af kandidater at vælge imellem og dem, der allerede er ansat, vil være hunderædde for at miste deres job og vil følgelig rette ind. Der kan dog stadig være problemer med at finde de lynchpin profiler, som skal føre virksomheden gennem dens teknologiske omstilling, og derfor kan man komme ud for, at enkelte profiler vil koste næsten det samme som en CEO i en mellemstor, dansk virksomhed. 

Mangel på arbejdskraft scenariet er dog værre, langt værre. For det vil betyde, at lønningerne presses op hele raden rundt og at man skal ud at fiske i damme, man ikke er vant til at fiske i; blandt udlændinge, gamle og personer uden erhvervserfaring. Dette forudsætter, at arbejdspladsen indrettes på en måde, så mangfoldighed og inklusion omdannes fra hensigtserklæringer i en CSR-rapport til praksis. Desuden må man tåle, at de kandidater, man ansætter, ikke nødvendigvis bemestrer syv sprog og har en MBA fra Harvard. Man skal altså selv i gang med at træne de ansatte i de opgaver, der ønskes løst.    


Konsekvenser for HR 

De symmetriske typer (hurtigt/hurtigt, langsomt/langsomt)


Øverste højre kvadrant (Ny situation) og nederste venstre kvadrant (Falsk alarm) handler om, hvorvidt kompetenceniveauet hos arbejdsstyrken er tilpasset arbejdsgivernes behov. I nederste venstre kvadrant er der et match, fordi vi har en langsom/langsom udvikling, mens den hurtige/hurtige udvikling i øverste højre kvadrant betyder, at kompetencer og færdigheder ikke kan nå at tilpasse sig behovet hos arbejdsgiverne. 


Fig 4. Ny situation: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.


Fig 5. Falsk alarm: nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.

De symmetriske typer har ligesom de asymmetriske typer en attraktiv og en knap så attraktiv variant.  

Falsk alarm-scenariet er det mest attraktive af alle fire varianter, både for arbejdsgivere, ansatte, samfund og HR-afdelingen. Hvis der er tale om falsk alarm, kommer alt til at foregå, som det plejer, og arbejdsstyrken tilpasser sig stille og roligt de ændrede vilkår og de nye kompetencekrav. Afvandringen fra først landbruget, siden industrien, skete over en årrække og de, der tidligere var beskæftiget i de to sektorer, er for længst blevet opsuget af servicesektoren og andre brancher. Denne historiske faktualitet fremskrives lineært og vupti, så har vi business as usual. HR-afdelingen vil derfor fortsat sende de ansatte på et ottetimers kursus inklusiv pauser en gang om året, og det er alt rigeligt til at fylde værktøjskassen forsvarligt op. 



Til gengæld er Ny situation en, ja, ny situation. Arbejdskraften er som sådan til rådighed, men tempoet i både afviklingen af gamle jobs og udviklingen af nye jobs er så højt, at arbejdsstyrken ikke kan følge med. Overbelastning af organisationer bliver hverdagskost, fordi forandringskravene er højere end mennesker og organisationer er bygget til at tåle. For HR-afdelingen betyder dette, at der fremfor alt må tænkes i smartere organisering og mere kreative måder at ruste medarbejderne til de nye jobs, der løbende opstår i organisationen. HR skal med andre ord til at tænke og arbejde strategisk og løbende læring vil blive et forretningsimperativ fremfor et udtryk for pjat eller fråseri.   


HR-scenarier


Opsummeret er der altså tale om disse fire HR-scenarier:

  • Jobkrise: forholdsvis ideelle betingelser for rekruttering og top-down ledelse. 
  • Mangel på arbejdskraft: hårdt HR-arbejde, stærkt fokus på Employer Branding, kultur og inklusion.
  • Falsk alarm: business as usual.
  • Ny situation: strategisk HR bliver et forretningsimperativ. 

Flere arbejdsmarkeds- og HR-scenarier kan sagtens blive til virkelighed på samme tid. Der kan være forskelle fra branche til branche og fra faggruppe til faggruppe, hvilke af de fire scenarier, man kommer til at møde, men én ting er stensikker; hvis du som HR-medarbejder er så uheldig at støde på enten Mangel på arbejdskraft eller Ny situation, er der meget af det, du gør i dag, som ikke dur i morgen.

HR er ikke placeret på en øde ø. Vores arbejde er betinget af den specifikke organisation, vi er en del af, men HR's arbejde påvirkes samtidig af arbejdsmarkedets udvikling og andre trends i tiden. Derfor skal man huske at tage sig tid til at kigge ud ad vinduet og tænke over det, man ser. De fire scenarier er baseret på antagelser om fremtiden og da vi ikke kender facit endnu, kan den ene antagelse på dette tidspunkt i historien være ligeså god som den anden. 

Vi slipper dog ikke for at gøre os nogle antagelser, i al fald ikke hvis vi vil bryste os af at være proaktive, visionære og fremme i bussen. Ved at sammenholde alt det, du ved om virksomheden, branchen, den teknologiske udvikling, samfundets udvikling, kunderne til virksomhedens produkter med den model, der er skitseret her, bliver det nemmere at danne dig nogle antagelser, som synes mere sandsynlige end andre antagelser, fordi de er baseret på bevidst omtanke.

Og det skønne ved disse antagelser er, at de giver os lejlighed til at træffe nogle strategiske valg, som vi måske ellers ikke ville have overvejet.    

***

Hvis du har lyst, kan du læse mere om HR-strategiske overvejelser her eller abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

fredag den 15. februar 2019

Fire stærke bud på fremtidens arbejdsområder i HR

Hvad skal vi i HR lave i fremtiden?
Og hvad vil det kræve det af os?

I samarbejde med HK Hovedstaden og et panel, bestående af HR-praktikere fra både den private og den offentlige sektor, ledte jeg i efteråret og vinteren 2017/18 et forløb, hvor deltagerne havde til opgave at afsøge HR-funktionens muligheder for at gøre nytte i fremtidens organisationer.

Deltagerne arbejdede sig igennem aktuelle trends indenfor arbejdsmarked, erhvervsliv, organisationsudvikling m.m. og forholdt HR-funktionen til den kontekst, som disse trends hver for sig og kombineret udgør. Deltagerne forholdt sig ligeledes til deres eksisterende kunnen (HR-faglighed) og supplerede med forslag til opkvalificering, hvor det forekom nødvendigt.   


Præmisser for projektet


Der var ikke tale om en videnskabelig undersøgelse eller et forskningsprojekt, men om en iscenesættelse af en presserende diskussion, nemlig diskussionen af, hvad vi i HR skal arbejde med i fremtiden. 

Anledningen til, at HK Hovedstaden fandt det nødvendigt at sætte et projekt af denne type i søen, var, at man i HK kunne iagttage, hvordan en lang række processer indenfor HR var i færd med at blive automatiseret. Den tendens tillod vi os at kalde en hård trend, et vilkår, og det år, der er gået, siden vi afsluttede forløbet, synes kun at underbygge, at det er den vej, vinden blæser. Der er tale om en irreversibel udvikling og den angår for så vidt ikke kun HR-medarbejdere, men en lang række andre faggrupper på det danske arbejdsmarked.

En anden grundlæggende antagelse, som skulle guide panelets arbejde gennem hele forløbet, var, at HR-funktionen ikke opererer i et tomrum, men bliver påvirket af krav, forventninger og forandringer i både det nære og det fjerne miljø. Derfor var det en ufravigelig betingelse, når vi talte om fremtidens opgaver og kompetencer i HR, at vi talte om dem i sammenhæng med konteksten.

Ikke alle organisationer vil i fremtiden efterspørge massiv overvågning af medarbejderne, men nogen vil; ikke alle organisationer vil i fremtiden hyre mange freelancere, men nogen vil; ikke alle organisationer vil i fremtiden ansætte medarbejdere ud fra deres værdislægtskab med virksomheden, men nogen vil. 

De forskellige typer betingelser for fremtidens HR-opgaveportefølje bestemmes af markører som forretningsmodel, organisationskultur, arbejdsmarkedets udvikling og forskellige måder at drive virksomhed på, organisere sig på og tiltrække kunder på. Derfor kan man være lidt fræk at sige, at hvis der er én overordnet trend for hele HR-området, så er det, at HR må aflægge sig sine copycat-tendenser

Hvis vi vil forblive relevante, kommer vi til at differentiere os. Gammel viden for en forretningsstrateg, ny adfærd for de fleste HR-funktioner.

De fire fremtidige arbejdsdomæner


Deltagernes arbejde fra efteråret 2017 er for nylig blevet bearbejdet yderligere og efter aftale med HK Hovedstaden gives der her adgang til at dykke ned i de fire arbejdsdomæner, som deltagerne fandt relevante for den moderne HR-funktion anno 2023. Resultatet af arbejdet er naturligvis ikke tilpasset hver eneste HR-afdeling i Danmark, men materialet kan forhåbentlig inspirere til overvejelser om egen, fremtidig værdiskabelse. 

Hvad har din organisation egentlig brug for i fremtiden? Hvis ikke den har brug for adfærdseksperter eller forandringsledere, hvad kunne den så have brug for? Glem månedens krydderi og det, de andre, inklusiv jeg, siger, men lad for guds skyld være med at tro, at det, du sidder med i dag, særligt hvis der er tale om overvejende administrative opgaver, også er det, der er brug for i fremtiden. Kig med i de arbejdsområder, panelet indkredsede, og lad dig inspirere.   

De fire domæner er bygget således op:

  1. Introduktion til området.
  2. Præmisser for området (hvilke betingelser skal være opfyldt for at dette bliver muligt/virkeligt).
  3. Områdets opgaver. 
  4. Områdets profiler.
  5. Kompetencer og opkvalificeringsforslag.

De fire arbejdsdomæner præsenteres her:












 

Lad mig endelig høre dine overvejelser, spørgsmål, kommentarer eller andre input i kommentarfeltet nedenfor. Du er også velkommen til at sende en e-mail til md@pointofhr.dk, hvis du har refleksioner, du gerne vil dele med mig. Jeg vil blive meget glade for din feedback og det er uanset, om du er ansat i HR, er leder eller er medarbejder i en virksomhed.  

Du kan kan abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

mandag den 17. december 2018

Hvad skal der blive af HR i 2019?

I år kommer der ikke noget indlæg om HR-trends 2019 på HR Forretning.

Det er ikke fordi, der ikke er noget at skrive om. Dataetik, bæredygtighed, øget overvågning af medarbejdere, blockchain og virtuelle HR-chatbots er alle sammen temaer, vi kommer til at høre mere om og forholde os til i 2019. 

Samtidig kommer vi til at se en stor gruppe HR-praktikere, som mere eller mindre frivilligt kommer til at genopfinde sig selv, fordi de opgaver, de udfører, er nemme at kodificere og dermed automatisere. 

Jeg er ked af at skulle være den, der breaker nyheden, men det er ikke længere blot en mulighed, det er snarere en kendsgerning, at administrative opgaver forsvinder. Og nej, man arbejder ikke med et særligt ekspertiseområde, fordi man har et administrativt job i en HR-afdeling, for sandheden er, at man ligeså godt kunne udføre de samme opgaver med alle mulige andre genstandsområder; indkøb, bogholderi eller produktion, for eksempel. 

Lad os med andre ord se virkeligheden i øjnene et øjeblik.

HR-rutinejobs 



Vi kommer ikke til at opleve alle HR-rutinejobs falde som dominobrikker i 2019. Det kommer til at ske gradvist og over en årrække. Antallet af assistent, koordinator og konsulent-jobs i HR vil dale løbende, og der vil ikke opstå andre, lignende jobs. Det er en realitet, som ikke længere kan ignoreres og en realitet, som efter min mening betyder langt mere for fremtidens HR-funktion end noget som helst andet. 

Her er nogle af de konsekvenser, det kan have, at junior-HR-jobsne, inklusiv tids-, personale- og lønadministration, udfases:

1. En knast på vejen, ikke bare indenfor HR-faget, men stort set indenfor alle professioner, er, hvordan man vil udvikle medarbejdere til de tungere og mere komplekse stillinger, når hele entry-level laget afvikles. Om man i fremtiden kan komme flyvende friskt ind fra højre som nyuddannet kandidat og påtage sig et job som Senior Talent Acquisition Manager, er ikke godt at vide, men jeg håber det ikke, særligt ikke for de unge kandiaters egen skyld. 

Når entry-level jobsne forsvinder, skal der udvikles nye metoder til at klargøre unge, håbefulde HR-praktikere in spe til de jobs, der er, som efter alt at dømme vil kræve langt mere, både kognitivt og relationelt, end vi historisk set har været vant til.    

2. HR-afdelingen skrumper. Det er en naturlig konsekvens og måske gør det ikke så meget, men alle ved, at afdelingers interne magtbalance blandt andet bestemmes af deres størrelse. Det er ikke noget, der formelt er skrevet ned, men det gælder. Hvis man i en detailvirksomhed har 15 indkøbere og to i marketing, ved alle, hvor topledelsen ser potentialet. Får marketingchefen mandat til at ansætte yderligere otte, begynder det at blive mere uvist, hvem der har bukserne på, marketingchefen eller indkøbschefen. 

Når de administrative processer automatiseres og digitaliseres, vil HR-afdelingen i de fleste virksomheder blive en del slankere, grænsende til det anorektiske, men omvendt behøver det ikke betyde et kolossalt magttab, for så vidt det samme vil ske i alle andre områder af virksomheden. 

3. 45-årige HR-damer, der aldrig har hørt om designtænkning og socialkonstruktivisme og som har siddet stille og roligt og besvaret jobansøgninger og printet ansættelseskontrakter ud i tyve år, vågner op til en lidt irriterende virkelighed; der er ikke længere efterspørgsel på deres færdigheder. Alle, der sidder i et HR-job, hvor man overvejende udfører rutinemæssige og proceduredrevne opgaver, vil blive tvunget til at dygtiggøre sig og det vil være nemt for nogen, men ikke for alle. 

Hvad skal der ske med dem, det ikke er nemt for?


Dygtigere HR-damer og herrer


Det findes der ikke et entydigt svar på, men mit gæt er, at nogle vil opleve en løsere tilknytning til arbejdsmarkedet og et deraf følgende løntab. 

Uh, er jeg en sortseer nu? Måske, men den position er der også brug for. Vi kan ikke alle sammen bilde os ind, at de nye jobs, der bliver skabt som en afledt effekt af de nye forretningsmodeller og den teknologiske udvikling, nemt og gnidningsløst vil kunne varetages af den arbejdskraft, vi har nu. Vi skal heller ikke bilde os ind, at et to-ugers AMU-kursus eller et aftenskoleforløb i udvidet Word klarer ærterne. 

For de, der vælger at dygtiggøre sig i lidt større skala, er der til gengæld mere positive udsigter, for også i HR er der brug for nye færdigheder, også i HR vil der opstå nye opgaver og jobs, om end det er usandsynligt, at omfanget af nye opgaver modsvarer tabet af gamle opgaver 1:1. Det gode er, at de nye opgaver i HR, er spændende. 

Nogle af de færdighedsområder, som jeg forudser, der vil komme større efterspørgsel på i HR, er disse:

Teknologi- og dataforståelse; people analytics, organizational network analysis (ONA), tilpasning og implementering af HR-software.

Kulturel forståelse; kulturanalyser, opbygning af globale teams og lokale teams med forskellige kulturer repræsenteret.

Ledertræning og -udvikling; tilpasning af ledelsesformerne til den moderne organisation med flere projektansatte, større diversitet og større kompleksitet.

Strategisk tænkning; udvikling af HR-strategier med potentiale for at blive konkurrencemæssige game changers.

Etisk guidance; fordi forbrugerne, lovgiverne og investorerne kræver det. 





Det kræver en kraftanstrengelse


Har jeg glemt noget? Ja, sikkert en masse, som du er velkommen til at tilføje i kommentarfeltet nedenfor. 

Hvad, jeg godt kunne tænke mig, er, at vi tager en snak om, hvordan lønfolk bliver superanalytikere, hvordan HR-konsulenter bliver kultureksperter og hvordan HR Business Partnere bliver landstrænere for lederholdet. Hvordan bliver HR-koordinatorer etik-kyndige og hvordan bliver HR-chefer strategiske tænkere? 

Det behøver ikke være i den orden og med det præcise færdighedsglid, men vi skal jo starte et sted. 

For mit eget vedkommende regner jeg med, at det er tilstrækkeligt, at jeg har en mening om noget og taler og skriver om det her og andre steder. Det skal nok holde mig oven vande de næste tyve-femogtyve år til jeg tilfreds kan lægge mig på sofaen og sige om hjernestimulation, hyperloops og robotgartnere; det bliver ikke i min tid.

Indtil videre gør det.   


Du er velkommen til at efterlade en kommentar, til at læse om HR trends 2018 eller til at abonnere på bloggen her: 

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner



fredag den 14. december 2018

Sådan får man noget fornuftigt ud af MUS

Indhold

1. Samtalens forskellige formål
2. Den asymmetriske relation
3. Den oplyste leder
4. Personlige karrierebehov
5. MUS-samtalens praktik
6. Dokumentation
7. Frekvens

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne.

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

**

Er du interesseret i at læse resten af artiklen, kan du gøre det på HR Forretnings søsterblog ovre hos Point of HR: Guide til MUS-samtaler.

Du er også velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




torsdag den 1. november 2018

Når ledere bliver for robuste

Den stædige opmærksomhed på den enkelte leder og dennes individuelle attributter og udvikling er sandsynligvis godt for noget, men den fortæller ikke hele sandheden om, hvordan gode ledere dannes. 


Konstellationer


Jeg havde for nylig en samtale med en ven, som har alvorlige anfægtelser, hvad angår toplederen i den virksomhed, han er ansat i. Toplederen har haft jobbet i en årrække og der har generelt været tilfredshed med ham, men de seneste år er det efter min vens mening begyndt at gå i den gale retning. Årsagen kan ikke udpeges entydigt, men min ven kan konstatere så meget, at værdierne og beslutningerne begyndte at skride efter udskiftninger i direktionen.

Den tidligere makker til toplederen forstod at kompensere for toplederens svage sider og at fastholde ham på rette kurs gennem en løbende insisteren på værdiernes ret og beslutningernes rimelighed. 

Den nye makker, derimod, bidrager til at styrke parrets fælles, uhensigtsmæssige sider. Duoen er som en langsomt virkende gift i organisationen. På overfladen ser alting ud som før, men nedenunder er det hele ved at ændre sig til en hård klump af intriger, spil, magtdemonstrationer - og ikke mindst frygt.      

I bogen Skrøbelighed, robusthed og det generøse lederskab viser professor emeritus og filosof Ole Fogh Kirkeby, hvordan egenskaberne robusthed og skrøbelighed begge kan udtrykkes positivt og negativt, og at disse udtryk delvist er betinget af konteksten. 

Har man en organisationskultur, der mere eller mindre bevidst byder robusthedens negative udtryk op til dans, eller en kultur, der omvendt anerkender skrøbelighedens positive udtryk, er det ofte det, man får. 

Vi kommer alle sammen med noget, selvfølgelig gør vi det, men prøv at forestille dig de forskellige jobs, du har haft, og du vil sandsynligvis kunne genkende, at nogle miljøer har støttet dig i at blive den bedste udgave af dig selv, mens andre har virket befordrende for det modsatte. Årsagen er, at en del af vores tilblivelse sker i mødet med omgivelserne. 

Vi kommer hver især ind i organisationen med en overvejende robusthed eller en præference for skrøbelighed, men vi bærer principielt kimen til alle robusthedens og skrøbelighedens forskellige udtryk i os. Alle, der har været børn, har erfaret skrøbeligheden, og for nogle af dem, det er lykkedes at lave transitionen ind i voksenlivet, er robustheden opstået med overgangen. 


Positiv robusthed


Et af den positivt robustes vigtigste kendetegn er, at han er bevidst om de værdier, der styrer hans motivation, omend på en pragmatisk måde:

Det er jo deri, hans robusthed består, at han kan underkaste sig værdiernes ubetingede krav, og at han kan overleve ikke altid at følge dem i det omfang i praksis, som han burde.

Udover det fleksible forhold til værdierne er den positivt robuste i kontakt med sin modige kerne, hun trodser frygten og møder fjenden.




Til trods for den pragmatiske indstilling er det dog vigtigt at understrege, at den positivt robuste har brug for, at virkeligheden er uantastet. Der skal være mening i tingene, verden skal løbende blive bedre og det hele må gerne gå op. 

Der findes to former for positiv robusthed:

Den sensitivt robuste er den ideelle HR-medarbejder. Den sensitivt robuste er loyal, tåler irettesættelser og tumult, og er samtidig taktfuld og ordentlig. Hun har en vis solidaritetsfølelse med andre, men kan distancere sig, om nødvendigt. Den sensitivt robuste har en skrøbelig kerne, det er hendes hemmelighed, men tillært adfærd - enten som følge af medgang og held eller som følge af modgang og pres, det kan variere - har gjort, at hun kan modstå at blive overvældet af sine følelser. 

Den spændstigt robuste betragtes som den eksemplariske leder. Han er handlekraftig og generelt mere af alt det, vi alle sammen tilbeder: udholdende, målrettet og resultatorienteret. I modsætning til den sensitivt robuste, som er forsigtig og konservativ af natur, er den spændstigt robuste altid klar til at kaste sig ud i nye eventyr og konkurrere til døden. Hvis den spændstigt robuste ikke er leder, kræver han sit eget kongerige, der, hvor han er. 


Negativ robusthed


Fælles for de to former for negativ robusthed er, at deres repræsentanter er temmelig egenrådige uden nødvendigvis at være særligt forstandige. Det er en næsten ulidelig kombination, som ikke desto mindre er forholdsvis udbredt, og som kan sammenlignes med, at den negativt robuste har en meget stor afsenderflade, men ingen modtageknap: 

Robusthed er en - forhåbentlig - kortvarig tilstand af bedøvelse og glemsel. Den andens smerte preller af på ham. Han er fremmed for sin egen. Han er patetisk analfabet. Han er permanent lokalbedøvet. Med andre ord: Hvis du skal have (..) fjernet halvdelen af en organisations ansatte, så hyr en (..) robust leder.     

De to negativt robuste typer:

Den massivt robuste filtrerer sine sanseindtryk, således at ingenting passerer filtret, som er uønsket. Tvivl, undren og anfægtelser er ikke en del af den massivt robustes oplevede virkelighed, til gengæld er han eller hun optaget af principper og regler, som nidkært håndhæves. Den massivt robuste passer især til jobs, som ikke involverer andre mennesker, men hvor kravet til iagttagelse af eksempelvis tekniske standarder er skærpet. I lederjobs gør den massivt robuste stor skade og de er også set i HR-jobs, skulle jeg hilse at sige. 

Den offensivt robuste finder principielt andre mennesker kropumulige, dovne, uvidende og forkerte. Andre kan ikke gøre noget rigtigt, heller ikke dem, der er placeret over den offensivt robuste i hierarkiet, men han har tilstrækkeligt taktisk talent til ikke at udtrykke dette direkte. Den offensivt robuste er fuldstændig frygtløs og viger ikke tilbage for noget for at fastholde sin position: udskamning, afstraffelse og rendyrket brutalitet er velkendte metoder, såfremt han har personaleansvar, og han er en endnu større katastrofe som leder end den massivt robuste. Han findes ofte i jobs i staten og i karrierepolitik, men også på mange arbejdspladser i det private erhvervsliv.   




Positiv skrøbelighed


Den skrøbelige er ikke fragil eller moralsk svag, men sart, følsom, modtagelig og til tider sprød og nærtagende, men ikke nødvendigvis svag. (..) Han er dømt til en skærpet opmærksomhed - til at se det, som andre ikke ser.  

Den positivt skrøbelige er generelt kritisk, sensitiv og han har en indbygget bullshit detektor. Han gør det muligt for andre at vise deres skrøbelighed ved at stå ved sin egen, og han rummer den andens skam og skyld, når situationen kræver det. For nogen udgør den positivt skrøbelige en trussel, fordi han insisterer på visse ukrænkelige principper. 




De to positivt skrøbelige former:

Den potentielt frugtbare skrøbelige er sårbar og forløsning af potentialet forudsætter, at den frugtbare skrøbelige erkender sin sensitivitet og sine talenter. Den frugtbare skrøbelige er ofte perfektionistisk, grænsende til det selvkritiske, og han skal derfor løbende overbevises om, at hans arbejde er nyttigt, værdifuldt og betydningfuldt for fællesskabet. Til gengæld er den frugtbart skrøbelige uovertruffen i sin fornemmelse af organisationens puls og er som sådan en værdifuld makker i enhver forandringsproces. At sætte ham i spidsen for en gruppe huntersælgere er dog ingen god idé.

Den berigende, skabende og fællesskabsstyrkende skrøbelige (herefter: den skabende skrøbelige) er kreativ og original af natur, men tager sjældent æren for sit bidrag. Hun er pligtopfyldende, fintfølende og trives i organisationer, hvor fagligheden er i højsædet og der er en mening med det, organisationen foretager sig. De største trusler mod den skabende skrøbelighed er meningstab og negativt robuste ledere. Den skabende skrøbelige er orienteret mod fællesskabet og hun har meget svært ved at forstå adfærd fra kolleger eller underordnede, som modarbejder eller skader dette fællesskab. Den skabende skrøbelige kan findes i jobs, der handler om udvikling og innovation, for eksempel ingeniørjobs, og i jobs, hvor der arbejdes for en højere sag.  

Negativ skrøbelighed


Ligesom robusthed kan også skrøbelighed optræde negativt og de to former for negativ skrøbelighed handler om den skrøbeliges eget selvforhold, henholdsvis den skrøbeliges forhold til fællesskabet. Den negative skrøbelighed får næring af usikkerhed om fremtiden, globalisering, krav om selvledelse og trusler om andre faggruppers eller teknologis overtagelse af arbejdet. 

Med andre ord er jorden gødet for mere negativ skrøbelighed derude. 

De to typer negativt skrøbelige:

Den selvisk skrøbelige har uindfriede ambitioner og en kronisk skuffelse hængende bagerst i hjernen. Hun føler sig ofte forbigået, overset og misforstået. Hun synes, hun betaler en høj pris, og at hun er den eneste, der gør det. Hun er jaloux på de fleste, men jalousien får forskelligt udtryk, alt efter om den retter sig mod underordnede eller overordnede. Hendes medarbejdere får typisk ansvaret, når noget går galt, mens hun gennem en næsten overmenneskelig indsats opnår indskud på kontoen fra sin chef gennem smisken, krukkeri og high fives. 

Den destruktivt skrøbelige er dybest set uforpligtet. Han føler intet ansvar overfor hverken organisationen, kollegerne eller kunderne. Stakkels den borger eller kunde, der skal serviceres af den destruktivt skrøbelige, og gud nåde og trøste den kollega, der skal indgå i et samarbejde med ham. Han er uforudsigelig, uærlig og dybest set mest optaget af at slippe så nemt om tingene som muligt. Mislykkes hans undslåelsesmanøvrer, melder han sig syg.



Robust skrøbelighed


Ledere med skrøbelighedens eller robusthedens negative udtryk er uegnede til at lede andre. De positivt robuste og de positivt skrøbelige er mere egnede, omend ingen af dem udgør et ideal i Ole Fogh Kirkebys bog. Idealet opstår først, når det robuste kombineres med det skrøbelige i en robust skrøbelighed:

Hvis et menneske stiller den robusthed, der er vokset ud af dets skrøbelighed, til de andres rådighed, er det rede til at ofre sig for de andre, fordi det kræver, at det kan tåle, bære og byde sig selv mere end dem, og dermed træder det frem gennem egenskaben "storsind".   
Og i refleksionsafsnittet bagest i bogen noterer Kirkeby:

(..) [T]opledere skal være robuste. Men kun, hvis deres kerne er skrøbelighed, har vi brug for dem. 

Noget tyder på, at det, der er brug for på direktionsgangen i min vens virksomhed, er et menneske, der kan vise vejen til skrøbeligheden gennem sit eget eksempel, for med skrøbeligheden følger selvrefleksionen, det, der er værd at kæmpe for og det, der er værd at skabe. 




Hvis du er interesseret i persontypologi kan du læse om Helle Heins motivationstyper her: Sådan leder du fem forskellige medarbejdertyper

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





torsdag den 27. september 2018

Kynisk ledelse

Dårlig ledelse er mange ting, denne blog koncentrerer sig om den afart, jeg kalder kynisk ledelse. 

Kyniske ledere er i stand til at prioritere, træffe beslutninger og også ofte skabe resultater. Til gengæld står husene i flammer og ligene flyder i gaderne, når den kyniske leder har været forbi.  

Et særligt kendetegn ved den kyniske leder er, at intet gælder. Det er helt uforudsigeligt, om pendulet svinger til den ene eller den anden side, ingen kan vide sig sikre, ingen skal føle sig trygge. 

Tag sådan noget som regler, det kan både være samfundets regler (lovgivning og overenskomster, skatteregler m.v.) og interne regler (personalepolitikker, lokalaftaler m.v.). Kyniske ledere forfægter og holder bestemte regler i hævd i det omfang, de kan anvendes til at kue og kontrollere medarbejderne, mens de systematisk overtræder andre regler i det omfang, det kan betale sig og risikoen for at blive snuppet er lav. 

For den kyniske leder gælder kun de regler, der tjener hans eller hendes formål og da det ikke altid er nemt for omgivelserne at forudse, hvornår det er tilfældet, er det ikke nogen nem sag for medarbejderne at tilpasse sig den kyniske leders luner. 

Én ting er dog sikker, og det er, at man aldrig skal anfægte den kyniske leders beslutninger, heller ikke selvom disse anviser en decideret kriminel adfærd. 



Skulle man alligevel vove at gøre indsigelser, er det sandsynligvis ikke blot en fyring, man kan se frem til, men en slæbetur gennem rendestenen. 

Kynisk ledelse viger ikke tilbage for noget. Der findes ingen anstændighed, ingen etiske principper, ingen grænser. Formålet er så stærkt, at alt andet må vige. Hvilket formål er der da tale om? 

Der findes små variationer, men først og fremmest udspringer formålet af et inderligt behov for personlig magt, personlig status og måske penge. Ud fra en overfladisk betragtning kan det se ud som om, den kyniske leder agerer i overensstemmelse med organisationens interesser, men ulejliger man sig længere ind i substansen, vil man erfare, at der er tale om blændværk. Den kyniske leder arbejder kun i organisationens tjeneste, så længe dennes og hans egne interesser er sammenfaldende.

Derfor har både tidens erhvervsskandaler og den kyniske ledelse, der i øvrigt udfolder sig rundt omkring uden at blive stoppet, et skær af hykleri. Skandaler bortforklares som regel med, at det var et enkelt menneske eller et lille team, der gik over stregen, men sådan er det jo ikke. Kynisk ledelse har mange, mange modtagere undervejs og kynisk ledelse udøves kun, som i kun, i organisationer, som tillader den slags.  

Den største fordel ved kynisk ledelse er, at det er den bedste metode, der kendes, til at skabe kortsigtede resultater. Kyniske ledere lever i nuet og ser hverken frem eller tilbage. 

Ulempen er, i forlængelse heraf, at der ikke finder nogen hverken strategisk eller holistisk tænkning sted, ligesom læring er en by i Rusland. Der er simpelthen lukket for det område, der handler om at anlægge et helhedsorienteret og langsigtet perspektiv, og der er ingen modtagerknap. For kyniske ledere ved selv bedst, altid. 

Nu skal det her stoppes. Udover de offentlige skandaler, vi alle kender til, udøves der stadig kynisk ledelse alt for mange steder. 

Det er ikke et individuelt problem, det er ikke kun et spørgsmål om at screene bedre eller lave mere omhyggelige assessments, nej, det er et spørgsmål om ledelseskulturen i virksomheden. Næste gang din CEO stiller sig op og siger: "Jeg kan ikke forstå, hvordan det kunne ske her hos os", vil jeg derfor foreslå, at du giver ham et meget tydeligt signal 👇



Læs mere om etisk ledelse her.

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her.  

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




tirsdag den 28. august 2018

Er dit job i fare for at blive automatiseret?

I diskussionen af hvilke jobs, der er i størst fare for at blive automatiseret i de kommende år, synes mange stadig at mene, at ufaglærte og lavtlønnede generelt er i høj risiko for at blive swipet til venstre af udviklingen, mens højtuddannede og folk i højtlønnede jobs sidder mere sikkert i sadlen.

Men det er en misforståelse. I artiklen Four Ways Jobs Will Respond to Automation (kræver betalt adgang til MIT Sloan Management Review) skriver de to forfattere, Scott Latham og Beth Humberd, at mens en stor del af den eksisterende forskning udnævner uddannelse og løn til de to mest betydende indikatorer for jobtab, viser deres forskning noget andet. I følge forfatterne afhænger automatiseringspotentialet nemlig af to andre dimensioner:


  • I hvor stort omfang det er muligt at kodificere og standardisere de færdigheder, det kræver at udføre jobbet.
  • Hvorvidt den form, der anvendes til at levere værdi til kunden (eller andre værdiaftagere), er uantastet eller under forvandling.


Ved at anskue problemstillingen på denne måde placeres universitetsprofessorer i samme kategori som taxachauffører, mens ejendomsmæglere deler skæbne med fastfoodpersonale. Farmaceuter kan tage billetsælgere i hånden og elektrikere og SOSU'er kan sammen glæde sig over, at de formentlig er nogle af dem, der går til sidst.


Klik for større billede


Værdiform


Jeg har i årevis fremført den påstand, at omfanget af rutineopgaver i et hvilket som helst job er direkte proportionelt med jobbets automatiseringspotentiale, men jeg anerkender, at leveringsformen - eller værdiformen, som de to forfattere også kalder det - er ligeså vigtig. For billetsælgeres vedkommende har værdiformen allerede ændret sig markant; ingen kan længere forestille sig at skulle stå i kø ved et billetkontor for at købe billetter til en opførelse af Carmen eller en koncert med Justin Bieber. Jeg gjorde det godt nok så sent som i sidste uge, hvor jeg skulle på kanalrundfart i Københavns havn med min familie, men det var, når sandheden skal frem, også en noget arkaisk oplevelse.

Levering af undervisning undergår samme skæbne, idet man i dag kan tilgå undervisning på mange andre måder end ved at sidde i et auditorium eller i et klasselokale. I løbet af ugen så jeg på LinkedIn et billede af en person, der stolt viste sit certifikat frem for et bestået "Succes Online" kursus, leveret af Google via en browser. Nye læringsformater spreder sig som ringe i vandet og personligt har jeg lært, hvordan man designer sit eget logo via en serie YouTube videoer, hvor en inder fortæller om det, og jeg har lært flere avancerede funktioner i Excel ved at følge et onlinekursus, som i øvrigt mundede ud i, at jeg blev nødt til at købe en ny computer, så jeg kunne få Office 365. Ellers kunne jeg ikke følge ordentligt med i undervisningen, følte jeg.   

Et andet område, hvor leveringen af værdi har ændret sig radikalt, er i den dejlige institution, biblioteket. Mit lokale bibliotek er helt ubemandet, alle borgere har adgang til det døgnet rundt ved hjælp af en personlig kode, og på biblioteket i kommunens hovedby har jeg ikke talt med en eneste bibliotekar siden sommeren 2012. Jeg finder selv de bøger og artikler, jeg vil låne gennem søgninger i bibliotekets database, og der er opstillet apparater, som klarer alle udlån og afleveringer. Nu er der i sandhed blevet stille på biblioteket, en tilstand, bibliotekarer har efterspurgt i årtier, for ingen behøver at sige et kvæk længere. Man går tavs ind og man går tavs ud igen. Berigelsen af materialerne, som bibliotekarerne tidligere tilførte, er også forstummet.

Der findes allerede løsninger til automatisering af lagre, så hvorfor have et bemandet apotek? Om få år scanner man bare mit sygesikringsbevis og trykker på et billede af en æske Panodiler og så kommer det hele ud af en automat i en lille pose, eller man afgiver min bestilling via en app og sammen med den receptpligtige medicin, lægen har ordineret, bliver det hele fløjet ud med en drone (eller kørt ud af UPS, indtil luftrummet gives fri til kommerciel transport).

Færdigheder


Et område, hvor værdiformen er uændret, er i fastfoodrestauranter. Kunderne ønsker stadig at få maden udleveret hurtigt, i en pose og i genkendelig form, ikke noget med at eksperimentere med ingredienser, hentet i den nordiske natur, eller tilbyde grød i stedet for pomfritter. Værdileverancen er ikke afhængig af interaktion med personalet og de færdigheder, der skal være til stede for ordremodtagelse, modtagelse af betaling, fremstilling af maden og udlevering af maden, er nemme at kodificere og dermed erstatte med teknologi. Kunderne oplever ikke en forringelse i ydelsen ved, at det er en maskine, der rækker papirposen med Burger de Luxe menuen ud ad vinduet, de er sådan set ligeglade, fordi værdien er intakt.

Det samme kan ikke siges om selvbetjeningsløsninger i supermarkeder. Her er man gået helt galt i byen med den teknologi, man har indført, i al fald når den ledsages af nul åbne, bemandede kasser, som man jævnligt oplever. Helt ærligt, hvis jeg som kunde skal stå og finde stregkoderne på 50 forskellige varer og altså lave det arbejde, man tidligere skulle lønne en medarbejder for, forventer jeg som minimum at få en andel i den ekstra indtjening, det afstedkommer. Automatiseringen af opgaverne er ikke lykkedes i dette tilfælde, teknologien er simpelthen for umoden og i stedet har man overdraget arbejdet til kunderne.

Alle færdigheder, som kan kodificeres og standardiseres, er i princippet overflødige lige om lidt. Ingen bliver længere belønnet for at kunne regne regnestykker ud i hovedet. Kodificerbare færdigheder er ofte rigt repræsenteret i back office jobs, som primært handler om at agere og operere ud fra fastlagte procedurer. Til gengæld daler risikoen for automatisering, når enten kompleksiteten i opgaverne eller interaktionen med andre mennesker stiger. Man kunne måske forledes til at tro, at mit eget fagområde, HR, som jo handler om mennesker, ikke er omfattet, men det er ikke tilfældet, for HR handler ikke om mennesker, det handler i vid udstrækning om sagsbehandling og drift af processer, og jo, både procesdrift og sagsbehandling er oplagte mål for teknologisk indgriben.  

Værdiform + færdigheder


Alt efter hvilken kvadrant dit job hører hjemme i (se modellen ovenfor), har de to forfattere, som jeg indledningsvist nævnte, fire forskellige strategier, én til hver type.

Øverst til venstre (dekonstruerede jobs): tilpas dine færdigheder til de nye værdiformer. Hvis du er taxachauffør, så hop for eksempel over til Uber, og hvis du er universitetslærer, kan det kun gå for langsomt med at få dig en avatar og en YouTube kanal.

Nederst til venstre (jobs, der består): undgå selvtilfredshed, men fryd dig alligevel lidt i det skjulte.

Nederst til højre (disruptede jobs): byg bro mellem de nye, teknologiske værdiformer og forbrugerne. Mød for eksempel op nede i Føtex torsdag aften og hjælp mig med at scanne mine varer, forklar hvad blockchain er eller lav et kursus i NemID.

Øverst til højre (jobs, der forsvinder): lær nye færdigheder hurtigt og smart, deltag i nogle quick and dirty kurser, som lærer dig, hvordan du bliver mere innovativ, designer en hjemmeside eller laver perfekte pivottabeller. 

Husk at jobs kan glide mellem de forskellige områder i modellen, der er ikke tale om en statisk situation, hvorfor du med fordel kan reflektere over dit jobs placering med jævne mellemrum. Og husk også, at selvom du er højtuddannet, er det ingen garanti for, at du bare kan læne dig tilbage og nyde udsigten. Som de to forfattere til MIT-artiklen skriver, er det sandsynligt, at lægestillinger forsvinder før SOSU-stillinger. Det er jeg enig i.

Det med småt


Her til sidst vil jeg understrege, at jeg er klar over, at forskellige jobtypers opståen og forsvinden er et helt naturligt fænomen, som der ikke er noget nyt i.

Jeg vil også understrege, at jeg ikke opfordrer til, at alle skal skynde sig at blive bange for at miste deres job eller skynde sig at melde sig til en masse kurser og uddannelser. Man skal gøre det, man synes, så længe man ikke ignorerer arbejdsmarkedets udvikling og automatiseringens konsekvenser.

Endelig, og det er meget vigtigt at slå fast, er det sjove ved MIT-artiklen og mange andre som den, at den udelukkende fremsætter tilbud om individuelle strategier til at håndtere situationen - eller truslen, om man vil. Sagen er imidlertid, at hvis McKinsey har ret i, at automatiseringspotentialet i Danmark er 40 procent, og Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd har ret i, at fremtidens jobs indebærer udvikling af komplementære færdigheder til teknologien fremfor substituerbare færdigheder, så er det ikke (kun) individuelle strategier, der er brug for, men mere overordnede strategier, som blandt andet arbejdsmarkedets parter og uddannelsesinstitutionerne må bidrage til at udvikle.

***

Dette indlæg blev først bragt på LinkedIn

Du er meget velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her.  

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner