fredag den 13. april 2018

Vores jobløse fremtid

Automatisering er en betingelse for en stor del af nutidens og fremtidens job. Der er ikke så meget at rafle om. 

Men hvad betyder det for dig og mig? Bliver vores arbejdskraft overflødig eller er der noget andet og bedre i vente for os?



Pessimisterne og optimisterne


Det kan gå begge veje i følge dem, der synes at have forstand på den slags. Overordnet findes der to grupper, der ytrer sig om fremtidens arbejdsliv, lad os kalde dem fremtidsoptimisterne og fremtidspessimisterne.

Fremtidspessimisterne fremfører, at vi befinder os i en unik historisk situation og at vi derfor ikke kan sammenligne situationen i dag med dengang bilen blev opfundet og gjorde kuskene arbejdsløse eller dengang landbruget blev moderniseret og medførte en omfattende afgang fra faget. For denne gang rammer automatiseringen hårdt, den rammer hurtigt og den rammer bredt. 

Fremtidspessimisterne forudser derfor et fremtidigt arbejdsmarked, hvor størsteparten af os må hustle os igennem og tage lidt arbejde hist og lidt arbejde pist til urimelig lav betaling og uden feriepenge og pensionsindbetalinger. Dette gælder naturligvis ikke freelanceeliten, dem, der har særlige og efterspurgte kompetencer, men for den store, brede freelancebund, som bare kan sådan et eller andet generisk og uspecielt, bliver det virkeligheden. Den store middelklasse, vi har opbygget gennem de seneste 50-60 år forsvinder stort set, mens et nyt proletariat, også kaldet prekariatet, vokser frem. 

Fremtidsoptimisterne, derimod, siger, at det er noget værre vrøvl og at der med garanti vil opstå nye jobs, som erstatter de gamle. Bare fordi vi ikke kan forestille os de nye jobs og placere dem i kendte kategorier, er det ikke ensbetydende med, at de ikke kommer. Fremtidsoptimisterne forlader sig på historien, som indtil videre dokumenterer, at der ved alle tidligere, store videnskabelige gennembrud er opstået masser af nye arbejdsopgaver. 

Så hvorfor skulle det ikke også være tilfældet med indførelsen af kunstig intelligens og RPA på arbejdspladserne?


Færre mennesker, mere tech


Lad os håbe, optimisterne får ret, men en nagende tvivl består. Måske er det fordi min forestillingsevne ikke er tilstrækkeligt udviklet, men da Nordea sidste år besluttede at investere i chatbot teknologi og 'robotrådgivning' (mærkeligt ord), var der ikke noget, der indikerede, at dette ville medføre en hær af nye jobs. Tværtimod meldte man ud, at investeringen gav luft til at fyre 6.000 medarbejdere i koncernen.

I en artikel fra The New York Times på publiceringsplatformen Medium fra d. 7. marts i år skriver journalisten:

In the largest technology companies, the share of income going to labor is only about 5 to 15 percent (..). That’s way below Walmart’s 80 percent.

Og:

“If these AI-driven companies represent the future of broader parts of the economy (..), without something basic changing in their business model, we may be headed for a world where labor’s share falls dramatically from its current roughly 70 percent to something closer to 20 to 30 percent.” 

Med andre ord: virksomheder, som ikke har lidt digitalt halløj klistret udenpå forretningsmodellen, men i stedet har moderne teknologi som afsæt for forretningsmodellen, har forholdsmæssigt langt færre medarbejdere ansat end de virksomheder, der forlader sig på den industrielle tidsalders forretningslogikker. 

For øjeblikket råber alle fornuftige topledere på 'digital transformation' af deres forretning, mens forbrugerne gladeligt affinder sig med selv at lave det arbejde, der før var mennesker ansat til at lave, fordi produkterne dermed måske bliver billigere eller endda 'gratis': i supermarkedet scanner vi selv vores varer; vi indberetter selv skader og tyverier til forsikringsselskaber og politi; vi styrer selv vores transaktioner og budgetter via netbank; vi producerer selv indholdet på Facebook, Instagram og YouTube; vi sender private messages, direct messages og e-mails fremfor breve, fordi det sidste bare er for langsomt, for dyrt og for skørt. 

Vi er alle sammen i fuld gang med at affolke arbejdsmarkedet, men det føles godt, for vi er empowered.

I artiklen fra The New York Times foreslås det, at det, vi skal leve af i fremtiden, ikke er vores arbejdskraft, men vores data. Data skal ikke foræres væk til tech giganterne, som vi gør i dag, men handles mellem parterne, for vores data bruges til at træne algoritmerne og til at målrette annoncørernes reklamer og det skal koste noget. 

Derfor skal virksomheder som Google, Facebook og Apple tvinges til at kanalisere den del af indtjeningen, cirka to tredjedele, som i en traditionel virksomhed ville gå til lønomkostninger over i betaling af de brugerdata, som løbende indsamles. For en gennemsnitsfamilie på fire personer vil det betyde en årlig indtægt på $20.000, altså rundt regnet 120.000 kroner. Før skat.


Mennesket er en omkostning


I artiklen How Medieval Accountants and AI Created the Jobless Future godtgøres det, at vores bogføringspraksisser har en stor del af æren for, at det er så lukrativt at lade robotter og software overtage opgaver, der før blev udført af mennesker, for i regnskabet opgøres mennesker som omkostninger, mens maskiner opgøres som investeringer:

Thanks to accounting conventions and tax laws dating back centuries, a robot doesn’t need to be better – or more efficient – than a human being at a task to make a business more profitable. It just needs to be 34% as good, or 11% as good, depending on that business’s accounting and amortization policies.

Oh yeah, og det bliver bedre endnu:

What does this mean for a business owner looking to replace humans with robots? In a nutshell, good things. Firstly, it means that *the* critical business measure, EBITDA (..), is potentially going to go way up, relative to the old business model, which employed humans, and created greater expense. The return on equity?  Also way up.  ROI?  Way up. Revenue per employee? Way, way up. Coffee, training costs, health and liability insurance? Way down. Pensions? Payroll taxes? HR and recruitment costs? Dramatically lower. The negatives? Almost none (..).




Vi er med andre ord fucked, fordi vi mennesker - i modsætning til teknologi - er nogle omkostningsgenererende hængerøve, som ved vores blotte tilstedeværelse og med vores lange snabler nede i kasserne rundt omkring smadrer alle fornuftige indtjeningsdrømme. 




Der er dog et bredt men ved at erstatte mennesker med teknologi i stor skala og det er, at de, der producerer varerne og tjenesterne, også skal tænke på, at varerne og tjenesterne skal afsættes, og det bliver svært at stampe den store købekraft op ad jorden, hvis halvfems procent af befolkningen er arbejdsløse og på bistandshjælp.  

I sin fremragende artikel automation + capitalism = a perfect storm siger Harold Jarche, at vi pinedød bliver nødt til at droppe mange af de arkaiske forestillinger, vi har om samfundsøkonomi, arbejde og jobs, for ikke at tale om vores forældede regnskabspraksisser og beskatningssystemer. Når det er på plads, skal vi fokusere på de færdigheder, som er særligt menneskelige og som derfor ikke kan efterlignes af maskiner, og vi skal bygge nye strukturer, hvori det særligt menneskelige arbejde kan udføres. Og det nytter ikke noget at transformere den eksisterende model til noget digital-ish:

(..) [D]igital transformation of existing companies will not result in net societal benefits. It will only enable these companies to continue to downsize and invest more into software and machines.

Nej, fremtidens arbejdsliv er ideelt set et resultat af helt nye forretningsmodeller, som ikke opgør menneskers kreativitet, viden og værdiskabelse som omkostninger. 


Output i anden



Af rapporten Den teknologiske udvikling og kompetencer på fremtidens arbejdsmarked, som udkom i marts i år og som udgives af Det nationale forsknings- og analysecenter for velfærd, fremgår det, at: 

Over tid er der sket ændringer i sammensætningen af de arbejdsfunktioner, de beskæftigede udfører. De fleste opgørelser viser en betydelig formindskelse over tid i omfanget af rutine arbejdsfunktioner. Modsætningsvis har der været en kraftig vækst i kognitive ikke-rutine arbejdsfunktioner, mens udviklingen i  manuelle ikke-rutine arbejdsfunktioner indtager en mellemposition. 

Denne udvikling er observeret siden 1960 og betyder, at antallet af rutineprægede jobs generelt daler i hele perioden, uanset om der er tale om manuelt eller kognitivt rutinearbejde. 

Til gengæld vokser antallet af opgaver indenfor ikke-rutineprægede jobs, særligt i de analytiske jobs (for eksempel forskere, softwareudviklere og marketingkonsulenter) og de interaktive jobs (for eksempel SOSU assistenter, undervisere og ledere), mens omfanget af de ikke-rutineprægede manuelle jobs (for eksempel elektrikere, stilladsarbejdere og kunsthåndværkere) er nogenlunde stabilt over tid. Her er rapportens inddeling af arbejdsfunktioner:


Klik for større billede.
  
Det, der er kodeordet for de analytiske og interaktive jobs, som er ikke-rutineprægede og som stiger i antal, er komplementaritet, altså at menneskelig arbejdskraft, suppleret med maskinel arbejdskraft, giver et output i anden. Vi skal derfor indstille os på, at samarbejdet mellem mennesker og teknologi intensiveres endnu mere i fremtiden. 

Af rapporten fremgår det også, at de færdigheder, der ses stigende efterspørgsel på (på tværs af internationale studier og undersøgelser), er sociale og kognitive færdigheder. Vi skal med andre ord arbejde mere sammen, også med maskinerne, og vi skal arbejde klogere. Den mest efterspurgte kompetence på LinkedIn om tre år vil derfor være HuMaCo, Human Machine Collaboration, eller oversat til dansk: MeMaSa.   

Tabet af rutiner, forudsigelighed og repetition repræsenterer ikke en sorgens dag for en eksklusiv minoritet på arbejdsmarkedet, mens det for andre udgør en klam udfordring. At være i konstant beta kræver noget. Det kræver noget af hjernen og det kræver noget af følelserne. Anstrengelsen ved at være kognitiv uafbrudt må ikke undervurderes og derfor forudsætter de opgaver, som fremtidens arbejdsmarked (måske) byder på, en helt anden indretning af arbejdslivet.   

Nul-pause-politikker, uanset om de er ekspliciterede eller ej, og romantiske forestillinger om otte-ti timer nonstop arbejde i kognitivt-effektivt mode må fare. Til gengæld kan vi sige hej og halløj til vores nye maskinkolleger, som formentlig vil være så kloge, at de forstår både vores begrænsninger og vores bluff. 

Hvordan fordelingen af mennesker og maskiner på arbejdspladsen bliver i fremtiden, må tiden vise, men uanset hvordan den bliver, er det meste rutinearbejde, udført af mennesker, på vej mod historiebøgerne. Det er en udfordring, vi ikke kan tage for alvorligt, da de fleste af os er opdraget til netop det: at lave arbejde, der ligeså godt kunne udføres af robotter.


***    
    

Du er velkommen til at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

  





torsdag den 29. marts 2018

Organisatorisk modenhed og HR strategi

HR strategien skal ikke være 'alignet med' eller hægtet bagpå forretningsstrategien, den skal være indbygget: 

Hvad handler en strategi om? Den handler om at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Hvordan gør man det? Ved at træffe en række bevidste valg, der hviler på nogle antagelser om fremtiden, og ved konsekvent og vedholdende at forfølge de valg.

Hvis ikke man tør eller ikke evner at foretage valg, som i sagens natur er usikre, da man ikke med sikkerhed kan vide alt om fremtiden, må man affinde sig med rollen som offer for omstændighederne, en passiv starut i en storm af påvirkninger.

Det ønsker de færreste, og derfor har de fleste virksomheder en strategi, som kan være mere eller mindre ekspliciteret, mere eller mindre fast i kødet. Jo mere konkret og specifik en strategi er, desto mere sårbar bliver den også for uforudsete påvirkninger og hændelser; desto mere abstrakt og flydende, den er, desto mere uanvendelig bliver den i praksis. 

De bedste strategier tåler derfor den indbyggede dobbelthed, at de på én gang er forholdsvis rigide, hvad angår principper og mål, og samtidig fleksible, hvad angår metoder og midler.

Der er ét forhold, som ikke er til at komme udenom: en strategi skal eksekveres. Den realiserer sig ikke af sig selv, men virkeliggøres og udmøntes af en organisation. Her kommer HR strategien ind i billedet, ikke som et separat, løsrevet fænomen, men som en integreret komponent i forretningsstrategien.

Læs resten af artiklen på HR Forretnings storesøsterblog: En forretningsstrategi uden en HR strategi er kun det næstbedste valg

God påske, håber du nyder sneen og den stive kuling fra vest.




mandag den 5. marts 2018

Loyalitetsforpligtelsen, et levn fra feudaltiden

Ytringsfriheden er en flygtig rettighed, i al fald hvis man indgår en aftale om ansættelse med en arbejdsgiver. 

For når aftalen er signet, har man samtidig accepteret den store, stygge loyalitetsforpligtelse som en del af ens liv, og ja, livet omfatter både arbejdslivet og fritidslivet, hvis nogen skulle være i tvivl. Det betyder, at man skal agere loyalt såvel i som udenfor arbejdstiden.  

Loyalitetsforpligtelsen er ikke lovreguleret som sådan, men der gælder en række tommelfingerregler, som alle er enige om:

  • man må ikke bagtale sin arbejdsgiver
  • man må ikke bringe usande ytringer om arbejdsgiveren til torvs
  • man må ikke sige ting offentligt, der kan skade ens arbejdsgivers omdømme 


Erhvervshemmeligheder


Når det drejer sig om diskretion og fortrolighed henvises der ofte til markedsføringslovens § 23, som dog ofte viser sig at være lidt for konkret til at finde anvendelse i den mere svævende loyalitetssammenhæng, som - det ved alle - indebærer, at man ikke må sige på Facebook, at ens chef er en spade. 

Blandt andet fastslår paragraf 23: 
Den, der er i tjeneste- eller samarbejdsforhold til en erhvervsdrivende eller udfører et hverv for denne, må ikke på utilbørlig måde skaffe sig kendskab til eller rådighed over den erhvervsdrivendes erhvervshemmeligheder.
Stk. 2. Har den pågældende fået kendskab til eller fået rådighed over den erhvervsdrivendes erhvervshemmeligheder på retmæssig måde, må den pågældende ikke ubeføjet viderebringe eller benytte sådanne hemmeligheder. (..).
Det er godt, at vi har § 23, men i praksis er det sjældent Facebook afsløringer af erhvervshemmeligheder, som får arbejdsgivere op af stolene. 

Det, der derimod får arbejdsgiverne op af stolene, er opslag eller kommentarer om, at arbejdsmiljøet, opgaverne, vilkårene, kollegerne eller chefen er for ringe. I forskellige varianter, naturligvis, men alle med det fælles omdrejningspunkt, at der er forhold på arbejdspladsen, afsenderen af budskabet ikke er tilfreds med.


Diskretion


Lige før jul blev der lækket et billede fra fastfoodkæden Wagamama på Twitter. Billedet viste en arbejdsplan, hvorpå restaurantchefen havde tilføjet: 

Hvis nogen af melder jer syge de næste to uger, vil det få det ansættelsesretlige konsekvenser. 

Alle, der læser denne blog ved, hvad ansættelsesretlige konsekvenser betyder, det er en eufemisme, og jeg har tidligere skrevet om begivenheden og den shitstorm, Wagamama mødte, her:


  

Mit spørgsmål er nu: 

Er du i tvivl om, at hvis man var i stand til at slå kloen i den medarbejder, der lækkede billedet af arbejdsplanen, ville vedkommende kunne anse sig selv for så meget yesterday i enhver Wagamamasammenhæng?

Nej, det er du intuitivt ikke i tvivl om. Hvorfor? 

Fordi det er illoyalt at udstille sin chef som en tosse, også selvom det faktuelt og beviseligt er tilfældet. 

Det er ikke god skik at lufte sit snavsede vasketøj offentligt og de fleste af os vil helt af os selv afholde os fra at gøre det, men hvad nu hvis der er tale om deciderede uartigheder, deciderede overgreb, deciderede ulovligheder?

Hvis vi vender tilbage til de tre tommelfingerregler, er det indlysende, at man ikke skal lyve og bagtale, men i fald der foregår stærkt kritisable ting i organisationen, er det så stadig indlysende, at man 'ikke må sige ting offentligt, der kan skade arbejdsgiverens omdømme'?


Hinsides loven


Ubers værdiansættelse faldt fra 60 milliarder dollar til 48 milliarder dollar som direkte konsekvens af Susan Fowlers afsløringer af den interne, sexistiske kultur i Uber og i sidste uge kom det frem, at Weinstein koncernen forbereder sig på at indgive konkursbegæring, da man ikke kan rejse kapital til at fortsætte driften. 

Er det synd for Uber og Weinstein, at nogle illoyale medarbejdere trådte frem og fortalte om forholdene? Er det synd for Wagamamakæden, at kunderne valgte at boykotte alle kædens restauranter på grund af en enkelt restaurantchefs uartige manøvrer?

Nej, det er det ikke. Det er rimeligt, for et omdømme skal bygges på substans, ikke på marketingafdelingens talent.

Man er ikke hinsides hverken loven eller almindelig, menneskelig anstændighed, fordi man driver virksomhed - eller en offentlig forvaltning, for den sags skyld. 

Nogle synes at tro det, og alt for ofte lykkes det at etablere et slags wild west med magtmisbrug og anden dårlig adfærd som normen i en organisation, men gudskelov er der også ind imellem nogen, der skider på loyalitetsforpligtelsen og gør brug af deres ytringsfrihed. 

Gudskelov er der ind imellem nogen, der tør løbe risikoen for social eksklusion, økonomiske tæsk og andre uattraktive konsekvenser og som til trods for den ventende deroute gengiver deres observationer af uskikken: en kultur i rasende fart mod bunden.  





Venneløs


Tidligere var der sjældent nogen, der tog sig noget videre af loyalitetsforpligtelsen, fordi vores utilfredshed over forhold på vores arbejdsplads fortrinsvis blev delt i private fora. 

Det gør den for så vidt stadig, hvem kan sige sig fri for ved en enkelt lejlighed eller to at have klaget over chefen til en ægtefælle eller en ven, men nu har den lille, diskrete illoyalitet fået en udvidet adgang til de store, offentlige platforme på internettet og dermed er den også blevet nemmere at overvåge, efterspore og dokumentere. 

I en række af de seneste, danske domme, der er faldet i den type sager, hvor folk offentligt ytrer sig kritisk om forhold på arbejdspladsen, lægger dommerne vægt på, hvor mange budskabet har nået og/eller havde potentiale for at nå. 

Er kritikken delt i et åbent forum eller et lukket forum? Og hvor mange følgere, forbindelser eller venner har afsenderen af budskabet? I en nylig sag om en bankansat, der brokkede sig på Facebook, blev det lagt til grund, at den bankansatte kun havde 128 venner og følgelig var det ikke så slemt med det offentlige brokkeri, som det kunne have været, hvis hun havde haft mange venner, det vil sige +128 som minimum. 

Nogle gange er det en fordel ikke at have et stort netværk.


  


Transparens


Almindelig brok over maden i kantinen eller chefens beslutninger gider vi andre ikke høre om, det kan man gemme til ens kæreste eller mor. Men som kunder, borgere, samarbejdspartnere eller måske endda kommende medarbejdere har vi efter min mening krav på at vide, om virksomheden opfører sig ordentligt. 

Og med ordentligt mener jeg ikke kun fremstillingsmetoder, omfanget af skadelige stoffer i produkterne og værdikædens renhed, jeg mener også, om der er ordentligt på selve arbejdspladsen, i selve organisationen.  

For øjeblikket er der stor fremdrift i en trend, som går ud på, at flere og flere virksomheder påtager sig et socialt, miljømæssigt eller samfundsmæssigt ansvar. Tak for det. Jeg kunne bare godt ønske mig, at hele den (prisværdige) bæredygtighedsdagsorden, vendt mod det eksterne miljø, blev ledsaget af en tilsvarende, intern dagsorden om at opføre sig bæredygtigt og ansvarligt overfor egen organisation og egne medarbejdere. 

Ifølge min engelske HR kollega, Nicole fra Aquarius HR Consulting og hendes gæsteblogger, Mia West, så er der tale om, at begge dagsordener får mere og mere vind i sejlene, ikke mindst fordi forbrugerne kræver det. Vi er på vej mod en tilstand af ekstrem transparens, som på mange måder kan gå hen at blive en belastning, men som i udgangspunktet må hilses velkommen. 
   
For hvem gider egentlig handle med en virksomhed, der ikke behandler deres medarbejdere ordentligt? Hvem gider finde sig i en kommune, der besætter deres lederposter med anløbne individer


Aarhus Stiftstidende, 21.11.2016


Ja, jeg ved ikke med dig, men jeg gider ikke. 
Blandt andet derfor skriver jeg om det her.


Nej


Loyalitetsforpligtelsen vil få vanskelige betingelser i fremtiden. Til et foredrag, jeg holdt om etik i organisationer og det etiske lederskab i sidste uge, var et af de store spørgsmål blandt deltagerne (som i øvrigt alle var ledere):

Hvornår siger soldaten nej til generalen?

Og hvis det ikke er tilstrækkeligt, hvilket det sjældent er:

Hvornår siger soldaten offentligt, at han siger nej til generalen?

Dette er ikke kun et spørgsmål om at være loyal overfor en arbejdsgiver eller en chef, det er også et spørgsmål om at være loyal overfor principper, hvis jeg må være så fri, der er lidt mere alment gyldige end dem, man kunne blive opfordret eller beordret til at følge i bestemte situationer af en chef. 

Hvis vi tror, at de mennesker, der tør at beskrive faktiske forhold på arbejdspladsen, såsom chikane, mobning, trusler, urimelige degraderinger og fyringer, er de illoyale, er der noget, vi helt har misforstået.  

De illoyale, det er os, der tavst underkaster os loyalitetsforpligtelsen og sejler videre nedad åen. 




Hit me in the comments eller begynd at abonnere på bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  




  

fredag den 9. februar 2018

Al magt til HR (og gode ledere)

Dem, der følger denne blog vil vide, at jeg har været ansat i interne HR funktioner i mange år og at jeg nu arbejder som uafhængig HR og ledelsesrådgiver.

At jeg har etableret mig som selvstændig er der mange grunde til. Én af dem er, at jeg ønsker at arbejde med spændende opgaver. En anden er, at jeg påskønner muligheden for at kunne se mig selv i spejlet, når jeg børster tænder om aftenen. 



Blandt store dele af personalet i næsten en hvilken som helst dansk virksomhed hersker der fortsat en udbredt misforståelse, nemlig at HR afdelingen er der for at nurse, tilfredsstille og udvikle medarbejderne.

Det er ikke sandt. HR er der for at yde ledelsessupport

Vi er der ikke for at støtte medarbejderne og vi er - i grelle tilfælde - der ikke engang for at styrke organisationens kapabiliteter og bidrage til forretningsskabelsen. 

Vi er der derimod for at nusse om de særligt udvalgte individer, der har en ledertitel, og få disse sikkert gennem deres ledelsesmæssige beslutninger. I de fleste tilfælde er der tale om en værdig og tilfredsstillende opgave, i enkelte tilfælde er man bedst tjent med at holde blikket sænket, når man står foran et spejl.

Fyring er ikke altid fair


Jeg har gennem årene hjulpet med at eksekvere enkelte forkerte beslutninger. Det er der ikke noget mærkeligt i, det har de fleste, ledere som medarbejdere, oplevet. Hvad, der imidlertid adskiller en HR dames job fra de fleste andres, er, at sådanne beslutninger kan have konsekvenser for andre menneskers liv. 

Det handler ikke om at være sippet med at fyre folk og den slags, det har jeg aldrig været og det er ofte nødvendigt, men jeg foretrækker, at vi fyrer de rigtige og af de rigtige årsager. 

Har jeg været med til at fyre folk, fordi de udgjorde en faglig eller psykologisk trussel mod deres leder?

Ja.

Har jeg været med til at fyre folk, fordi de kritiserede ledelsens beslutninger?

Ja.

Har jeg været med til at fyre folk, fordi de så, at deres leder ikke havde noget tøj på?

Ja.

Jeg har også hjulpet med at fyre folk på grund af nedskæringer eller faktuel slendrian, inkompetence og dårlig attitude. Fair nok, men det er de andre, jeg husker. Det er de andre, som hopper ud af skabet, når jeg åbner lågen på klem. 


Du er fyret


Jeg har en god ven og hun er leder. Eller var, for hun blev fyret lige før jul af personlige årsager, ikke som følge af nedskæringer. 

Det er jo hvad, der kan ske. Ja, absolut, men hvordan kan det gå sådan, når man har været ansat i den samme virksomhed i flere år?

Var det fordi, hun ikke kunne klare de mange forandringer, digitaliseringsbrølet og kravet om radikal innovation? 

Nej. 

Var det fordi, hun sløsede med tingene, ikke leverede resultater, mest var i vejen? 

Nej. 

Var det fordi, hun var en dårlig leder, hvis medarbejdere var godt trætte af hende? 

Nej. 

Hun blev fyret, fordi hun insisterede på, at der kun var tre dimensioner, der gjaldt i hendes virke som leder: hendes medarbejderes trivsel, hendes kunders tilfredshed og hendes kommercielle resultater. Hun blev fyret, fordi hun insisterede på at behandle sine medarbejdere med respekt og værdighed og sine kunder med imødekommenhed og høj service.  

Men hun blev især fyret, fordi hun afviste at deltage i de interne, politiske spil, de usunde alliancer og de egodrevne interesser og fordi hun nægtede at anerkende gyldigheden af disse logikker.       

Og det kan man selvfølgelig ikke. Enten tilpasser man sig systemet eller også knuser systemet én.

Og så er det sådan set underordnet, hvor meget man leverer. 

Al magt til HR



Det interessante i denne - og andre lignende - historier er, at de ledelsesmæssige beslutninger, der fører til den pågældende fyring, er irrationelle og i bund og grund skadelige for virksomhedens overordnede mål.

Når HR afdelingen bidrager aktivt til den slags numre, så er vi der ikke for at udvikle en stærk organisation med forretningsskabelse for øje, så er vi der for at bekræfte tilfældige, irrationelle individer, som føler sig truet af underordnedes succes, faglighed eller klarsyn. 

Det er det ved den moderne HR institution, der ærgrer mig mest. 

Hvis nu vi forestillede os, at HR gik ind og tog lederskabet i den slags situationer og sagde, hey leder, det her kan vi ikke eksekvere, for det er en forkert beslutning, hvad ville der så ske? 

Ville det hele bryde sammen? 
Ville Stalin genopstå? 
Ville virksomheden gå nedenom og hjem?

Det er ikke sandsynligt.

Derfor skal HR funktionen have et helt andet mandat og muligvis en anden reference. Jeg er sikker på, at bestyrelse og ejere/aktionærer er mere interesserede i at sikre den overordnede forretningsskabelse end i at tilgodese tilfældige individers forfængelighed.   

Jeg stemmer altså for en HR funktion, der er langt mere uafhængig, langt mere optaget af helhedshensyn og langt mere rationelt funderet end den, vi kender i dag. 

Er du enig?

***

Hvis du har lyst, kan du følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  






lørdag den 20. januar 2018

Etisk kompetence

Jeg har altid haft lidt vanskeligt ved at forstå forskellen mellem almene og faglige kompetencer, men det er nok ikke helt forkert at sige, at faglige kompetencer for det meste er instrumentelle og fikserede, mens almene kompetencer er ukrystalliserede og ikke rettet mod noget bestemt. 

Sådan noget som at bemestre et specifikt ERP system er en faglig kompetence, mens evnen til at lære et nyt ERP system er en almen kompetence. I dette tilfælde betinges den faglige kompetence således af individets generelle evne til at lære den slags.  

Almene kompetencer regnes dog ikke for ret meget i praksis, sandsynligvis fordi de kun vanskeligt lader sig kodificere, måle og dokumentere. Fem års brug af Axapta, det er konkret, mens en påstået forventning om, at man også vil kunne finde ud af at arbejde i Navision, straks er mere flyvsk og ikke til at afgøre på forhånd. 

Derfor er det fortrinsvis de bøger, du har læst, der gælder, når du for eksempel søger job eller skal til performancevurderingssamtale. De bøger, du har planer om eller vil være i stand til at læse, tæller ikke i nær samme grad.   

Etisk kompetence


En nydelig og lidt mere nuanceret måde at kategorisere kompetencer på er at finde på Dansk Folkeoplysnings Samråds hjemmeside.

Dansk Folkeoplysnings Samråd opererer nemlig med hele fire kompetencekategorier:  

1) kognitiv kompetence omhandler både intellektuel processorkraft og fikseret intelligens, altså viden.
2) funktionel kompetence indbefatter de specifikke færdigheder, den enkelte råder over i forbindelse med udførelse af en konkret opgave.
3) personlig kompetence er evnen til at læse situationer, begå sig i disse og indgå i relationer.
4) etisk kompetence indebærer, at den enkelte har en række personlige værdier og principper, som guider ham eller hende i beslutningsprocesser.

Det, som især er spændende ved denne definition, er tilføjelsen af etisk kompetence. For hvad er det egentlig og er det overhovedet vigtigt i en organisatorisk sammenhæng?


Etisk bevidsthed og dømmekraft


Etisk kompetence afsløres blandt andet i den etiske beslutningsproces. Ifølge professor og etikforsker Linda Trevino består den første fase i etisk beslutningstagning i, at man overhovedet er i stand til at opfatte et givent forhold som et etisk dilemma. 

Etisk bevidsthed eller etisk sensitivitet er noget, som den enkelte kommer med i større eller mindre grad, men samtidig noget, der påvirkes af omgivelserne (opfatter omgivelserne forholdet som etisk udfordrende?) og af det sprog, der anvendes til at adressere forholdet. 

Forskellen på at downloade musik fra internettet og stjæle musik på internettet er åbenlys, ligesom der (måske) er forskel på, om man har et medlem af Dyrenes Beskyttelse eller et medlem af den lokale håndboldklub med i bilen, når man kører et rådyr ned og skal beslutte sig for, hvordan man vil håndtere situationen.  

Etisk bevidsthed skærpes og forfines gennem løbende eksponering for etiske dilemmaer og det afsæt, man følgelig har for at afsige sine moralske domme, nuanceres tilsvarende. Etisk bevidsthed og moralsk dom er de to første faser ud af i alt fire i den etiske beslutningsproces:


KLIK FOR STØRRE BILLEDE


I følge Trevino har moralsk dømmekraft (fase to i ovenstående model) fem evolutionære trin. Desto højere niveau, desto mere kompleks og krævende bliver ræsonneringsprocessen.


KLIK FOR STØRRE BILLEDE


De to første niveauer omtales som prækonventionelle og udgøres af trin 1, hvor det handler om at undgå straf, og trin 2, hvor det gælder om at få en fair aftale for sig selv i udvekslingssituationer. 

Trin 3 og 4 kaldes samlet for de konventionelle niveauer, og her gælder det om at imødekomme Vigtige Andres forventninger (for eksempel forældrene, den populære pige i klassen eller chefen), henholdsvis samfundets normer og regler. Endelig er der trin 5, hvor individets etiske beslutninger bestemmes af grundlæggende værdier og principper.

Den dårlige nyhed er, at kun 20 procent af alle voksne nogen sinde kommer til trin 5, som er præget af uafhængig og principdrevet tænkning, mens hele 80 procent af os roder rundt på trin 1-4. 

Den gode nyhed er, at de 80 procent ikke er ligeligt fordelt på alle niveauer, men at majoriteten trods alt befinder sig på niveau 3-4. 


Mænd og kvinders etik


Der er altså variationer i, hvor afhængige vi er af vores omgivelser og af mere eller mindre institutionaliserede normer og regler, når vi skal træffe etiske beslutninger. Men hvad med kønnet? 

Har kønnet nogen betydning i den etiske beslutningsproces?

Trevino gennmeførte en række forsøg for at teste, hvordan mennesker i al almindelighed reagerer på etiske dilemmaer og for at teste, om der er nogle forskelle på, hvordan mænd og kvinder ræsonnerer, når de konfronteres med et etisk dilemma. 

I det første forsøg blev forsøgspersonerne bedt om at forestille sig, at de var butikschefen i en legetøjsbutik og at de havde aftalt med en kunde, at de ville reservere et bestemt stykke legetøj til denne. Ind i butikken kom herefter en kvinde, som fortalte, at hun havde et meget sygt barn derhjemme, og det eneste, barnet ønskede sig, var dette ene stykke legetøj. Spørgsmålet var nu, om forsøgspersonerne ville bryde deres løfte til den første kunde for at imødekomme kvinden med det syge barn. 

Her er en opsummering af, hvad forsøgspersonerne svarede, fordelt på køn:

  • Kvinder fandt generelt dilemmaet mere bekymrende end mænd gjorde, kvinderne tog mere på vej, så at sige.
  • Mændene beskrev kort og præcist, hvad de ville gøre, mens kvinderne ’vævede’ mere.
  • Kvinderne arbejdede hårdere og mere fantasifuldt end mændene for at finde en løsning, der ville tilfredsstille alle.
  • Mange flere mænd end kvinder satte spørgsmålstegn ved kvinden med det syge barns troværdighed. 

I det andet forsøg blev forsøgspersonerne bedt om at forestille sig, at de levede af at sælge medicinske præparater til brug under operationer på hospitaler. Det, de nu skulle beslutte, var, om de ville afsløre overfor den læge, der stod overfor en kompliceret operation, at konkurrenten faktisk havde et bedre produkt end det, de selv var kommet for at sælge. 

Resultatet af forsøget var:

  • Relativt få mænd diskuterede den etiske dimension i dilemmaet, mens næsten alle kvinder gjorde.
  • Mændene var mere tilbøjelige til at retfærdiggøre deres beslutning om at dele deres viden med lægen ud fra forretningshensyn, såsom at det ville øge deres troværdighed og salgspotentialet på længere sigt. 
  • Mændene understregede generelt, at deres primære forpligtelse var at sælge deres firmas produkt.
  • Kvinderne var mere tilbøjelige til at overvinde dilemmaet ved at give lægen indirekte antydninger om det konkurrerende produkt.

Alt i alt viste de to forsøg og mange andre, der er lavet både før og efter dem, at mænd i højere grad forlader deres etiske beslutninger på principper og leveregler, mens kvinder er mere optaget af at gøre det, de anser for rigtigt for de involverede i den aktuelle situation. 

Jeg præsenterede min mand for de to dilemmaer og i det første svarede han meget tydeligt og meget hurtigt på spørgsmålet om, hvorvidt han ville bryde løftet til den første kunde, med et klart Nej

Da jeg spurgte ham hvorfor, blev der smidt et par leveregler på bordet: 

Først til mølle! Og: 
Man bryder ikke sit løfte til en kunde. 

I det andet dilemma blev det imidlertid noget sværere for ham. Her kunne han faktisk ikke tage en beslutning ud fra de givne oplysninger, men krævede flere informationer om, hvilket konkret produkt der var tale om, og om, hvor stor forskellen var på hans eget produkt og konkurrentens: 

Det er måske et spørgsmål om liv og dødså det nægter jeg tage stilling til ud fra det foreliggende.

Desværre er det tit sådan, når vi skal træffe etiske beslutninger, at vi ikke har alle informationer og at vi ikke kan forudsige alle konsekvenser af vores valg. 

Så svært er det faktisk. 


Den etiske leder


Der er ikke ret meget tvivl om, at en sund etisk kultur bidrager til at sikre virksomhedens langsigtede succes og bæredygtighed. Der er heller ikke ret meget tvivl om, at forskellige typer etiske ræsonneringsprocesser er nyttige i en organisation (som ovenstående forsøg viste), fordi etiske dilemmaer sjældent har et indlysende rigtigt svar, men må nøjes med at udtrykke et det-tror-vi-på-her i sin endelige dom.      

Og det, vi tror på her, skal være tydeligt for alle. Det skal ikke være underforstået eller noget, man nok selv kan regne ud. 

Derfor består det etiske lederskab af to dimensioner, hvoraf den ene omfatter lederen som etisk menneske, den anden lederen som etisk chef. 


KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Som etisk menneske er det nødvendigt, at lederen har et vist mål af etisk sensitivitet og derfor kan indse, at der muligvis er noget etisk problematisk i at sælge et produkt, som ikke er særlig fedt, især når produktet indgår i en sammenhæng som den ovenfor nævnte. 

Dernæst skal den etiske dømmekraft som minimum kunne trække sig op på trin 4. 

Endelig skal lederen som etisk menneske være i stand til at gennemføre hele den etiske beslutningsproces og udmønte denne i en given handling, hvor besværlig og upopulær den end måtte være.  

Rollen som etisk chef, til gengæld, indebærer løbende at italesætte etiske dilemmaer og kommunikere etiske beslutninger og den implicerer, at man indretter sine belønningssystemer, så de fremmer etisk adfærd og hæmmer uetisk adfærd. 

Et belønningssystem, som har til hensigt at fremme etisk adfærd, kan umuligt belønne de ledere, der når deres tal uanset omkostningerne, men må i stedet indrette sine belønningspraksisser ud fra en helhedsvurdering. Metoden og midlerne skal med andre ord inddrages i bedømmelsen.  

Og det er besværligt og krævende, det er virkelig krævende, men indsatsen er det hele værd. Mindre risiko for skandaler, shitstorms, kunde- og investorflugt og - og det står helt for egen regning - sandsynligvis en stærk følelse af ubehag hos eventuelle karakterafvigende personligheder, der undervejs har sneget sig ind i systemet ved en fejl.

Etisk kultur


Etisk bevidsthed og etisk dømmekraft er en kompetence, som afhænger af, hvor mange og hvor dybe etiske dilemmaer, vi udsættes for gennem livet, herunder arbejdslivet. Praktiske dilemmaer, som kan have forskellige svar alt efter, om vi søger et nytteetisk eller et pligtetisk* svar, og som derfor lærer os, at etisk beslutningstagning er svær, kompleks og næsten aldrig entydig. 

De seneste års mange erhvervsskandaler, både herhjemme og i udlandet, tyder på, at det er en god idé at investere i en etisk kultur og i etisk lederskab. Vi kan ikke overleve på længere sigt af den profit, vi hiver hjem i dag, hvis det sker på bekostning af almindelig anstændighed og almindelige principper om ordentlighed.

Med fare for at gentage mig selv vil jeg slutte med at sige, at hvis man ikke magter at holde den etiske fane højt af principielle og humanistiske hensyn, så gør det dog af forretningsmæssige. 

Uetisk virksomhedsdrift og ledelse kan aldrig svare sig på den lange bane.  

*Hvis ikke du har styr på de forskellige etiske afsæt, kan du læse Thorkil Sørensens sjove og underholdende artikel om forskellen på nytteetik og pligtetik, som i Sørensens fortolkning er forskellen på et tvangsneurotisk verdenssyn (pligtetik, repræsenteret ved Kant) og et narcissistisk, nydelsessygt verdenssyn (nytteetik, repræsenteret ved Jeremy Bentham). Endelig har vi den tredje store etiske retning, dydsetikken, repræsenteret ved især Aristoteles, dydsetikken har dog ikke haft meget vind i sejlene i lang tid.            

***

Hvis du har lyst, kan du følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  



søndag den 31. december 2017

Tidens tyranni, en hjerne i gigagalop og godt nytår

Året 2017 slutter om lidt og et nyt, uspoleret år begynder. Hvad vil du bruge det nye år til? 



Det er med ferier og med penge som det er med tid: de ubrugte reserver er klart mere favorable end de brugte, men uh, hvor synes reserverne hurtigt at blive ødslet bort. Bag os ligger alt det, der er brugt, foran, alt det, der er ubrugt, og ubrugt tid er selvfølgelig bedst, for den kan blive til hvad som helst, hvorimod den tid, der er brugt, ikke kan blive til andet end det, den var, en anden tid. 

Tidsbevidstheden sender på en anden kanal end selve tiden, for tidsbevidstheden er en konstruktion, der kalder os til orden. Den forpligter os til at huske tid og sted og den skærer tiden ud i pap og deler den op i intervaller. Tidsbevidsthedens formål er at disciplinere os, ding dong, klokken ringer, og du har at stå op til tiden, komme til tiden og gå i seng til tiden, så du er frisk, når klokken ringer igen. 

For tid er penge og hvis du sælger din tid, skal den være ny og ubrugt og endnu ikke fikseret i et format, som den, der køber din tid, ikke har bedt om. Det forventes, at du leverer dine bedste timer i døgnet og det forventes, at du leverer de timer, du bliver betalt for. 

Gerne flere, men bestemt ikke færre.


Afsætning af tid


Der er både et kvantitativt og et kvalitativt aspekt af den tid, din arbejdsgiver køber og det kvantitative aspekt er langt nemmere at tjekke end det kvalitative, hvilket er forklaringen på, at der er mere kontrol med din tilstedeværelse end med dine resultater. 

Din chef kan konstatere, at du sidder på din plads, men om du gør dit bedste er langt sværere at fastslå, medmindre du har lige så nøjagtige produktionsmål som medarbejderne på Fords fabrikker i 1920'erne eller lige så nøjagtige performancemål som danske skoleelever i 5. klasse. 

Problemet er, at der bliver flere og flere i det moderne arbejdsliv, som ikke har nøjagtige performancemål, fordi der bliver mere og mere kognitivt, kreativt og relationelt indhold i jobbet, men til trods for dette faktum er tidslig præcision og -opofrelse stadig det mest anvendte og anerkendte kriterium for bedømmelse af #indsats og #performance og #lederpotentiale og #loyalitet og #altidenretning.

Dem, der møder tidligt og går sent, er de mest talentfulde, dedikerede og produktive.  


Vidensarbejde


Jeg er det, man efter al sandsynlighed vil kalde en vidensarbejder. 

Det vil sige, at min arbejdstid fortrinsvis går med at applikere min viden, min forestillingsevne og min opfindsomhed på forskellige typer opgaver. Den måde at arbejde på følger ikke altid produktionens logik, som er synkroniseret med forståelsen af tiden som et lineært, fremadskridende fænomen, men følger en anden, mere egensindig, logik, som jeg ikke kan forklare og derfor heller ikke disciplinere.  

Nogle gange baner viden sig let og ubesværet vej fra udgangspunkt til målstreg, andre gange skal den vendes og drejes, suppleres og glemmes for at lykkes, mens den endnu andre gange bare rækker tunge og siger: du kan ikke tænke to sammenhængende tanker i dag, kom tilbage en anden dag.

Jeg kan ikke pålægge min viden at møde op og være optimalt og produktivt opfindsom i et bestemt tidsrum, jeg kan ikke befale min fantasi at finde på et nyt tema til min næste blog klokken otte om morgenen d. 1. januar, jeg kan ikke beordre min hjerne til at være mentalt til stede nonstop i et ti timer langt ledermøde.  

Det eneste, jeg kan, er at gribe øjeblikkene af klarhed, når de opstår. Det øver jeg mig til gengæld på, fordi jeg har erfaret, at disse øjeblikke af intuitiv forståelse og oplysning er dem, der sparker ting hinsides standard.

Hvis disse øjeblikke ikke bliver grebet, for eksempel fordi de vælger at dukke op tirsdag aften klokken halvelleve og jeg først skal møde på mit arbejde næste morgen klokken halvni, går de tabt. De bliver glemt, de glider ud af bevidstheden igen, og det kan også være lige meget, for vi fortsætter bare derfra, hvor vi slap i sidste uge. 

- Altså, der, hvor vi slap, var det der, hvor vi forsøgte at forvandle en leverpostej til en paté ved at skrive P-A-T-É på pakken med store bogstaver? 

- Ja, helt rigtigt set! Det er dét sted, vi skal tilbage til, det er det, vi arbejder ud fra.


Hasta la vista, tidstyranni


Men ikke længere, for siden jeg besluttede at blive selvstændig HR rådgiver i begyndelsen af 2016, har jeg i udstrakt grad selv kunnet bestemme hvor, hvornår og fra hvilket udgangspunkt, jeg arbejder, hvis man overhovedet kan kalde det arbejde, når nu det er så krævende og sjovt. 

Det, som jeg vil bruge min tid på i 2018, er derfor at give endnu mere slip på tidsdisciplineringens tyranni. Jeg vil selvfølgelig komme til tiden, hvis du inviterer mig til kaffe eller jeg skal lede en workshop, men min produktive arbejdstid, den lægger jeg, hvor det passer mig, den lægger jeg rundt om disse lækre øjeblikke af indsigt, disse lykkelige tilstande af flow. 

I 2018 er jeg villig til at opgive min protestantiske tro på, at de flittige og dygtige arbejder fra 8-16, og acceptere, at jeg holder mest af at arbejde i blokke, hvor den første blok sagtens kan ligge fra 9 til 14 og den anden blok fra 19 til 24. Andre dage kan det forholde sig anderledes og det er netop skønheden i det hele: at man arbejder, når hjernen er i gigagalop, og ikke når en eller anden arbitrær, juridisk forordning har afsagt sit tidslige dekret.                

Hvad vil du opgive, tilgive eller give væk i 2018? 




Måske er 2018 året, hvor du skal opgive din tro på tidens tyranni, måske er det året, hvor du skal tilgive den kollega, som altid sidder og vogter over, hvornår du kommer og hvornår, du går, eller måske er det året, hvor du skal give din chef et kærligt los bagi og forklare, at du ikke leverer kreative løsninger på kommando?

Hvis det ikke lige er nogle af de steder, du vil lægge dit nytårsforsætkrudt, kan du hente inspiration i et af de fem mest læste blogindlæg her på bloggen i 2017:

Supermennesker, sport og kontroltab

Ekspertpanelet mødes: hjernen, etikken og de perverse incitamenter
Syv tricks til at undgå succes: sådan opretholder du en middelmådig karriere
Undskyld, sagde du 'Strategisk HR?'
Sådan leder du fem forskellige medarbejdertyper

Eller hos den lidt strammere storesøster ovre på Point of HR:

Hvad skal du arbejde med i fremtiden?

10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv: spørgsmål 6-10
10 brændende spørgsmål alle ledere stiller sig selv: spørgsmål 1-5
Sådan udvikler du en HR strategi
For at eksekvere din strategi skal du have kompetencerne på plads



Lav et fantastisk nytår og TAK fordi du abonnerer på bloggen eller bare kom forbi i løbet af 2017. Jeg håber, vi ses i det nye år enten her eller i den analoge verden, som stadig findes et sted derude. 




Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner