torsdag den 27. september 2018

Kynisk ledelse

Dårlig ledelse er mange ting, denne blog koncentrerer sig om den afart, jeg kalder kynisk ledelse. 

Kyniske ledere er i stand til at prioritere, træffe beslutninger og også ofte skabe resultater. Til gengæld står husene i flammer og ligene flyder i gaderne, når den kyniske leder har været forbi.  

Et særligt kendetegn ved den kyniske leder er, at intet gælder. Det er helt uforudsigeligt, om pendulet svinger til den ene eller den anden side, ingen kan vide sig sikre, ingen skal føle sig trygge. 

Tag sådan noget som regler, det kan både være samfundets regler (lovgivning og overenskomster, skatteregler m.v.) og interne regler (personalepolitikker, lokalaftaler m.v.). Kyniske ledere forfægter og holder bestemte regler i hævd i det omfang, de kan anvendes til at kue og kontrollere medarbejderne, mens de systematisk overtræder andre regler i det omfang, det kan betale sig og risikoen for at blive snuppet er lav. 

For den kyniske leder gælder kun de regler, der tjener hans eller hendes formål og da det ikke altid er nemt for omgivelserne at forudse, hvornår det er tilfældet, er det ikke nogen nem sag for medarbejderne at tilpasse sig den kyniske leders luner. 

Én ting er dog sikker, og det er, at man aldrig skal anfægte den kyniske leders beslutninger, heller ikke selvom disse anviser en decideret kriminel adfærd. 



Skulle man alligevel vove at gøre indsigelser, er det sandsynligvis ikke blot en fyring, man kan se frem til, men en slæbetur gennem rendestenen. 

Kynisk ledelse viger ikke tilbage for noget. Der findes ingen anstændighed, ingen etiske principper, ingen grænser. Formålet er så stærkt, at alt andet må vige. Hvilket formål er der da tale om? 

Der findes små variationer, men først og fremmest udspringer formålet af et inderligt behov for personlig magt, personlig status og måske penge. Ud fra en overfladisk betragtning kan det se ud som om, den kyniske leder agerer i overensstemmelse med organisationens interesser, men ulejliger man sig længere ind i substansen, vil man erfare, at der er tale om blændværk. Den kyniske leder arbejder kun i organisationens tjeneste, så længe dennes og hans egne interesser er sammenfaldende.

Derfor har både tidens erhvervsskandaler og den kyniske ledelse, der i øvrigt udfolder sig rundt omkring uden at blive stoppet, et skær af hykleri. Skandaler bortforklares som regel med, at det var et enkelt menneske eller et lille team, der gik over stregen, men sådan er det jo ikke. Kynisk ledelse har mange, mange modtagere undervejs og kynisk ledelse udøves kun, som i kun, i organisationer, som tillader den slags.  

Den største fordel ved kynisk ledelse er, at det er den bedste metode, der kendes, til at skabe kortsigtede resultater. Kyniske ledere lever i nuet og ser hverken frem eller tilbage. 

Ulempen er, i forlængelse heraf, at der ikke finder nogen hverken strategisk eller holistisk tænkning sted, ligesom læring er en by i Rusland. Der er simpelthen lukket for det område, der handler om at anlægge et helhedsorienteret og langsigtet perspektiv, og der er ingen modtagerknap. For kyniske ledere ved selv bedst, altid. 

Nu skal det her stoppes. Udover de offentlige skandaler, vi alle kender til, udøves der stadig kynisk ledelse alt for mange steder. 

Det er ikke et individuelt problem, det er ikke kun et spørgsmål om at screene bedre eller lave mere omhyggelige assessments, nej, det er et spørgsmål om ledelseskulturen i virksomheden. Næste gang din CEO stiller sig op og siger: "Jeg kan ikke forstå, hvordan det kunne ske her hos os", vil jeg derfor foreslå, at du giver ham et meget tydeligt signal 👇



Læs mere om etisk ledelse her.

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her.  

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




tirsdag den 28. august 2018

Er dit job i fare for at blive automatiseret?

I diskussionen af hvilke jobs, der er i størst fare for at blive automatiseret i de kommende år, synes mange stadig at mene, at ufaglærte og lavtlønnede generelt er i høj risiko for at blive swipet til venstre af udviklingen, mens højtuddannede og folk i højtlønnede jobs sidder mere sikkert i sadlen.

Men det er en misforståelse. I artiklen Four Ways Jobs Will Respond to Automation (kræver betalt adgang til MIT Sloan Management Review) skriver de to forfattere, Scott Latham og Beth Humberd, at mens en stor del af den eksisterende forskning udnævner uddannelse og løn til de to mest betydende indikatorer for jobtab, viser deres forskning noget andet. I følge forfatterne afhænger automatiseringspotentialet nemlig af to andre dimensioner:


  • I hvor stort omfang det er muligt at kodificere og standardisere de færdigheder, det kræver at udføre jobbet.
  • Hvorvidt den form, der anvendes til at levere værdi til kunden (eller andre værdiaftagere), er uantastet eller under forvandling.


Ved at anskue problemstillingen på denne måde placeres universitetsprofessorer i samme kategori som taxachauffører, mens ejendomsmæglere deler skæbne med fastfoodpersonale. Farmaceuter kan tage billetsælgere i hånden og elektrikere og SOSU'er kan sammen glæde sig over, at de formentlig er nogle af dem, der går til sidst.


Klik for større billede


Værdiform


Jeg har i årevis fremført den påstand, at omfanget af rutineopgaver i et hvilket som helst job er direkte proportionelt med jobbets automatiseringspotentiale, men jeg anerkender, at leveringsformen - eller værdiformen, som de to forfattere også kalder det - er ligeså vigtig. For billetsælgeres vedkommende har værdiformen allerede ændret sig markant; ingen kan længere forestille sig at skulle stå i kø ved et billetkontor for at købe billetter til en opførelse af Carmen eller en koncert med Justin Bieber. Jeg gjorde det godt nok så sent som i sidste uge, hvor jeg skulle på kanalrundfart i Københavns havn med min familie, men det var, når sandheden skal frem, også en noget arkaisk oplevelse.

Levering af undervisning undergår samme skæbne, idet man i dag kan tilgå undervisning på mange andre måder end ved at sidde i et auditorium eller i et klasselokale. I løbet af ugen så jeg på LinkedIn et billede af en person, der stolt viste sit certifikat frem for et bestået "Succes Online" kursus, leveret af Google via en browser. Nye læringsformater spreder sig som ringe i vandet og personligt har jeg lært, hvordan man designer sit eget logo via en serie YouTube videoer, hvor en inder fortæller om det, og jeg har lært flere avancerede funktioner i Excel ved at følge et onlinekursus, som i øvrigt mundede ud i, at jeg blev nødt til at købe en ny computer, så jeg kunne få Office 365. Ellers kunne jeg ikke følge ordentligt med i undervisningen, følte jeg.   

Et andet område, hvor leveringen af værdi har ændret sig radikalt, er i den dejlige institution, biblioteket. Mit lokale bibliotek er helt ubemandet, alle borgere har adgang til det døgnet rundt ved hjælp af en personlig kode, og på biblioteket i kommunens hovedby har jeg ikke talt med en eneste bibliotekar siden sommeren 2012. Jeg finder selv de bøger og artikler, jeg vil låne gennem søgninger i bibliotekets database, og der er opstillet apparater, som klarer alle udlån og afleveringer. Nu er der i sandhed blevet stille på biblioteket, en tilstand, bibliotekarer har efterspurgt i årtier, for ingen behøver at sige et kvæk længere. Man går tavs ind og man går tavs ud igen. Berigelsen af materialerne, som bibliotekarerne tidligere tilførte, er også forstummet.

Der findes allerede løsninger til automatisering af lagre, så hvorfor have et bemandet apotek? Om få år scanner man bare mit sygesikringsbevis og trykker på et billede af en æske Panodiler og så kommer det hele ud af en automat i en lille pose, eller man afgiver min bestilling via en app og sammen med den receptpligtige medicin, lægen har ordineret, bliver det hele fløjet ud med en drone (eller kørt ud af UPS, indtil luftrummet gives fri til kommerciel transport).

Færdigheder


Et område, hvor værdiformen er uændret, er i fastfoodrestauranter. Kunderne ønsker stadig at få maden udleveret hurtigt, i en pose og i genkendelig form, ikke noget med at eksperimentere med ingredienser, hentet i den nordiske natur, eller tilbyde grød i stedet for pomfritter. Værdileverancen er ikke afhængig af interaktion med personalet og de færdigheder, der skal være til stede for ordremodtagelse, modtagelse af betaling, fremstilling af maden og udlevering af maden, er nemme at kodificere og dermed erstatte med teknologi. Kunderne oplever ikke en forringelse i ydelsen ved, at det er en maskine, der rækker papirposen med Burger de Luxe menuen ud ad vinduet, de er sådan set ligeglade, fordi værdien er intakt.

Det samme kan ikke siges om selvbetjeningsløsninger i supermarkeder. Her er man gået helt galt i byen med den teknologi, man har indført, i al fald når den ledsages af nul åbne, bemandede kasser, som man jævnligt oplever. Helt ærligt, hvis jeg som kunde skal stå og finde stregkoderne på 50 forskellige varer og altså lave det arbejde, man tidligere skulle lønne en medarbejder for, forventer jeg som minimum at få en andel i den ekstra indtjening, det afstedkommer. Automatiseringen af opgaverne er ikke lykkedes i dette tilfælde, teknologien er simpelthen for umoden og i stedet har man overdraget arbejdet til kunderne.

Alle færdigheder, som kan kodificeres og standardiseres, er i princippet overflødige lige om lidt. Ingen bliver længere belønnet for at kunne regne regnestykker ud i hovedet. Kodificerbare færdigheder er ofte rigt repræsenteret i back office jobs, som primært handler om at agere og operere ud fra fastlagte procedurer. Til gengæld daler risikoen for automatisering, når enten kompleksiteten i opgaverne eller interaktionen med andre mennesker stiger. Man kunne måske forledes til at tro, at mit eget fagområde, HR, som jo handler om mennesker, ikke er omfattet, men det er ikke tilfældet, for HR handler ikke om mennesker, det handler i vid udstrækning om sagsbehandling og drift af processer, og jo, både procesdrift og sagsbehandling er oplagte mål for teknologisk indgriben.  

Værdiform + færdigheder


Alt efter hvilken kvadrant dit job hører hjemme i (se modellen ovenfor), har de to forfattere, som jeg indledningsvist nævnte, fire forskellige strategier, én til hver type.

Øverst til venstre (dekonstruerede jobs): tilpas dine færdigheder til de nye værdiformer. Hvis du er taxachauffør, så hop for eksempel over til Uber, og hvis du er universitetslærer, kan det kun gå for langsomt med at få dig en avatar og en YouTube kanal.

Nederst til venstre (jobs, der består): undgå selvtilfredshed, men fryd dig alligevel lidt i det skjulte.

Nederst til højre (disruptede jobs): byg bro mellem de nye, teknologiske værdiformer og forbrugerne. Mød for eksempel op nede i Føtex torsdag aften og hjælp mig med at scanne mine varer, forklar hvad blockchain er eller lav et kursus i NemID.

Øverst til højre (jobs, der forsvinder): lær nye færdigheder hurtigt og smart, deltag i nogle quick and dirty kurser, som lærer dig, hvordan du bliver mere innovativ, designer en hjemmeside eller laver perfekte pivottabeller. 

Husk at jobs kan glide mellem de forskellige områder i modellen, der er ikke tale om en statisk situation, hvorfor du med fordel kan reflektere over dit jobs placering med jævne mellemrum. Og husk også, at selvom du er højtuddannet, er det ingen garanti for, at du bare kan læne dig tilbage og nyde udsigten. Som de to forfattere til MIT-artiklen skriver, er det sandsynligt, at lægestillinger forsvinder før SOSU-stillinger. Det er jeg enig i.

Det med småt


Her til sidst vil jeg understrege, at jeg er klar over, at forskellige jobtypers opståen og forsvinden er et helt naturligt fænomen, som der ikke er noget nyt i.

Jeg vil også understrege, at jeg ikke opfordrer til, at alle skal skynde sig at blive bange for at miste deres job eller skynde sig at melde sig til en masse kurser og uddannelser. Man skal gøre det, man synes, så længe man ikke ignorerer arbejdsmarkedets udvikling og automatiseringens konsekvenser.

Endelig, og det er meget vigtigt at slå fast, er det sjove ved MIT-artiklen og mange andre som den, at den udelukkende fremsætter tilbud om individuelle strategier til at håndtere situationen - eller truslen, om man vil. Sagen er imidlertid, at hvis McKinsey har ret i, at automatiseringspotentialet i Danmark er 40 procent, og Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd har ret i, at fremtidens jobs indebærer udvikling af komplementære færdigheder til teknologien fremfor substituerbare færdigheder, så er det ikke (kun) individuelle strategier, der er brug for, men mere overordnede strategier, som blandt andet arbejdsmarkedets parter og uddannelsesinstitutionerne må bidrage til at udvikle.

***

Dette indlæg blev først bragt på LinkedIn

Du er meget velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her.  

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner




søndag den 12. august 2018

Meningen med HR

Hvad er egentlig meningen med HR?

Det spørgsmål er ikke nemt at besvare, hvis man samtidig vil undgå at bruge en massiv omgang business lingo.


Livet og naturens realitystjerner


Måske er årsagen til spørgsmålets høje sværhedsgrad, at HR er at sammenligne med noget så gådefuldt som livet selv. 



Livets mening kan ikke beskrives kort og enkelt, medmindre man er hardcore evolutionstilhænger, som hævder, at livet går ud på at føre slægten videre (formere sig), hvilket tydeligvis efterlader en masse gode mennesker, som enten ikke vil eller ikke kan videreføre deres gener, på herrens mark, og dem, der er færdige med at videreføre deres gener, på unyttighedens overdrev.



Omvendt kan spørgsmålets sværhedsgrad også afspejle, at HR er organisationens svar på dyrerigets nuttede realitystjerner, pandaerne, som er attraktive fra et overfladisk perspektiv, men dybest set talentløse. Pandaerne har aldrig opnået en skid i følge David Thomas' (forfatteren til Fifty Shades of Grey trilogien) kommentar i The Independent, og de er, når alt kommer til alt, unyttige og kedsommelige. Thomas fortsætter:

Their [pandaernes] rise to global triumph, as a symbol of all things furry, is a telling commentary on our obsession with appearance over substance; for saccharine sentimentality over objective reason and for wishful thinking over harsh reality.

Selvom pandaerne er bygget til at leve og agere som rovdyr, insisterer de på deres bambusdiæt, hvorfor de er kronisk underernærede. Dette betyder, at de ikke, selv ikke hvis de ville, er i stand til at nedlægge et byttedyr, fordi de mangler energien til at gøre det. De mangler simpelthen den fornødne protein og de nødvendige fedtstoffer i kroppen til at gennemføre et solidt angreb. 


Underinvesteringen i HR: et signal fra organisationen


Om HR er at sammenligne med livet eller Thomas' beskrivelse af pandabjørne, skal jeg lade være usagt, men hvis vi et øjeblik holder fast i pandanalogien, er der ingen tvivl om, at de fleste HR afdelinger er på bambusdiæt; de er underbemandet og har den dårligste teknologi og de mindste budgetter i virksomheden - hvis noget budget overhovedet. Samtidig finder der en massiv underinvestering sted i udviklingen af HR-medarbejdernes faglige kvalifikationer. 

Hvor mange af os må ikke nøjes med at rende til halvsløje, men gratis, konferencer og morgenmøder i forskellige advokatfirmaer, som også er betalingsfri til gengæld for, at man skriver sig op til et nyhedsbrev? Ikke at der er noget i vejen med arrangementer, som giver en to timers indføring i den nye ferielov eller en halv dags introduktion til forskellige leverandørers produkter, men disse arrangementer er dybest set som at læse nyheder på LinkedIn eller Facebook, lidt dryp her, lidt dryp der. Man har hørt lidt om noget, når man går derfra, men den større sammenhæng, den har man for længst tabt af syne.  

Underinvesteringen i HR er et signal, som det er værd at lytte til. Den signalerer nemlig, at meningen med HR ikke er tydelig, ikke er forklaret og ikke er forstået. Og det er et problem, for det indikerer, at HR faktisk forekommer meningsløs for nogle af dem, der står udenfor og kigger på. 


Afdelingen for processer


HR designer og driver processer, det er i processerne, at HR-afdelingen for alvor træder frem. Der er en årlig lønforhandlingsproces, en årlig MUS-proces og en proces i forbindelse med klimaundersøgelsen, der er talentudviklingsprocesser, lederudviklingsprocesser, rekrutteringsprocesser, onboardingprocesser og downsizingprocesser. Vil du have en proces, så bare spørg HR-afdelingen, for det kan vi. 

Lars Qvistgaard, formand for AC, skriver i sin anmeldelse af Dennis Nørmarks og Anders Foghs Jensens nye bog "Pseudoarbejde" følgende:

Gennem interviews med forskere, ledere og frivillige bliver der peget på en arbejdskultur, hvor det i mindre grad er resultatet af det givne arbejde, som er i fokus. Det er processerne på arbejdspladserne, som er blevet omdrejningspunktet for oplevelsen af at have præsteret et arbejde. Når processerne tager over, stiger risikoen for intetsigende arbejde i form af nytteløse møder, overflødige analyser og projekter, som intet har med de enkelte organisationers egentlige formål at gøre.

Hvad, der altså gælder for organisationer i al almindelighed, gælder for HR-afdelinger i særdeleshed, hvorfor det er nærliggende at konkludere, at noget eller måske endda en stor del af det, der foregår i HR, i realiteten er eller opleves som intetsigende arbejde.  





Meningsfuldt HR-arbejde


Det er et skræmmende perspektiv, men ikke desto mindre et perspektiv, som er nødvendigt at tage i betragtning, hvis man er interesseret i at undersøge, hvorfor HR tilsyneladende ikke giver mening for ret mange andre end HR-folk selv.

Der er ellers nok at tage fat i, masser af meningsfuldt arbejde at kaste sig over. Her er et par bud:

1. En retfærdig og anstændig arbejdspladskultur. 

Eksemplerne bliver ved med at strømme ind, det seneste kommer fra Nikes hovedkontor, hvor en række tidligere medarbejdere har lagt sag an mod virksomheden for diskrimination, chikane og et i det hele taget ubehageligt og sexistisk arbejdsmiljø. I anklageskriftet fremføres det, at "i stedet for at tage sig af klagerne fra de kvindelige ansatte, styrkede og befæstede HR-afdelingen det giftige miljø." Det samme skete i Uber og HR skal simpelthen se at komme ud af lommen på ledelserne rundt omkring, for det er vitterligt meningsløst arbejde at beskytte ulovlig og uetisk adfærd.    

2. Overensstemmelse mellem forretningsstrategi og organisatorisk formåen. 

En forretningsstrategi uden en indbygget HR-strategi er dømt til at fejle. De virksomheder, der formår at integrere de to dimensioner, opnår en anselig konkurrencefordel, fordi de har en organisation, som er i stand til at eksekvere. Der findes ikke noget mere relevant eller meningsfuldt for en HR-afdeling at beskæftige sig med end at arbejde med strategiudviklingen i virksomheden. 

3. Digitalisering af HR-området.

Mange af de tidligere nævnte processer kan digitaliseres helt eller delvist, således at lederne i stor udstrækning bliver selvhjulpne. Dette er ikke en opfordring til at introducere mere skyggearbejde, men en opfordring til at tilbyde løsninger, som automatiserer den del af processerne, som HR hidtil har udført manuelt med dertil hørende variationer i tilgængelighed, kvalitet og effektivitet. Og ingen bekymringer, teknologierne til dette er allerede opfundet eller er lige på trapperne. 

Hvis HR handler på disse tre områder, vil organisationen opleve HR-afdelingens arbejde som meningsfuldt, reelt og værdifuldt. Pengene vil strømme ind og den dekadelange identitetskrise vil klinge af.       

Jeg tror på det, men det forudsætter, at vi tør tale om, hvad der er meningsfuldt for organisationen. Nej, kunderne ved ikke altid bedst, indrømmet, men vi må acceptere, at den evige processeren ikke er en tilstrækkelig betingelse til at give mening. 

Du er meget velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her.  


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





lørdag den 16. juni 2018

Digitalisering, skyggearbejde og en gratis frokost

Hvordan forklarer man digitalisering for nogen, som ikke læser McKinsey Quarterly og som ikke følger med på LinkedIn?

Jeg plejer at sige, at digitalisering handler om to ting:

A) At flytte (dele af) sin forretning fra analogt til digitalt.
B) At få nogle andre til at lave arbejdet.

Digitalisering af processer og services rummer en række implicitte løfter:

Alting bliver mere bekvemt.
Alting bliver mere transparent.
Alting bliver mere effektivt.

Og:

Meget bliver bedre.
Noget bliver billigere. 

Det vil sige, at der ikke umiddelbart er noget at være ked af. Digitalisering er the shit. 

Det, som imidlertid ofte nedtones, er, at digitalisering (og søstrene; automatisering og andre, nye teknologiske løsninger) ikke eliminerer alt arbejdet, men blot sørger for, at arbejdet kan overgå til nogle andre end dem, der normalt bliver betalt for at udføre det. 

Ofte er det borgeren eller forbrugeren, der er den heldige vinder af mere arbejde, men der kan også sagtens være tale om kolleger i virksomheden. Og hvad mere er: ingen af disse grupper, hverken forbrugere eller kolleger, bliver betalt for at udføre arbejdet, for det bliver ligesom bare en del af hele oplevelsen og transaktionen, hvad enten der er tale om et køb, en henvendelse eller en ansættelse. 


Internt skyggearbejde


Noget af det skyggearbejde, der for de fleste vil følge med en ansættelse:

Økonomichefen: Du skal selv kontere dine bilag i vores system.
HR-chefen: Du skal selv vedligeholde dine data i vores system.
IT-chefen: Du skal oprette en sag i vores system, hvis du vil have hjælp.
Administrationschefen: Du skal registrere dine timer i vores system. 
Kommunikationschefen: Du skal holde dig orienteret og interagere i vores system. 
Marketingchefen: Du skal markedsføre virksomheden på de sociale platforme.

Når man er ansat i en virksomhed i dag, skal man med andre ord lave alle mulige andres arbejde. Man må ikke ulejlige nogen, ringe, maile udenom systemerne eller troppe op personligt, man skal venligst selv beskrive, formulere, registrere, bogføre og markedsføre i de dertil indrettede digitale universer. 

Hvorfor?

Fordi det er smart, det er effektivt og det sparer tid

Men hvis tid er det, man sparer? Det er de professionelles tid. Til gengæld er en hel flok amatører sat til at registrere og kommunikere i ét væk. 

Der er et ord for dette, og ordet er skyggearbejde. Det er alt det arbejde, vi faktisk udfører, alene i kraft af vores ansættelse i næsten et hvilket som helst job, og som ikke er det arbejde, vi bliver betalt for at udføre, men som en eller anden psyko-digitaliserings-overlord løbende indlejrer i hverdagen, uden at nogen har opdaget det endnu. 





Jo mere der kommer af den slags, desto sværere bliver det at komme frem til det arbejde, man er ansat til at lave. 

For nej, arbejdet er ikke pist borte, fordi det foregår via en digital platform, det er bare blevet flyttet et andet sted hen og jo, man kan naturligvis spare en økonomimedarbejder, en HR medarbejder og så videre ved at digitalisere en række processer, men belastningen af alle de andre medarbejdere, er der ingen, som er interesserede i at gøre op.

Den værdi, de andre medarbejdere kunne have skabt ved at blive fri for at sætte sig ind i kontoplanen eller ved at blive fri for at poste irriterende opslag på LinkedIn om, hvor fede og succesfulde alle er på deres arbejdsplads, bekymrer ingen. 

For den værdi findes jo ikke alligevel, vel?


Eksternt skyggearbejde


Det potentielle værditab, der skabes ved at sende aben rundt internt, hentes til gengæld ind på de såkaldte selvhjælpsløsninger, der stilles til rådighed for  kunderne. Der kan både være tale om digitale interaktionsmuligheder og om mere manuelle, teknologiske løsninger, man 'tilbydes' som kunde eller borger. 

Én af mine personlige kæpheste lige nu er varescanning i supermarkeder. For at sige det ligeud er jeg pænt træt af, at der i mit lokale supermarked, som har åbent til klokken 21:00, ofte ikke er bemandede kasser efter et eller andet tidspunkt, som jeg endnu ikke har gennemskuet, hvad er. 




Når jeg køber ind, er det med vogn, ikke med kurv, men det er først, når jeg ankommer til kasseområdet, at det går op for mig, at jeg er on my own. Efter lidt kognitiv vaklen mellem at lade vognen stå og selv gå i gang med varescanningen, har jeg indtil videre valgt det sidste ud fra et ræsonnement eller måske snarere et ubevidst loss aversion bias om, at nu har jeg brugt så og så meget tid på at loade min indkøbsvogn og så vil det bare være dødærgerligt, hvis al den tid, jeg har brugt indtil nu, er spildt.

25 minutter, 65 stregkoder og fem indkøbsposer, som skal blive stående på pladen, selvom der ikke er plads, senere er jeg på vej til at eksplodere. Hvorfor skal jeg udføre en kassemedarbejders job uden at blive betalt for det? 

Er der nogen, der kan give et fornuftigt svar på det?


Vind en iPad


For nylig bakkede jeg ind i en bil på en parkeringsplads. Føreren af bilen fik, efter at hun havde foreslået, at jeg trængte til briller, mine forsikringsoplysninger og så videre. Et par uger senere fik jeg et brev, et brev, for himlens skyld, fra mit forsikringsselskab, som kundgjorde, at jeg var forpligtet til at anmelde forholdet. Det havde jeg ikke været opmærksom på, da der ikke var sket nogen skade på min egen bil. 

Det, der også stod i brevet, var, at hvis jeg undlod at ringe til dem for at anmelde skaden, men i stedet anmeldte skaden på en dertil indrettet digital platform, kunne jeg vinde en iPad.

Hold nu kæft, den var sjov. Jeg ville aldrig, som i aldrig, have overvejet at ringe til dem, men nu, hvor de talte til mig som et femårigt barn eller en hysterisk Lottonarkoman, fik jeg lyst til at gøre det. 

Bare for at få noget for de 7.000 kroner, jeg betaler om året i forsikringspræmie. 


Et af de mest digitaliserede lande i verden


Eksemplerne er mange. Vi skal selv booke tider til tandlæge og frisør, vi skal selv slå bøger op og låne dem på biblioteket, vi skal selv tjekke vores journal på sundhed.dk og vi skal selv håndtere vores bankting på netbank. Vi skal også selv bestille hotel, fly og ferierejser, ligesom vi selv skal producere indholdet til de sociale mediers feeds. 

Vi bidrager med andre ord alle sammen til at transformere lønnet arbejde til ulønnet arbejde. Jobbet forgår, arbejdet består. Men det gør ikke noget, vel? For det hele er så nemt og bekvemt og transparent.  

Digitalisering og andre teknologiske løsninger giver os ikke mere tid, men mindre tid. De effektivitetsgevinster, der måtte være i digitalisering tilfalder ikke dem, der interagerer med teknologien, men dem, der ejer teknologien. Det betyder, at skyggearbejdet stiger og stiger. 

Hjernen genkender ikke skyggearbejde som arbejde, fordi det er ulønnet, og derfor er vi ikke bevidste om, i hvor høj grad vi udfører arbejde for andre. Vi kan ikke forstå, hvorfor vi ikke har mere tid, hvorfor vi er så fortravlede, hvorfor det er så svært at nå det hele. For vi har jo så meget fritid, ikke sandt? Vi arbejder kun 37 timer om ugen og har seks ugers ferie om året.

Danmark er ét af de mest digitaliserede lande i verden, hurra. Danmark ligger på en femteplads ud af i alt 63 lande på IMD's World Digital Competitiveness Ranking index 2017.


Kombiner tech med kritisk tænkning


Jeg har altid kæmpet for flere digitale løsninger i HR og det vil jeg også gøre fremover, fordi tidssvarende teknologi i de fleste tilfælde bare er federe, sjovere og smartere end det modsatte. Dog appellerer jeg til, at det skyggearbejde, der uundgåeligt synes at følge med, sandsynligvis på grund af det (u)modenhedsniveau, teknologien har lige nu, også vurderes, når nye teknologiske løsninger introduceres.        

Det virker som en gratis frokost, men det er det ikke. Nogen betaler.

Og hvis det er medarbejderne og kunderne, så tænk efter en ekstra gang. De er ikke alle sammen idioter. 





Du kan abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner





Eller læse mere om udbredelsen af skyggearbejde, set fra en australsk bloggers perspektiv her

onsdag den 30. maj 2018

Sig hej til din arbejdsgiver på Freuds briks

Kvaliteten af søvnen, skridtene per dag, de ugentlige besøg i fitnesscenteret, ja, arbejdsgivere har længe været i gang med at tilbyde sundhedsmonitorerende og måske endda -fremmende tiltag til virksomhedens medarbejdere. 


Med ind i familierummet


Men søvnappen, firmayogaen og den sunde kantinemad er for længst blevet overhalet og opslugt af en tsunami af mere vidtgående ordninger og aktiviteter, som skal sikre et arbejdsparat personale. Det sidste nye er familierådgivning. 

I et såkaldt online trivselstjek kan medarbejderne hos Danfoss vurdere:

(..) hvordan det går med børnenes trivsel, herunder søvnvaner og vægt, og hvordan parforholdet og kommunikation og tonen i familien er, samt tage stilling til egen fysiske og mentale sundhed. Også spørgsmål om familiens økonomi indgår.

Det kan man læse i en artikel fra business.dk, hvoraf det også fremgår, at årsagen til, at man finder det nødvendigt at tilbyde trivselstjek, er, at:

Medarbejderne skal (..) både producere og sælge mere, samtidig med at de skal løbe hurtigere, for at Danfoss kan blive ved med at forbedre produktiviteten. Derudover er Danfoss som de fleste andre virksomheder inde i en periode med forandringer og indførelse af ny teknologi.

Jeps, presset på medarbejderne er stigende, det har man trods alt erkendt, men det er ikke det, der er problemet. 

Nej, problemet er, at nogle har en dårlig tone hjemme i familien eller er gift med en hængerøv, som ikke går ud med skraldet. 

Følgelig tilbydes de medarbejdere, som har knas i familielivet, overvægtige børn eller en dårlig økonomi, individuel coaching og psykoterapi. 

Jeg anerkender, at man tilbyder denne form for hjælp i den bedste mening, og den skønne idé om det hele menneske og bla bla har sikkert også været nævnt undervejs i processen, men jeg er desværre ikke overbevist.

Det er jeg især ikke, fordi arbejdsgiveren tildeler sig selv en rolle, som denne i de fleste tilfælde ikke har gjort sig fortjent til. En rolle, som kun de, der holder af det enkelte menneske for det, han eller hun er og ikke bare for det, han eller hun præsterer, normalt gives. 

Det er med andre ord en rolle, nogen kan betro én, det er ikke en rolle, man selv kan tage. 


Et uendelig ekspanderende råderum


Tiltag af denne og lignende typer er problematiske, fordi de forudsætter, at arbejdsgiveren har en særlig forudsætning for at afhjælpe folks livskriser - og en særlig ret til at gøre det. 

De er problematiske, fordi de implicerer, at alt menneskeligt kan og skal repareres, så længe denne reparation tjener et højere formål, nemlig vedligeholdelsen af et højeffektivt produktionsapparat.

Endelig er tiltag af denne type problematiske, fordi de individualiserer et strukturelt problem. Dette er et udbredt og irriterende fænomen, som forsøger at gøre alle organisatoriske/samfundsmæssige problemer til individuelle problemer: 

Hey, det her forretningsområde kører ikke, lad os udskifte lederen.
Har du stress? Jamen, hvorfor har du ikke sagt fra noget før?
Når automatiseringen rammer dig, har du følgende valgmuligheder...  

Alt i alt er ordninger som denne grundlæggende gåsehudsfremmende. Og nej, det har ikke noget at sige, at der er tale om et tilbud (ikke en obligatorisk ordning) og at den coaching og terapi, den enkelte modtager, er anonym. 

For den grundlæggende antagelse af arbejdsgiverens uendeligt ekspanderende råderum, som hele modellen hviler på, er dybt kritisabel - gode intentioner eller ej.


Smid sjælen med i dealen


Den oprindelige aftale mellem arbejdsgiver og ansat gik ud på at handle en portion arbejdskraft, en overvejende fysisk-maskinel indsats. 

Sidenhen blev mere og mere arbejde omdannet til at kræve en vis kognitiv indsats og det blev også accepteret. Det, vi nu skal overveje, er, om vi vil være med til at lade sjælen gå med i købet, om vi vil smide vores sjæl med i dealen.  
        
Får man ekstra for det? Ja, det gør man på en måde. Man får en psykoterapeut, betalt af arbejdsgiveren. Man får måske også en bedre økonomi, en bedre nattesøvn og måske endda en mand, der går ud med skralderen, fordi coachen lærer én, hvordan man kommunikerer på en assertiv måde med den dovne idiot. 

Til gengæld skal man blot acceptere, at arbejdsgiveren har sin snabel nede i ens mest intime hemmeligheder, i ens skam, ens skyld, ens angst, ens depression og ens ulykkelige kærlighed.     

Og hva' så? Er det ikke bare en del af hele denne her transparenstrend, hvor alt skal ud i det åbne og alle skal vide alt om alle? Hvad er problemet?

Som man kan forstå af artiklen på business.dk, har yngre generationer ikke noget imod at dele meget private informationer med deres arbejdsgiver, så mine indsigelser skyldes formentlig bare, at jeg er en aldrende kvinde med en deraf følgende vigende forståelse for alt moderne.  

Måske. 

Men lad mig sige det på denne måde: jeg har endnu ikke været i en virksomhed - og jeg har kun hørt om ganske få - som arbejder seriøst og grundigt med etisk ledelse og et bæredygtigt arbejdsliv for deres ansatte. 

Indtil det er på plads, er der ikke en kæft med formel magt til at hyre og fyre, der skal have adgang til min sårbarhed. 

Tak.

Læs også: Supermennesker, sport og kontroltab og Fremtidens medarbejder har en chip i røven.


***


Du kan abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

  


lørdag den 5. maj 2018

Fri os fra flere HR initiativer

Jeg møder mange, gode mennesker, der arbejder i HR, og når jeg laver forløb og workshops for HR folk, hvor der er plads til at komme et spadestik dybere, det vil sige forbi glitteret og de glamourøse ord, så er der et fælles tema for de fleste i HR:

Organisationen efterspørger ikke det, vi tilbyder. Det er som om, der ikke er et marked for alt det gode, vi gerne vil sælge. Øv. 




Fri os fra flere HR initiativer


De fleste ledere ønsker, at der er styr på deres medarbejderes løn- og ansættelsesforhold og at der er nogen, der sørger for at få lavet en jobannonce, når der er brug for at rekruttere. De fleste ledere synes også, det er lækkert, at det er nogen andre end dem selv, der gennemfører den årlige APV, når vi nu absolut skal.  

Men meget af alt det andet, HR gerne vil, og som HR mener (for det meste uden at have undersøgt det) vil skabe værdi for organisationen og for forretningen, begejstrer de færreste ledere. Meget få ledere undlader at sukke dybt og inderligt, når HR kommer med 'nye initiativer', der som regel betyder ekstra arbejde til lederne og samlet set mindre produktiv tid til både dem selv og deres medarbejdere. 




Afstå dine ressourcer uden kompensation


Ethvert HR initiativ lægger i sagens natur beslag på organisationens produktive ressourcer og det er et problem, fordi det er nøjagtigt de samme ressourcer, som lederne skal bruge for at opnå deres resultater. Og det, der skærper misfornøjelsen over HR initiativerne, er, at HR sjældent kan godtgøre, endsige sandsynliggøre, at de pågældende initiativer gør resultatskabelsen nemmere, hurtigere eller billigere. 

Følgelig fortolker lederne situationen sådan, at de bliver pålagt at afstå ressourcer uden kompensation.  

Ofte modtages et nyt talentprogram, et bedre rekrutteringskoncept eller en bottom-up proces af en eller anden art med udbredt skepsis og særligt, hvis lederne lynhurtigt kan konkludere, at det vil kræve noget af dem at adoptere konceptet, eller lederne lynhurtigt forstår, at det vil indebære allokering af værdifulde ressourcer til endnu et prætentiøst, men udsigtsløst, 'tværorganisatorisk projekt'. 

Kan man fortænke lederne i at tænke sådan?

Tidslig uoverensstemmelse


Skurren og skulen opstår i mange tilfælde, fordi HR har en langsigtet ambition med de fleste aktiviteter, koncepter og processer, mens ledere som regel har kortsigtede mål at pejle efter; dagens, månedens og som maksimum årets budget. 

Tag sådan noget som talentudvikling. At blive bedt om at afsætte ledelsesressourcer til at udvikle fremtidens talenter, når man netop kommer fra et skideballemøde med den administrerende direktør, fordi uge 17's omsætning lå under budget, er ikke optimalt: Jeg har sgu ikke brug for flere talenter, jeg har brug for flere kunder! 



Eller hvad med rekruttering? At blive pålagt en mere grundig proces med tests, cases og alverdens andre påfund samtidig med, at afdelingen sejler, fordi der mangler folk, er ikke ideelt: Min nye medarbejder skulle være ansat i går! 

Og hvad lederudvikling angår, så er indrullering af organisationens ledere på et lederudviklingsprogram, hvor lederne skal være væk fra deres afdelinger ti arbejdsdage på 2 måneder samtidig med, at et nyt ERP system skal implementeres, ikke prima: Sig mig engang, er der aldrig nogen i den HR afdeling, der tænker sig om?   

Og med hensyn til psykisk arbejdsmiljø, MUS, feedback, sundhed, trivsel, social kapital og samarbejde er det presserende spørgsmål naturligvis: Tror HR afdelingen, vi driver en ø-lejr i 1970'erne? 




Sproget om mennesker


Ligesom HR afdelingen for nogle årtier siden skulle lære forretningens sprog, skal ledere nu lære sproget om mennesker. 

Investering i mennesker er ALTID en langsigtet strategi, hvad end det drejer sig om børn, partnere, venskaber, samarbejder eller medarbejdere. Der ER ikke nogen anden tilgang til det. 

Man kan forvente simple, arbejdsmæssige resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for. Man kan derimod ikke forvente komplekse, kreative og relationelle resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for.  

Så enkelt er det. 

Hvis man vil skabe langsigtet værdi gennem investeringer i sin organisation og de mennesker, der er knyttet til den, skal man satse massivt på HR, hvis ikke, skal man lade være.

Frustrerede og frygtløse HR folk


Det, som jeg siger til frustrerede HR folk, som ikke forstår, at organisationens ledere ikke forstår, hvor fede HR afdelingens tilbud er, er, at HR afdelingens ydelser skal tilpasses efterspørgslen og at HR afdelingens mål og ambitioner skal matche organisationens mål og ambitioner. Man er naturligvis velkommen til at forsøge at øge efterspørgslen på de ydelser, man gerne vil levere, og som ingen vil have, men det er en krævende strategi. 

Kunderne ved ikke altid, hvilken løsning de egentlig har brug for, bare spørg en selvstændig rådgiver som mig, en frisør eller afdøde Steve Jobs om det, men at overtale kunderne til at opdage alternative veje til at løse problemet eller imødekomme behovet, kræver muskler, energi og frygtløshed. 

Det kræver, at man er villig til at ofre muligheden for at sælge noget som helst, og det er for de fleste en lidt for stor risiko. 




Hvis man alligevel kaster sig ud på det spor, som meget vel kan gå hen at vise sig at være et sidespor, omend et sejt sidespor, er mine bedste anbefalinger:    

  • Søg evidens: i forskningen, i pålidelige andres erfaringer og i pilotprojekter, HR afdelingen selv har gennemført i organisationen. 
  • Søg risikovilje: investeringer i den menneskelige organisation giver fortrinsvis et langsigtet afkast.
  • Søg accept af de ubekendte: alle variabler kan sjældent isoleres i dynamiske miljøer og den ønskede effekt optræder som regel i relationen mellem en række faktorer.
  • Søg ambitiøse ledere: find og indgå alliancer med de ledere, som har et holistisk perspektiv på forretningsskabelsen og som orker at tænke strategisk, selvom det er belastende.
  • Søg godhed: det er godt i-sig-selv at investere i mennesker, det er sgu da derfor, vi alle sammen er her.

Hvad skal man mere huske, hvis man vil glæde organisationen med løsninger, den ikke selv havde tænkt på, og man sidder i HR eller andre ekspertfunktioner? 

Giv dine bedste råd i kommentarfeltet nedenfor eller abonner på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

  




fredag den 13. april 2018

Vores jobløse fremtid

Automatisering er en betingelse for en stor del af nutidens og fremtidens job. Der er ikke så meget at rafle om. 

Men hvad betyder det for dig og mig? Bliver vores arbejdskraft overflødig eller er der noget andet og bedre i vente for os?



Pessimisterne og optimisterne


Det kan gå begge veje i følge dem, der synes at have forstand på den slags. Overordnet findes der to grupper, der ytrer sig om fremtidens arbejdsliv, lad os kalde dem fremtidsoptimisterne og fremtidspessimisterne.

Fremtidspessimisterne fremfører, at vi befinder os i en unik historisk situation og at vi derfor ikke kan sammenligne situationen i dag med dengang bilen blev opfundet og gjorde kuskene arbejdsløse eller dengang landbruget blev moderniseret og medførte en omfattende afgang fra faget. For denne gang rammer automatiseringen hårdt, den rammer hurtigt og den rammer bredt. 

Fremtidspessimisterne forudser derfor et fremtidigt arbejdsmarked, hvor størsteparten af os må hustle os igennem og tage lidt arbejde hist og lidt arbejde pist til urimelig lav betaling og uden feriepenge og pensionsindbetalinger. Dette gælder naturligvis ikke freelanceeliten, dem, der har særlige og efterspurgte kompetencer, men for den store, brede freelancebund, som bare kan sådan et eller andet generisk og uspecielt, bliver det virkeligheden. Den store middelklasse, vi har opbygget gennem de seneste 50-60 år forsvinder stort set, mens et nyt proletariat, også kaldet prekariatet, vokser frem. 

Fremtidsoptimisterne, derimod, siger, at det er noget værre vrøvl og at der med garanti vil opstå nye jobs, som erstatter de gamle. Bare fordi vi ikke kan forestille os de nye jobs og placere dem i kendte kategorier, er det ikke ensbetydende med, at de ikke kommer. Fremtidsoptimisterne forlader sig på historien, som indtil videre dokumenterer, at der ved alle tidligere, store videnskabelige gennembrud er opstået masser af nye arbejdsopgaver. 

Så hvorfor skulle det ikke også være tilfældet med indførelsen af kunstig intelligens og RPA på arbejdspladserne?


Færre mennesker, mere tech


Lad os håbe, optimisterne får ret, men en nagende tvivl består. Måske er det fordi min forestillingsevne ikke er tilstrækkeligt udviklet, men da Nordea sidste år besluttede at investere i chatbot teknologi og 'robotrådgivning' (mærkeligt ord), var der ikke noget, der indikerede, at dette ville medføre en hær af nye jobs. Tværtimod meldte man ud, at investeringen gav luft til at fyre 6.000 medarbejdere i koncernen.

I en artikel fra The New York Times på publiceringsplatformen Medium fra d. 7. marts i år skriver journalisten:

In the largest technology companies, the share of income going to labor is only about 5 to 15 percent (..). That’s way below Walmart’s 80 percent.

Og:

“If these AI-driven companies represent the future of broader parts of the economy (..), without something basic changing in their business model, we may be headed for a world where labor’s share falls dramatically from its current roughly 70 percent to something closer to 20 to 30 percent.” 

Med andre ord: virksomheder, som ikke har lidt digitalt halløj klistret udenpå forretningsmodellen, men i stedet har moderne teknologi som afsæt for forretningsmodellen, har forholdsmæssigt langt færre medarbejdere ansat end de virksomheder, der forlader sig på den industrielle tidsalders forretningslogikker. 

For øjeblikket råber alle fornuftige topledere på 'digital transformation' af deres forretning, mens forbrugerne gladeligt affinder sig med selv at lave det arbejde, der før var mennesker ansat til at lave, fordi produkterne dermed måske bliver billigere eller endda 'gratis': i supermarkedet scanner vi selv vores varer; vi indberetter selv skader og tyverier til forsikringsselskaber og politi; vi styrer selv vores transaktioner og budgetter via netbank; vi producerer selv indholdet på Facebook, Instagram og YouTube; vi sender private messages, direct messages og e-mails fremfor breve, fordi det sidste bare er for langsomt, for dyrt og for skørt. 

Vi er alle sammen i fuld gang med at affolke arbejdsmarkedet, men det føles godt, for vi er empowered.

I artiklen fra The New York Times foreslås det, at det, vi skal leve af i fremtiden, ikke er vores arbejdskraft, men vores data. Data skal ikke foræres væk til tech giganterne, som vi gør i dag, men handles mellem parterne, for vores data bruges til at træne algoritmerne og til at målrette annoncørernes reklamer og det skal koste noget. 

Derfor skal virksomheder som Google, Facebook og Apple tvinges til at kanalisere den del af indtjeningen, cirka to tredjedele, som i en traditionel virksomhed ville gå til lønomkostninger over i betaling af de brugerdata, som løbende indsamles. For en gennemsnitsfamilie på fire personer vil det betyde en årlig indtægt på $20.000, altså rundt regnet 120.000 kroner. Før skat.


Mennesket er en omkostning


I artiklen How Medieval Accountants and AI Created the Jobless Future godtgøres det, at vores bogføringspraksisser har en stor del af æren for, at det er så lukrativt at lade robotter og software overtage opgaver, der før blev udført af mennesker, for i regnskabet opgøres mennesker som omkostninger, mens maskiner opgøres som investeringer:

Thanks to accounting conventions and tax laws dating back centuries, a robot doesn’t need to be better – or more efficient – than a human being at a task to make a business more profitable. It just needs to be 34% as good, or 11% as good, depending on that business’s accounting and amortization policies.

Oh yeah, og det bliver bedre endnu:

What does this mean for a business owner looking to replace humans with robots? In a nutshell, good things. Firstly, it means that *the* critical business measure, EBITDA (..), is potentially going to go way up, relative to the old business model, which employed humans, and created greater expense. The return on equity?  Also way up.  ROI?  Way up. Revenue per employee? Way, way up. Coffee, training costs, health and liability insurance? Way down. Pensions? Payroll taxes? HR and recruitment costs? Dramatically lower. The negatives? Almost none (..).




Vi er med andre ord fucked, fordi vi mennesker - i modsætning til teknologi - er nogle omkostningsgenererende hængerøve, som ved vores blotte tilstedeværelse og med vores lange snabler nede i kasserne rundt omkring smadrer alle fornuftige indtjeningsdrømme. 




Der er dog et bredt men ved at erstatte mennesker med teknologi i stor skala og det er, at de, der producerer varerne og tjenesterne, også skal tænke på, at varerne og tjenesterne skal afsættes, og det bliver svært at stampe den store købekraft op ad jorden, hvis halvfems procent af befolkningen er arbejdsløse og på bistandshjælp.  

I sin fremragende artikel automation + capitalism = a perfect storm siger Harold Jarche, at vi pinedød bliver nødt til at droppe mange af de arkaiske forestillinger, vi har om samfundsøkonomi, arbejde og jobs, for ikke at tale om vores forældede regnskabspraksisser og beskatningssystemer. Når det er på plads, skal vi fokusere på de færdigheder, som er særligt menneskelige og som derfor ikke kan efterlignes af maskiner, og vi skal bygge nye strukturer, hvori det særligt menneskelige arbejde kan udføres. Og det nytter ikke noget at transformere den eksisterende model til noget digital-ish:

(..) [D]igital transformation of existing companies will not result in net societal benefits. It will only enable these companies to continue to downsize and invest more into software and machines.

Nej, fremtidens arbejdsliv er ideelt set et resultat af helt nye forretningsmodeller, som ikke opgør menneskers kreativitet, viden og værdiskabelse som omkostninger. 


Output i anden



Af rapporten Den teknologiske udvikling og kompetencer på fremtidens arbejdsmarked, som udkom i marts i år og som udgives af Det nationale forsknings- og analysecenter for velfærd, fremgår det, at: 

Over tid er der sket ændringer i sammensætningen af de arbejdsfunktioner, de beskæftigede udfører. De fleste opgørelser viser en betydelig formindskelse over tid i omfanget af rutine arbejdsfunktioner. Modsætningsvis har der været en kraftig vækst i kognitive ikke-rutine arbejdsfunktioner, mens udviklingen i  manuelle ikke-rutine arbejdsfunktioner indtager en mellemposition. 

Denne udvikling er observeret siden 1960 og betyder, at antallet af rutineprægede jobs generelt daler i hele perioden, uanset om der er tale om manuelt eller kognitivt rutinearbejde. 

Til gengæld vokser antallet af opgaver indenfor ikke-rutineprægede jobs, særligt i de analytiske jobs (for eksempel forskere, softwareudviklere og marketingkonsulenter) og de interaktive jobs (for eksempel SOSU assistenter, undervisere og ledere), mens omfanget af de ikke-rutineprægede manuelle jobs (for eksempel elektrikere, stilladsarbejdere og kunsthåndværkere) er nogenlunde stabilt over tid. Her er rapportens inddeling af arbejdsfunktioner:


Klik for større billede.
  
Det, der er kodeordet for de analytiske og interaktive jobs, som er ikke-rutineprægede og som stiger i antal, er komplementaritet, altså at menneskelig arbejdskraft, suppleret med maskinel arbejdskraft, giver et output i anden. Vi skal derfor indstille os på, at samarbejdet mellem mennesker og teknologi intensiveres endnu mere i fremtiden. 

Af rapporten fremgår det også, at de færdigheder, der ses stigende efterspørgsel på (på tværs af internationale studier og undersøgelser), er sociale og kognitive færdigheder. Vi skal med andre ord arbejde mere sammen, også med maskinerne, og vi skal arbejde klogere. Den mest efterspurgte kompetence på LinkedIn om tre år vil derfor være HuMaCo, Human Machine Collaboration, eller oversat til dansk: MeMaSa.   

Tabet af rutiner, forudsigelighed og repetition repræsenterer ikke en sorgens dag for en eksklusiv minoritet på arbejdsmarkedet, mens det for andre udgør en klam udfordring. At være i konstant beta kræver noget. Det kræver noget af hjernen og det kræver noget af følelserne. Anstrengelsen ved at være kognitiv uafbrudt må ikke undervurderes og derfor forudsætter de opgaver, som fremtidens arbejdsmarked (måske) byder på, en helt anden indretning af arbejdslivet.   

Nul-pause-politikker, uanset om de er ekspliciterede eller ej, og romantiske forestillinger om otte-ti timer nonstop arbejde i kognitivt-effektivt mode må fare. Til gengæld kan vi sige hej og halløj til vores nye maskinkolleger, som formentlig vil være så kloge, at de forstår både vores begrænsninger og vores bluff. 

Hvordan fordelingen af mennesker og maskiner på arbejdspladsen bliver i fremtiden, må tiden vise, men uanset hvordan den bliver, er det meste rutinearbejde, udført af mennesker, på vej mod historiebøgerne. Det er en udfordring, vi ikke kan tage for alvorligt, da de fleste af os er opdraget til netop det: at lave arbejde, der ligeså godt kunne udføres af robotter.


***    
    

Du er velkommen til at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner