torsdag den 9. april 2020

Post-Corona HR

Hvilken status har HR-funktionen mon om et par måneder, et halvt år, et år?

Der er tre muligheder:

HR-funktionen er styrket.
HR-funktionen er svækket.
HR-funktionen har uændret status.

Personligt tror jeg, at vi vil opleve alle tre scenarier, og om det bliver den ene eller den anden situation, der kommer til at dominere i den enkelte virksomhed, afhænger af HR's status, før epidemien brød ud, og HR's bidrag under krisen (som vi på ingen måde er igennem endnu). 



Lad os antage følgende forløb:

Restriktionerne slækkes og strammes kontinuerligt gennem de næste tre-fire måneder. Efter sommerferien ved ingen, hvad der sker. Måske blusser epidemien op, måske er der opnået immunitet i store dele af befolkningen, måske er der udviklet medicin, der kan dulme de værste forløb, så det bliver tåleligt at have smitten i samfundet. Eller måske fortsætter slækker-strammer-kursen bare. 

Samtidig må vi forudsætte, at verdensøkonomien har fået en lige højre og at smerten efter slaget er særlig slem i store dele af Sydeuropa og USA. Efterspørgslen falder, forbrugerne holder på pengene og virksomhederne sætter planlagte investeringer på pause. Den dalende efterspørgsel er ikke jævnt fordelt. Enkelte brancher vil opleve stigende salg, eksempelvis digitale tjenester, men for mange andre brancher er markedet forsvundet. 

TILPAS ELLER INNOVER


Blandt de pressede virksomhedsledere er der grundlæggende to muligheder. Enten at genopfinde sig selv eller at tilpasse organisationen til efterspørgslen. Der kan også være tale om en kombination. Under finanskrisen (2008-2010) blev især tilpasningsmetoden anvendt. Der blev skåret ned og skåret til, og der kom slankere organisationer ud af det, men også i nogle tilfælde mere kyniske organisationer. Der blev plantet en frygt, som jeg ikke er sikker på, vi nogensinde for alvor har rystet af os igen, selvom der er gået næsten ti år.  

Man kan ikke spare sig til omsætning, det ved alle, men tilpasningsmetodens simple logik er, at det er smart at tilpasse sine omkostninger til den givne omsætning. Man kan ikke tvinge kunderne til at købe, men man kan tvinge medarbejdere ud af organisationen. Det er en del af ledelsesretten og man tilpasser i den bedste mening, nemlig for at sikre de bedst mulige betingelser for virksomhedens overlevelse. For at overleve på langt sigt, må man først overleve på kort sigt. 

Det er indlysende fornuftigt at holde omkostningerne under omsætningen, men jeg er bange for, at laver man den manøvre i den nuværende situation uden samtidig at kaste et kritisk blik på sin forretningsmodel, er der tale om en stakket frist. Hvor mærkeligt, det end lyder, skal der også investeres nu. Nok ikke i et nyt domicil eller i større varelagre, men måske i en gentænkning af, hvorfor man overhovedet er der, og for hvem. For en af de erfaringer, vi alle gør os i denne delvise lukning af landet, er, at vi godt kan leve uden en række ting. Vi kan godt leve uden den nyeste havegrill eller det overfyldte metrotog. Vi kan leve uden bilkøerne, forureningen og chefens overvågning. Vi kan leve uden shoppingcentret og støjen på arbejdspladsen. 

Vær opmærksom på de erfaringer, vi alle gør os under lukningen. Nogle af os vil nemlig huske dem, og nogle af os vil stritte imod, hvis vi bliver bedt om at genoptage en adfærd, som åbenlyst - med de nye erfaringer, vi har gjort os - er uklog og skadelig for os selv eller andre. 

ERFARINGER


Jeg romantiserer ikke lukningen. Der er masser af ulemper. Begrænsninger af alverdens slags, som er ubetinget kedelige og triste, flere tilfælde af vold i hjemmet, børn, der misser undervisning og legeaftaler, unge, der savner festerne med andre unge, gamle og singler, der er alt for meget alene til, at det er sundt. Uhensigtsmæssige vaner har også fede tider - mine bukser sidder unægteligt strammere, end de plejer - og kedsomhed, ugidelighed og apati er blevet en del af hverdagen for flere.

Dette er ikke enten-eller. Det er både-og. Vi gør os nogle positive erfaringer, vi gør os nogle negative erfaringer, som vores nye livsstil giver os adgang til. Disse erfaringer, som i stort omfang er kollektive, skal man være bevidst om som virksomhedsleder og som HR-funktion. 

Eksempelvis kan man spørge sig selv, om behovet for at være sammen med andre mennesker er umætteligt? Nej, det er det ikke. Vi har alle brug for at være sammen med andre, men gerne i afmålte doser. Lige nu oplever mange, at de er for meget sammen med få, udvalgte personer (typisk deres familie) og for lidt sammen med andre (venner, kolleger, fitnessinstruktøren osv.). Dette betyder ikke, at man ikke holder af sin familie, det betyder bare, at man har fået en samværsoverdosis. Det samme kan siges, om de - på nogle arbejdspladser - alt for tætte "team-konstellationer", hvor man forventes at være samarbejdende, positiv og bidragende til teamets succes otte timer om dagen. Det er ikke realistisk. Vi har alle brug for andre, men i beherskede doser (størrelsen af disse doser varierer naturligvis ganske meget fra den ene til den anden). 

HR POST-CORONA


Kloge HR-folk tager disse erfaringer, både de negative og de positive, med sig. Den digitale omstilling er, tvunget af omstændighederne, rykket fra første til tredje gear, og de mange, nye hjemmearbejdspladser har givet luft på motorvejene. Nogle formår at skabe møderutiner gennem de nye teknologier, som er givende og effektive for mødedeltagerne, andre tager de nedarvede unoder med over på de nye platforme. Nogle finder det akavet og intimiderende at skulle sidde foran et kamera i sin stue, mens andre synes, det er dejligt uformelt. 



De forskelle, der afspejler sig i den nuværende situation, er imidlertid forskelle, der hele tiden har været der, men som er blevet undertrykt pr. kutyme. Dette er en enestående tid for at erfare og anerkende de mange, forskellige behov, der findes blandt medarbejdere og ledere. Dette er en sjælden chance for HR til at bygge noget godt og smart ovenpå en viden, der kan blive et resultat af den eksisterende situation, hvis vi ønsker det. 

HR's chance for at komme styrket ud af den eksisterende krise er ret tydelig og chancen bunder i viden om mennesker. Det er ikke hokuspokus, det er ikke magi, det er ikke nogen ny idé. Det er derimod en meget gammel idé om at give mennesker på en arbejdsplads gode rammer og betingelser for at udføre deres arbejde. Og for at gøre det, skal vi have fat i de grundlæggende spørgsmål: 

Hvad er en arbejdsplads? Er det en bygning med kontorer, er det et tilhørsforhold eller er det et mål, vi er fælles om?

Hvad er en medarbejder? Er det en person, om hvem vi må antage, at vedkommende har en IQ på 80, en voksen og myndig person eller en tilfældig forbipasserende?

Hvad er en leder? En billetkontrollør, en makker eller en, vi i virkeligheden kunne undvære, hvis alle traf beslutninger og tog ansvar for dem?

Mange af de erfaringer, vi indsamler i denne tid, vil give os svarene - eller i al fald nuancere de svar, vi troede, vi havde, præ-Corona. 

God påske, gå med fred.



**

Du kan skrive dig op til bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  
    

onsdag den 18. marts 2020

HR i en Corona-krise

COVID-19 pandemien er en realitet, det samme er sammenbruddet af alle vanlige rutiner og forestillinger om tilværelsen. Den nuværende situation kommer ikke til at vare to uger, heller ikke fire eller otte. Og alle, der beder om et estimat på, hvornår vi vender tilbage til normale tilstande, er nok tvunget til at leve med, at det er der ingen, der kan svare på. 



Helte og skurke


Og det hele bliver måske ikke som før. Måske bliver det værre, måske bedre, men mest sandsynligt: bare anderledes. Både de gode og de onde vil le undervejs. Vi vil opleve sande helte i den kommende tid, men de kommer ikke til at stå alene, for mennesker med mørke træk trives bedst i kaos og tumult. Disse mennesker er blandt os alle, de har ofte en omfattende følgerskare og ganske stor indflydelse, og de har optimale betingelser i en tid som denne. Vær derfor opmærksom, brug kritisk tænkning og følg ikke hvem som helst, bare fordi de er rutinerede retorikere eller har flot hår. 


HR har lige nu travlt


I nogle HR-afdelinger er situationen anspændt. Ansatte skal hjemsendes, men på hvilke betingelser? Har virksomheden det teknologiske setup, som gør, at arbejde på distancen overhovedet er muligt i det omfang, som er nødvendigt? Og kan vi forlange uændret effektivitet af hjemmearbejdende medarbejdere, hvoraf en betragtelig andel sidder med hjemsendte børn, overvældende bekymringer og inden længe syge familiemedlemmer og venner?  

Det næste spørgsmål bliver, hvornår det ikke længere giver mening at opretholde arbejdsstyrken, fordi virksomhedens kundegrundlag er væk. Det vil naturligvis ikke blive situationen for alle, men for mange brancher, herunder min egen, har sandsynligheden for fremtidige ordrer fra den ene uge til den anden bevæget sig hastigt mod nul. Jeg forbereder mig på den måde, at jeg erkender, at det er tilfældet, og at jeg sandsynligvis kommer til at finde på noget andet at leve af i fremtiden. 


Lugning af bedet


Jeg maler ikke fanden på væggen. For det er slet ikke sikkert, at det hele bliver skidt for os som samfund betragtet, men det er ret sikkert, at det bliver skidt for nogle af os som individer. Der vil blive luget ud i alt, hvad der anses for unødvendigt. Infrastruktur, herunder teknologisk infrastruktur, er nødvendig, produktion, mad og tag over hovedet, sundhedsydelser, uddannelse og efteruddannelse, natur og medmenneskelighed, kunst og filosofi er alle vigtige områder, mens dyre tasker, pool-ferier og konsulenter ikke er. 

Og bemærk venligst, at jeg ikke peger fingre ad mennesker, der gør brug af dyre tasker, pool-ferier eller konsulenter, eller mennesker, der hamstrer toiletpapir lige efter, at statsministeren har meddelt, at hun sender alle danske børn hjem fra skole. 

Det er tværtimod meget forståeligt. Det er alt sammen en måde, at "ruste sig på", "tage en rustning på" og i tilfældet med toiletpapir: Sikre sig et bolværk, hvor porøst det end måtte forekomme, mod det ukendte, mod fremtiden. For i én fælles udånding går det op for alle, at livet ikke er lineært, det fortsætter ikke bare, som det plejer, og vi kan ikke sikre os mod et eventuelt sammenbrud ved at spise sundt, motionere og møde op på arbejde hver dag. Alle, der har været i "livsomstyrtende omstændigheder", ved, hvad jeg taler om. Som kollektiv er det en viden, der er gået tabt, men som nu genaktiveres.
          

Fremtiden i HR


Ingen af os, mindst af alle jeg, ved, hvad fremtiden bringer for HR. Mit gæt er, at vi beskæres på nogle områder, men ikke på andre. Vi lever i en "primitiv tid", ikke sådan forstået, at tiden er præget af mere dyriskhed, manglende dannelse eller egoistisk adfærd, men sådan forstået, at vi oplever en fornyet interesse for det væsentlige. 

Det er ikke vigtigt, om et par stykker er ude af stand til at arbejde optimalt under de nuværende omstændigheder. Det er til gengæld vigtigt at eksekvere store beslutninger, og den tager HR. Det er ikke vigtigt at skrive en advarsel til én, der talte i sin private mobiltelefon i arbejdstiden eller røg en smøg i baggården. Det er til gengæld vigtigt, at alle medarbejdere får plads til at berolige mænd, koner, kærester, børn og sig selv, og den tager HR. Det er ikke vigtigt, at håndhæve regler og politikker, men at samle folk om arbejdet og om hinanden (ikke fysisk, forstås), og den tager HR.

Nu venter vi


Derefter må vi se, hvad der sker. Lige nu holder vi alle vejret, men forbered dig på, at fremtiden ikke nødvendigvis i enhver henseende ligner situationen for tre uger siden. 



Det er måske skræmmende at tænke sådan, men jo mere, du øver dig, desto mere trygt bliver det. Jeg har arbejdet som selvstændig HR-rådgiver i fire år, og har i hovedparten af de fire år ikke anet, hvor min indtægt skulle komme fra om to måneder. Men hey, jeg er her endnu, og du skal nok også være der om seks måneder. Væn dig dog til tanken om, at der muligvis vil blive brug for dig et andet sted i fremtiden end det sted, du kommer fra.  

Håber du og dine forbliver raske. 

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  

    

torsdag den 1. august 2019

HR og ledelse passer sammen

I en ny artikel fra ledelsesrådgivningsfirmaet Spencer Stuart præsenteres færdigheder og kendetegn for fremtidens HR-direktører.

Hvad vil HR-lederne typisk lave om seks-syv år? Hvilke kompetencer vil de have brug for at tilegne sig? Hvilke problemer vil de løse?

I forbindelse med artiklens tilblivelse har man interviewet en række CHRO’er (Chief HR Officers) i større koncerner. Hovedparten af udtalelserne fra de højt placerede HR-ledere er forudsigelige, såsom at fremtidens HR-leder skal have forstand på forretningen, kunne gennemføre digital transformation og have en lærende og nysgerrig natur.

I artiklen citeres de interviewede HR-direktører for at fremhæve, at HR er "i en tilstand af konstant udvikling" og at de selv er "forretningsledere frem for funktionsledere". Der er fuld fart på i HR-afdelingerne, hvor man river siloerne ned, introducerer agile måder at samarbejde på, ansætter data-scientists og i det hele taget innoverer på livet løs.

Der har alligevel sneget sig et enkelt opsigtsvækkende udsagn ind i artiklen, som fremsættes af CHRO'en for Swissport International. Han siger følgende:

HR er stadig alt for optaget af operationelle og transaktionelle opgaver som administration og lønbogholderi.

Og som om det ikke skulle være nok, tilføjer forfatterne af artiklen:

Et synspunkt, som bakkes op af mange af vores interviewpersoner.

Undskyld mig, men hvad gælder her?

Er der fuld damp på forretningsudviklingen i HR eller sidder man i administration til op over begge ører?

Måske begge dele på én gang?





Frække fremtidshåb


Det er svært at vide, hvad der egentlig foregår. Eller ikke foregår. For vi kan alle sammen de frække fremtidsord, som vi villigt viderebringer i et interview med Spencer Stuart eller slynger ud mod tilhørerne fra en scene til en HR-konference.

Jeg har en mistanke om, at nogle af dem, der sidder og suger tonerne fra fremtiden i sig til de mange konferencer (jeg kunne sagtens selv være i blandt), bagefter kører hjem til deres kontor og sender en fax.

Vi ved godt, at freelance-bølgen ruller, at teknologi overtager mange processer både i og udenfor HR, at digital transformation repræsenterer en kulturel og færdighedsmæssig udfordring for vores organisationer, at udbuddet af de profiler, vi (alle) efterspørger, er vigende og at vores organisationer - og vi selv - står overfor store forandringer.

Men indtil vi får at vide, at nu er det slut med at faxe, fortsætter vi.


Betingelser


Der bliver sagt og skrevet meget smart om HR. Og om ledelse.

Indimellem bliver det lidt for meget, når en lokal eller en international ledelsesguru viderebringer sit virkelighedsfjerne leadership-trip i en TED talk eller en bestseller-bog. Enig, det kunne være lækkert, hvis de velmenende guruer vandt verdensherredømmet over ledelsesgrundlaget i organisationerne, så vi alle sammen kunne få kærlig ledelse, meningsfuldt arbejde og flade strukturer, men indtil det sker, bliver vi også nødt til at inddrage det, der er, i ledelses- og HR-tænkningen.

Det, der gælder, er, at den transaktionelle HR-funktion stemmer overens med en bestemt ledelsesopfattelse. Alle i HR, der sidder og længes efter mere indflydelse, mere strategisk HR, mere fokus på talenter, flere investeringer i menneskelig kapital og så videre, skal vide én ting:

Investeringer i HR er kun væsentlige for organisationer, som grundlæggende tror på, at det er mennesker, som skaber værdien. Heraf følger nemlig en antagelse af, at forandringer i disse menneskers betingelser vil påvirke den værdi, der bliver skabt, enten positivt eller negativt.

Det er ikke hokuspokus, men faktisk helt enkelt, for ledelse og HR-processer udgør størstedelen af det, der her omtales som betingelser.


Den forskelsløse organisation


Vi bliver dog også nødt til at anerkende, at ikke alle tillægger betingelser den samme vægt. I organisationer, som har en opfattelse af, at betingelser er irrelevante, at de ikke spiller nogen rolle, er det grundlæggende uinteressant at tale om eller at investere i ledelse og HR.

De typer organisationer, hvor man ikke tillægger betingelser nogen betydning, er forskelsløse universer. Den fælles forståelse er, at det er ligegyldigt, om man sætter Kristian eller Kristine til at løse en opgave, bare opgaveløseren har den baggrund, som opgaven formelt set kræver. Det er også helt underordnet, om Kristian og Kristine har en blød chef, en hård chef eller en lallende chef, for de to har jo fået at vide, hvad de skal lave. Alting foregår helt mekanisk, antages det, helt uden forskel.


Derfor er der heller ikke hverken ekstra opmærksomhed eller ekstra belønning for at overraske eller sætte en ny standard, for det er ikke noget, man som sådan efterspørger eller finder væsentligt. Ledelse er ensbetydende med formel magt og formelle pligter, og derfor rystes der bare på hovedet, når en nytilkommen lederkollega siger, hun gerne vil på kursus, fordi hun har brug for at udvikle sine soft skills.




Tilbage til fremtidens HR-direktør


Om HR's forestående forvandling til en strategisk, transformativ funktion bliver en realitet, afhænger derfor af den ledelsesopfattelse, som hersker i organisationen.

I et miljø, hvor det kan være hip som hap, hvem, der er ansat, og hvor det udelukkende forventes af organisationens ledere, at de indfrier deres formelle forpligtelser, har en tung, udviklingsorienteret og strategisk tonet HR-afdeling ingen relevans. Lederne sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar, HR-afdelingen sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar. Det passer sammen.

Teknologi overtager imidlertid de opgaver, der drejer sig om ressourceallokering, overvågning af arbejdet og til dels opfølgning på afvigelser, og man kan derfor med rette stille spørgsmålet, hvor meget, der vil være tilbage til lederne og til HR-afdelingen i de forskelsløse organisationer. Mit svar er, at det vil være meget lidt.

Uber har ikke en eneste mellemleder ansat. Medarbejderne (freelancerne) bliver ledet af en app. I Uber har man for længst indset, at hos dem er der tale om et transaktionelt forhold mellem medarbejdere og virksomhed, og man behøver derfor ikke at have en hær af mellemledere eller HR-folk til at definere og forme det forhold. Det kan teknologi nemt gøre - og langt billigere.

Fremtidens HR-direktører er kun relevante i organisationer, der vælger at gå en anden vej end Uber og som har en anden grundlæggende opfattelse af, hvad ledelse kan. Det ville klæde HR-debatten, hvis vi var lidt mere åbne og reflekterede om det forhold, at transformationel HR kun passer sammen med organisationer, som tror på betingelser og forskelle.




**

Du kan skrive dig op til bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  


  

onsdag den 15. maj 2019

Strategisk HR survey 2019


Point of HR har gennemført en undersøgelse i april/maj måned, som tager temperaturen på "strategisk HR" i danske virksomheder anno 2019. 

Både ansatte i HR og medarbejdere og ledere udenfor HR har deltaget i undersøgelsen. 60 procent af undersøgelsens respondenter kommer fra HR, mens de resterende 40 procent kommer fra leder- og specialistfunktioner udenfor HR.

Du kan læse om nogle af resultaterne fra undersøgelsen i bloggen her. 

HVAD ER STRATEGISK HR?


Hvad forbinder vi med begrebet "strategisk HR"?

Deltagerne i undersøgelsen kunne vælge mellem disse syv svarmuligheder, men de kunne også formulere deres eget svar. Der måtte højst vælges tre svar. 

  1. Det er en mere forretningsorienteret tilgang til HR.
  2. Det realiseres i HR's interne organisering, blandt andet i HR Business Partner-rollen.
  3. Det er en helhedsorienteret måde at tænke på.
  4. Det er en HR-afdeling, som har en plan.
  5. Det er, når man har en HR-strategi.
  6. Det er, når de strategiske mål anviser den daglige adfærd og de daglige beslutninger.
  7. Det er, at HR-medarbejderne forstår at kommunikere i kvantitative termer.

Der var bred enighed blandt alle respondenter under ét om de tre mest rammende beskrivelser af begrebet strategisk HR. Det, der karakteriserer strategisk HR mest, er en forretningsorienteret tilgang (1), en helhedsorienteret måde at tænke på (3) og evnen til at anvise konkret adfærd og konkrete handlinger i hverdagen, som sikrer målopfyldelse (6).


STRATEGISK HR - KONSENSUS OG NUANCEFORSKELLE


Selvom der altså var enighed blandt undersøgelsens deltagere om de væsentligste kendetegn, var der dog også iøjnefaldende nuanceforskelle, særligt når man kigger isoleret på grupperne "HR-respondenter" og "mellem- og topledere udenfor HR". 

Blandt HR-folkene var der størst opbakning til den forretningsorienterede tilgang, som tre fjerdedele udpegede som et af de væsentligste træk ved strategisk HR. Herefter fulgte anvisning af konkret adfærd og med knap halvdelen af ”stemmerne”: helhedsorienteret tænkning. 

FIG 1: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

I gruppen af HR-respondenter med mindre end fem års erfaring i en HR-rolle ændres styrkeforholdet mellem de tre kendetegn en anelse. Både det handlingsanvisende aspekt og den helhedsorienterede tænkning stiger markant:


FIG 2: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Ikke overraskende forholder det sig omvendt i gruppen af HR-folk med 5+ års erfaring i en HR-rolle. Her mener hele 75 procent, at en forretningsorienteret tilgang er et af de vigtigste kendetegn ved strategisk HR, mens kun 43 procent finder helhedsorienteret tænkning væsentlig.   

Det interessante er, at de mellem- og topledere, der har deltaget i undersøgelsen, tilsyneladende er mest enige med de knap så erfarne HR-medarbejdere. Ledernes svar kan ses i figur 3.

FIG 3: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Det er tydeligt, at når kun 43 procent af de erfarne HR-respondenter peger på helhedsorienteret tænkning som en central egenskab ved strategisk HR, mens hele 75 procent af lederne udenfor HR gør det, er der noget, som ikke er afstemt. Det ser samtidig ud til, lederne udenfor HR ikke tillægger en forretningsorienteret tilgang helt så meget betydning, som HR-medarbejdere selv gør. 

Respondenterne blev ikke bedt om at begrunde deres svar. Derfor kan vi ikke med sikkerhed vide, hvad der skaber disse forskelle i gruppernes vægtning af kendetegn ved strategisk HR. Der kan dog ikke være tvivl om, at alt med prædikatet ”strategisk” er betinget af en eller form for helhedstænkning, og man kan sige, at forretningen både hører med til- og forudsætter helheden. 

På den måde er det naturligt at nævne en forretningsorienteret tilgang som den væsentligste egenskab ved strategisk HR. Vi skal nok bare passe på, at vi ikke stirrer os blinde på netop det aspekt. Der er grund til at antage, at noget af det, der er brug for, er HR-folk, som kan agere i kompleksitet og som evner at oversætte forretningsmæssige mål til konkret organisering, adfærd og ledelsesstil. Der er brug for HR-folk, som kan bygge og indrette organisationer, der passer til virksomhedens opgave, formål og kommercielle ambitioner.  

Sådanne konkretiseringer kan man beskrive i en HR-strategi.   

HR-STRATEGI  - OS UDEN


Lidt over en tredjedel (36 procent) af undersøgelsens respondenter angiver, at deres organisation har en HR-strategi. Næsten halvdelen (43 procent) svarer nej og en femtedel ved det ikke. 

Af de, der ikke har en HR-strategi, siger to tredjedele, at de mener, at det kunne være en fordel at have en HR-strategi. Men også her er der nuanceforskelle mellem respondenter, som er ansat i HR, og respondenter, som ikke er ansat i HR.

Det viser sig nemlig, at HR-medarbejderne er noget mere skeptiske overfor HR-strategier end personer, som ikke er ansat i HR. Forskellen fremgår af figur 4 og 5.

FIG 4: KLIK FOR STØRRE BILLEDE


FIG 5: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Dette billede mere end antyder, at personer, der ikke selv er ansat i HR, tillægger HR-strategi større værdi end personer, der er ansat i HR. 

Igen giver en undersøgelse af denne type ikke indsigt i årsagerne til de forskellige opfattelser, men en mulig forklaring kunne være, at HR-medarbejdere undervurderer deres arbejdes potentielle, strategiske impact eller personer udenfor HR overvurderer den. 

HR STRATEGI – OS, DER HAR DEN


Som tidligere nævnt har lidt over en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen en HR-strategi i deres nuværende organisationer. 

Lidt over halvdelen af strategierne er udviklet i et samarbejde mellem ledelsen i virksomheden og HR-afdelingen. 40 procent er udviklet af HR-afdelingen selv og med afsæt i forretningsstrategien. I 5 procent af virksomhederne er HR-strategien udviklet af ledelsen uden HR-afdelingens deltagelse, og hos 0 procent er HR-strategien udviklet af HR-afdelingen selv uden skelen til forretningsstrategien. 

Ligeledes bruger 0 procent eksterne konsulenter til udvikling af HR-strategi og det er jo ærgerligt for mig.


HR-STRATEGIENS KENDETEGN


Ligesom i spørgsmålet om strategisk HR er der en helt overordnet konsensus til stede om, hvad der kendetegner en HR-strategi, men nedenunder denne konsensus gemmer der sig markante forskelle i vægtning af de enkelte elementer. 

Respondenternes svarmuligheder til, hvad der kendetegner HR-strategi mest, fremgår nedenfor. Der måtte maksimalt afgives to svar. 
  1. Den beskriver, hvilke opgaver HR-afdelingen skal fokusere på de kommende år.
  2. Den beskriver de konkrete mål, HR-afdelingen skal opnå.
  3. Den beskriver de værdier og visioner, virksomheden har for personaleområdet.
  4. Den viser, hvordan organisationen geares til at realisere forretningsstrategien.
  5. Den viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet.
  6. Andet.

De svarmuligheder, der fik flest stemmer under et, var - på en helt suveræn førsteplads – gearing af organisationen til at nå de forretningsmæssige mål (4). På en andenplads kom værdier og visioner for personaleområdet (3) og endelig blev tredjepladsen taget af HR-afdelingens opgaver for de kommende år (1). 

Sammenligner vi svarene fra respondenter ansat i en HR-rolle og respondenter i en anden rolle, træder forskellene i vægtningen af de enkelte elementer atter frem. I figur 6 er svarene fra alle HR-deltagerne i undersøgelsen, i figur 7 vises svarene fra ledere udenfor HR.

FIG 6: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 7: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

34 procent af HR-respondenterne er enige i, at visioner for personaleområdet bør udtrykkes i HR-strategien. 60 procent af lederne udenfor HR mener, at visioner og værdier for personaleområdet er en væsentlig faktor i en HR-strategi. 

Det lader altså til, at lederne udenfor HR efterlyser flere visioner og færre HR-mål. Dette er i tråd med den tendens, vi stødte på første gang i afsnittet om strategisk HR, hvor lederne vurderede, at en holistisk tilgang er vigtigere end en forretningsorienteret tilgang. 

I de to grupper – HR-medarbejdere, henholdsvis ledere udenfor HR - er der enighed om de overordnede tendenser, men der synes samtidig at være markante nuanceforskelle bag enigheden.

En HR-strategi med fokus på HR’s opgaver og mål er gavnlig for HR-afdelingen, mens en HR-strategi med fokus på værdier og visioner for personaleområdet er gavnlig for alle ansatte, medarbejdere som ledere. Endelig er en HR-strategi, som formår at geare organisationen til at eksekvere forretningsstrategien gavnlig for alle virksomhedens interessenter - bortset fra konkurrenterne.

Få valgte svarmuligheden, at ”HR-strategien viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet” (”Differentiering” i figur 6 og 7). Det er bemærkelsesværdigt, fordi det meste strategilitteratur betoner differentiering som strategiens væsen. Hvis ikke man ønsker at stikke ud, hvorfor så overhovedet have en strategi?

Dette spørgsmål er sammen med spørgsmålet om, hvorfor personer udenfor HR tillægger HR-strategi større værdi end personer i HR, nogle af de spørgsmål, som det vil være spændende at afdække i en ny og mere dybdegående undersøgelse. Samtidig vil det også være interessant at udforske de øvrige, nævnte forskelle i vægtningen af kendetegn ved strategisk HR og HR-strategi nærmere. Endelig er det interessant, at næsten 90 procent af respondenterne i undersøgelsen er enige i, at en HR-strategi kan udgøre en konkurrencemæssig fordel, mens kun 36 procent af organisationerne har en HR-strategi. Uden at tage munden for fuld, tør jeg godt at konkludere, at det er en ret stor uoverensstemmelse. 

Hvis du vil vide mere om undersøgelsens resultater, herunder kompetencer i at udvikle HR-strategi og indsigt i, hvilke opgaver, HR-professionelle bruger mest tid på i 2019, kan du modtage rapporten ”Strategisk HR Survey 2019” ved at sende en e-mail til md@pointofhr.dkRapporten er gratis og din e-mail vil ikke blive brugt til andre formål end til at fremsende rapporten.

Du kan også bare skrive sig op til bloggen her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  

         

søndag den 21. april 2019

Chikane: Er det individets ansvar at sige fra?

Jeg skal gerne indrømme, at jeg ikke har engageret mig synderligt i #MeToo bevægelsen. Jeg har noteret mig, at den var og er et fænomen, og jeg har noteret mig, at bevægelsen er lykkedes med at skærpe bevidstheden om krænkelser og overgreb mod kvinder. 

Bevidsthed om praksis er første fase i en eventuel ændring af denne, så i oplysningshenseende er #MeToo efter min vurdering en succes.  


Straf individer fremfor at hænge et helt køn ud


For nylig var jeg i et selskab. I løbet af aftenen lagde nogle af de mandlige deltagere op til en debat om #MeToo kampagnen. Mændene i selskabet, både de yngre og de ældre, gav udtryk for, at de ikke helt forstod, hvad kampagnen egentlig skal gøre godt for og hvorfor et helt køn - deres køn - skal hænges ud? 

Mændene anerkendte, at chikane finder sted, men de var samtidig ret enige om, at problemet bedst løses ved at slå kloen i de (få) individer, der chikanerer andre og straffe de pågældende fremfor at skrive stolpe op og stolpe ned på de sociale medier om forskellige krænkelser. For hvad skal det hjælpe?


#OgsåMig


Principielt har jeg sympati for dele af synspunktet, for jeg har aldrig brudt mig om at lave politikker og sanktioner, baseret på et mindretals adfærd. I dette tilfælde tilsiger virkeligheden dog noget andet, fordi særligt den seksuelt betonede chikane er så udbredt, som tilfældet er. 

Det er ikke noget, som enkelte kvinder oplever i løbet af deres liv. Jeg vil gå så vidt som til at påstå, at alle kvinder, som har nået en vis alder, kan nævne en eller flere episoder, hvor de har oplevet at få uvelkomne henvendelser af seksuel karakter. 

Ud over de almindelige tilnærmelser i nattelivet, til firmafester og så videre er her et par klassiske episoder fra arbejdslivet:


  • Mandlig kollega tilbyder kvindelig kollega et lift. I bilen ud ad motorvejen tager manden sin kvindelige kollega på venstre lår, der befinder sig i bekvem afstand til gearstangen, samtidig med at han erklærer hende sin kærlighed. Hun er 25 år, han er 42.  
  • Chefs chef foreslår kvindelig medarbejder, at hun sidder på skøddet af ham, mens han bliver filmet af et produktionsselskab til en branding-video. "For det hele bliver så meget sjovere", hvis hun sidder dér på fars skød, mens han laver det k-e-d-e-l-i-g-e interview med journalisten.
  • Professionel relation sender lumre beskeder. Beskederne handler om, hvad den kvindelige samarbejdspartner har på lige nu? Er hun måske nøgen?      

Er det overhovedet sikkert, at der er tale om chikane?


En del af chikanens væsen er dens subtilitet. Chikanøs adfærd er næsten altid tvetydig og flygtig samtidig med, at det, der foregår, er meget konkret, mens det foregår. Når det ikke længere foregår, er det imidlertid væk, og så eksisterer det måske slet ikke andet end i en eller andens indbildning? 

Måske var det bare for sjov, at den kvindelige medarbejder blev tilbudt en plads på chefchefens skød? Måske blev der bare lagt op til en hyggeflirt med den kvindelige samarbejdspartner? 

Måske har disse kvinder bare ingen humor og er generelt alt for snerpede? 

Mit bud er, at de mænd, der ikke forstår #MeToo, ikke kender til eksempler som disse. De er omgivet af mennesker, som har forsømt at fortælle dem, hvordan verden er. De mænd er på sin vis undskyldt, for de ved ikke besked. De farer formentlig heller ikke selv rundt og chikanerer andre, hvorfor den type adfærd ligger dem uendeligt fjernt. 

Men tro mig, det forekommer ikke bare sjældent og undtagelsesvist, det foregår løbende, og nej, det er ikke dem, der står i den modtagende ende af chikanerelationen, der bare er for knibske. Det er heller ikke bare for sjov, for krænkerne vil noget med det. De vil have dækket deres behov og de har udset sig nogen, som skal være instrumentet for denne behovsdækning, hvad enten der er tale om magt, sex eller andre presserende anliggender. 

Kast dine kræfter ind: det onde skal tabe


Seksuel chikane er en særlig type chikane, men chikane kan komme til udtryk i mange andre former: eksklusion, mobning, forfordeling, ydmygelse o.a.. Chikane, hvad enten den er seksuelt betonet eller ej, er så udbredt mellem mennesker, at den ikke kan anses for at være et personligt anliggende. Det er ikke individet, der skal sige fra, det er normerne for adfærd, der skal ændres.


Stå op for dig selv


Det synspunkt var debattørerne i det før nævnte selskab dog lodret uenige i. De insisterede omvendt på, at det er den enkeltes pligt at sige fra: "Man må stå op for sig selv, koste hvad det koste vil". 

Når man siger tydeligt fra, kan man nemlig være stolt af, at man modstod angrebet på ens integritet. Og hvis denne stolthed udspiller sig i en jordhule i Nord-Norge, fordi man desværre ikke kunne blive i jobbet, da man sagde fra overfor chefen, er det bare ærgerligt. Der er tale om principper her! 

Læs også denne blog om blandt andet forskellen på den måde, hvorpå mænd og kvinder træffer etiske beslutninger. 

Top-down er normen


Mændene i selskabet overså dog efter min mening et meget væsentligt aspekt ved chikane: følelser. Paradoksalt nok vil mange, der chikaneres, nemlig føle skam, mens de, der udviser den chikanerende adfærd, ikke føler noget i den retning. At sige fra indebærer, at man er i stand til at afvise skammen. Det kræver, også, at man anerkender sin egen uskyld og at man tåler den andens og eventuelt omgivelsernes mistro, benægtelse, aggression, væmmelse, afstandtagen eller hævn.  

Det er ikke nogen nem sag, og det bliver ikke nemmere af, at der i de fleste tilfælde ikke er tale om en ligeværdig relation, når det gælder chikane i arbejdslivet. I alle de tilfælde, hvor jeg er blevet underrettet om chikane, har krænkeren haft en højere status end den krænkede. 

Ikke at jeg dermed siger, at det omvendte ikke kan lade sig gøre, men det er ikke normen, at piccolinen udviser grænseoverskridende adfærd overfor den adm. direktør, ligesom det er tvivlsomt, at direktøren vil føle sig voldsomt truet og skamfuld, hvis det skulle ske. 


Hvor mange kan der bo i Nord-Norge?


Man skal ikke finde sig i alt. Det er jeg enig med de mandlige debattører fra selskabet i. Jeg opfatter bare virkeligheden som en anelse mindre ligetil. 

Endvidere anser jeg chikane, hvad enten den har seksuel karakter eller ej, for at være et civilisatorisk - og dermed et kollektivt - problem. Chikane er primitiv og det, der er med til at skabe frygt hos den, der udsættes for den, er netop mødet med det dyriske, som omstyrter alle almindelige spilleregler for adfærd og som indsætter tilfredsstillelsen af krænkerens behov som det bærende princip. 

Selvom chikane som regel foregår mellem to - eller et meget begrænset antal - individer, er det ikke et individuelt anliggende. Hvis alle skal sige fra på egen hånd og flytte til Nord-Norge, fordi de som konsekvens mister deres job, bliver der et pladsproblem deroppe ret hurtigt, selvom der er tale om et forholdsvis stort område. 

Læs her et eksempel på en kvinde, der sagde fra, og om hvilke konsekvenser, det fik for både hendes arbejdsgiver og hende selv. 


Chikane er principielt uretfærdig


Jeg har desværre ikke en løsning på rede hånd, men vi kan starte med at blive enige om, at - alle typer - chikane er noget, vi skal have skovlen under i fællesskab. 

Det skal vi blandt andet, fordi chikane rammer vilkårligt og fordi chikane er uretfærdig. Der er ingen som helst saglig grund til, at behovene hos den, der chikanerer, skal have fortrinsret, bare fordi vedkommende har højere status, er stærkere eller mere aggressiv. I trafikken har en Up! ligeså meget ret til at ligge på vejen som en Tesla. Det er efter min mening et godt princip, som vi bør holde fast i - i tale såvel som i handling.


HR's rolle


Hvis man er i tvivl om, hvorvidt det, man præsenteres for, er i orden eller ej, kan man bruge denne tommelfingerregel: Alt det, der er ulovligt eller uvelkomment i samfundet, er også ulovligt og uvelkomment på en arbejdsplads. 

Er man således i tvivl om, hvorvidt det er i orden, at et medlem af ledergruppen sender dick pics til én af sine ansatte, kan man undersøge, om det er almindelig og tilladt adfærd, at lægen gør det samme overfor sine patienter, skolelæreren overfor sine elever eller præsten overfor sin menighed. Nej? Jamen, så går den heller ikke her og heller ikke, selvom den pågældende leder er en lilla enhjørning og tidligere har været ansat hos Boston Consulting Group. 

Selvom en arbejdsgiver ikke kan styre eller overvåge alt, hvad der foregår mellem de ansatte, er det arbejdsgiverens pligt at tilbyde alle ansatte et trygt og sikkert arbejdsmiljø. Der er tale om et helt grundlæggende arbejdsgiveransvar. Den chikane, der måtte foregå på en arbejdsplads, og som kommer til HR's kendskab, skal sanktioneres hårdt og utvetydigt - uanset de kommercielle konsekvenser. 

Det er den eneste måde at opretholde civilisationen på.   

***

Du kan følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
  


         

mandag den 25. marts 2019

Er du personligt udfordret i dit job?

Gennem de år jeg har gjort karriere på arbejdsmarkedet, har der kun været ganske få situationer, hvor jeg har følt mig presset ud af min faglige komfortzone. 

Jeg har naturligvis oplevet at blive mødt med spørgsmål, jeg måtte undersøge nærmere, før jeg kunne give et pålideligt svar, men jeg er sjældent blevet udfordret på nogen grundlæggende måde rent fagligt. Jeg har - sammen med mange andre - levet som den lille, gule bold på illustrationen nedenfor. 




Én af de perifert faglige udfordringer, jeg dog har stået overfor, var at organisere en konference. 

Hvis der er noget, jeg ikke er god til, er det at organisere konferencer. Forhandlinger med hoteller, invitationer til deltagerne, booking af hotelværelser, udarbejdelse af talerlister, valg af vin til middagen, opfølgning på budgettet og test af AV-anlæg er bare ikke mig. Jeg ved ikke en skid om vin og jeg er virkelig dårlig til opfølgning. Om min performance toppede under den pågældende konference, jævnfør illustrationen, som følge af mit ekspansion ud i noget, der skulle have været en koordineret ballet, er højst tvivlsomt, for ikke at sige usandsynligt, og jeg håber, at konferencedeltagerne har glemt mig. 

De fleste andre lejligheder, hvor der har været udfordringer, har disse været af en mere personlig karakter og har ofte drejet sig om forhold, som jeg ikke havde lyst til at være i nærheden af og, hvis jeg må være helt ærlig, som jeg heller ikke havde lyst til at "lære" at være i nærheden af. Disse situationer var mest at betragte som besøg i panikzonen.  


Den utilstrækkeligt udviklede personlighed


Efter min mening er der stor forskel på at blive personligt og fagligt udfordret. 

I mange jobannoncer står der, at man lover "personlige og faglige udfordringer", men man burde i mange tilfælde holde sig til det sidste. Desværre er det ofte netop de faglige udfordringer, som ikke findes i virkeligheden, hvorfor det eneste, man som leder faktisk er i stand til at tilbyde, er mere eller mindre velkomne udfordringer af personligt tilsnit som for eksempel at placere en introvert person i et åbent kontormiljø eller at bede en gruppe specialister om at være mere sælgende i deres møde med kunden.




Er det en arbejdsgivers opgave at udfordre og udvikle den ansattes personlighed? Det er vanskeligt at opsætte et skarpt skel mellem, hvornår noget er personligt og noget er fagligt, men arbejdslivet kræver ekstremt meget tilpasning af personligheden - og til tider mere end hvad godt er. 

For 20 år siden stod jeg midt i et kontormiljø og gjaldede af min chef, at han var et stort røvhul, hvilket han vitterligt var i den specifikke situation. Kan man forestille sig den slags i dag? Nej, det kan man ikke, og det er ikke fordi, jeg i al almindelighed går ind for råberi og ukvemsord på arbejdspladsen, men jeg går ind for, at man har ret til at sige fra, hvis ens ære eller værdier bliver kompromitteret. 

Det kan man desværre ikke længere tillade sig. I moderne organisationer forventes man at skulle "eat shit", som man siger på engelsk og hvis det opleves som ubehageligt at "acceptere pis" for enkelte og sikkert håbløst utilpassede individer, er det nok fordi deres personlighed ikke er tilstrækkeligt udviklet. 


Normer for personligheden


Der findes en række mere eller mindre udtalte normer for, hvilke typer personligheder, man foretrækker på arbejdspladsen. Der er naturligvis variationer mellem brancher og variationer mellem forskellige, faglige grupper, men de fleste steder ser man gerne, at de ansatte er fleksible, samarbejdende, pligtopfyldende og lydige. De må også gerne tage masser af ansvar, være bundloyale og meget omstillingsparate.

Men hvor mange er egentlig født eller konstrueret sådan? 

Uddannelsessystemet domesticerer os til en vis grad, forbereder og former os til det cirka 50 år lange arbejdsliv, der følger efter, men uddannelsessystemet får alligevel ikke helt skovlen under den store variation af personligheder, der findes på skolestolene. I folkeskolen og på andre uddannelser gør man sit bedste for at modellere fremtidens arbejdskraft, men man kan stadig opleve børn og unge, som nægter at være i gruppe med Carl den Store eller Rosalindemor og man kan stadig opleve børn og unge, som ikke laver deres lektier eller som siger læreren imod.      

Den slags vil aldrig forekomme på en arbejdsplads og det er netop problemet. Som Fred Nickols siger i sin artikel "On Eating Shit: An Essay about Life in Organizations" bruger vi typisk nedenstående rationaliseringer, når vi skal forklare andre, hvorfor vi "accepterer pis" (min oversættelse af "eating shit") på arbejdspladsen:

1. Jeg opfører mig jo bare professionelt.
2. Jeg er altid åben for feedback.
3. Jeg er dybest set en team-player.  
4. Jeg tager det med oprejst pande.
5. Jeg forsøger bare at passe ind. 
   

Diversitet


Dette fænomen, at være personligt udfordret på den dårlige måde, er med garanti involveret i meget mistrivsel på arbejdspladsen. 

Hvis man *er* født som en rebel, men forventes at opføre sig som en sød lille mis-miauw kat, bliver man skør, stresset eller depressiv med tiden, og hvis man omvendt *er* helt vildt ufleksibel af natur, men forventes henrykt at skrige yippie kayay hver gang ens leder finder på et nyt omorganiseringsprojekt, bliver man også mærket hen ad vejen. 





Diversitet er heldigvis moderne, men det meste af debatten handler om ydre markører. Hvad med at inddrage personlighed i mangfoldighedsdebatten og efterspørge en større variation af tilladelig, menneskelig adfærd og tilladelige, menneskelige præferencer? Det koster sgu da ikke noget at lade nogen afvige fra normen og sidde og være mærkelige, så længe det ikke skader deres kolleger, kunderne eller virksomhedens resultater.  

Og hvis man gerne vil udvikle sine ansatte kan man passende starte med deres faglige udvikling. Det er ikke fordi, vi har for meget af det. 

***

Du er velkommen til at smide en kommentar eller til at abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner


Hvis du vælger at abonnere, skal du vide, at jeg ikke sælger din e-mail på the dark web, sender alt muligt marketingfis om min virksomhed eller orienterer Zuckerberg om dine ubevidste planer, sådan at næste gang, du åbner Facebook-appen, er der nyt fra Point of HR. Det eneste, du modtager, er nye blogindlæg.
  

søndag den 24. februar 2019

HR er ikke placeret på en øde ø

Der er ingen tvivl om, at fremtidens jobs vil være anderledes end de jobs, vi kender i dag. 

Teknologi vil overtage en lang række opgaver, som i dag udføres af mennesker, fordi det er smartere, hurtigere og billigere. 


Forskellige scenarier for fremtidens arbejdsmarked


For nogle år siden var jeg overbevist om, at vi står overfor en større krise på arbejdsmarkedet (og i samfundet), fordi nye jobs ikke vil opstå i samme tempo, som gamle jobs forsvinder. 

Ræsonnementet var helt enkelt, at 50 administrative medarbejdere næppe vil blive erstattet af 50 robotofficerer. De administrative medarbejderjobs konverteres nok snarere til to robotofficerstillinger. På samme måde vil 20 revisorer sandsynligvis ikke blive erstattet af 20 udviklere af regnskabsprogrammer med indbygget kunstig intelligens. Revisorernes jobs konverteres nok snarere til en enkelt udviklerstilling.

Dette fremtidsscenarium har som præmis, at omfanget af nye jobs ikke svarer til tabet af gamle jobs, hvilket uundgåeligt resulterer i et jobnettotab. 

I den seneste tid er jeg dog blevet opmærksom på, at også et andet scenarie er en logisk mulighed, nemlig at der vil være masser af jobs, i al fald i en overgangsperiode, men at arbejdsstyrken ikke vil være kvalificeret til at udføre dem. Når den store, stygge kompetencekløft udvider sig, giver dette en anden type udfordring for arbejdsgivere, for HR-afdelinger og for samfundet som helhed.

Men der er endnu flere muligheder, der er faktisk også den mulighed, at det hele kommer til at foregå i god ro og orden, samt den mulighed, at den teknologiske udvikling skaber en række nye jobs samtidig med at den gamle økonomi består, således at der bliver tale om decideret arbejdskraftmangel. 

Denne model giver et overblik over de fire mulige scenarier:


Fig 1. Fremtidens arbejdsmarked: fire scenarier.
KLIK for større billede.


Konsekvenser for HR 

De asymmetriske typer (langsomt/hurtigt, hurtigt/langsomt)


Øverste venstre kvadrant (Jobkrise) og nederste højre kvadrant (Mangel på arbejdskraft) handler groft sagt om overskud eller underskud af arbejdskraft. 


Fig 2. Jobkrise: Nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.


Fig 3: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.


Disse to scenarier er umiddelbart de mest alvorlige, set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv. Årsagen er, at de begge indebærer et grundlæggende misforhold mellem antallet af udbudte jobs og antallet af personer i den arbejdsduelige alder (der dog varierer alt efter tidsånden). Markedets logik er, at hvis der er tale om Jobkrise, vil lønningerne dale samtidig med, at kravene til ansøgerne vil stige, mens det modsatte er tilfældet, hvis situationen er Mangel på arbejdskraft.

En Jobkrise vil ikke påvirke HR-afdelingens arbejde synderligt, der vil være masser af kandidater at vælge imellem og dem, der allerede er ansat, vil være hunderædde for at miste deres job og vil følgelig rette ind. Der kan dog stadig være problemer med at finde de lynchpin profiler, som skal føre virksomheden gennem dens teknologiske omstilling, og derfor kan man komme ud for, at enkelte profiler vil koste næsten det samme som en CEO i en mellemstor, dansk virksomhed. 

Mangel på arbejdskraft scenariet er dog værre, langt værre. For det vil betyde, at lønningerne presses op hele raden rundt og at man skal ud at fiske i damme, man ikke er vant til at fiske i; blandt udlændinge, gamle og personer uden erhvervserfaring. Dette forudsætter, at arbejdspladsen indrettes på en måde, så mangfoldighed og inklusion omdannes fra hensigtserklæringer i en CSR-rapport til praksis. Desuden må man tåle, at de kandidater, man ansætter, ikke nødvendigvis bemestrer syv sprog og har en MBA fra Harvard. Man skal altså selv i gang med at træne de ansatte i de opgaver, der ønskes løst.    


Konsekvenser for HR 

De symmetriske typer (hurtigt/hurtigt, langsomt/langsomt)


Øverste højre kvadrant (Ny situation) og nederste venstre kvadrant (Falsk alarm) handler om, hvorvidt kompetenceniveauet hos arbejdsstyrken er tilpasset arbejdsgivernes behov. I nederste venstre kvadrant er der et match, fordi vi har en langsom/langsom udvikling, mens den hurtige/hurtige udvikling i øverste højre kvadrant betyder, at kompetencer og færdigheder ikke kan nå at tilpasse sig behovet hos arbejdsgiverne. 


Fig 4. Ny situation: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.


Fig 5. Falsk alarm: nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.

De symmetriske typer har ligesom de asymmetriske typer en attraktiv og en knap så attraktiv variant.  

Falsk alarm-scenariet er det mest attraktive af alle fire varianter, både for arbejdsgivere, ansatte, samfund og HR-afdelingen. Hvis der er tale om falsk alarm, kommer alt til at foregå, som det plejer, og arbejdsstyrken tilpasser sig stille og roligt de ændrede vilkår og de nye kompetencekrav. Afvandringen fra først landbruget, siden industrien, skete over en årrække og de, der tidligere var beskæftiget i de to sektorer, er for længst blevet opsuget af servicesektoren og andre brancher. Denne historiske faktualitet fremskrives lineært og vupti, så har vi business as usual. HR-afdelingen vil derfor fortsat sende de ansatte på et ottetimers kursus inklusiv pauser en gang om året, og det er alt rigeligt til at fylde værktøjskassen forsvarligt op. 



Til gengæld er Ny situation en, ja, ny situation. Arbejdskraften er som sådan til rådighed, men tempoet i både afviklingen af gamle jobs og udviklingen af nye jobs er så højt, at arbejdsstyrken ikke kan følge med. Overbelastning af organisationer bliver hverdagskost, fordi forandringskravene er højere end mennesker og organisationer er bygget til at tåle. For HR-afdelingen betyder dette, at der fremfor alt må tænkes i smartere organisering og mere kreative måder at ruste medarbejderne til de nye jobs, der løbende opstår i organisationen. HR skal med andre ord til at tænke og arbejde strategisk og løbende læring vil blive et forretningsimperativ fremfor et udtryk for pjat eller fråseri.   


HR-scenarier


Opsummeret er der altså tale om disse fire HR-scenarier:

  • Jobkrise: forholdsvis ideelle betingelser for rekruttering og top-down ledelse. 
  • Mangel på arbejdskraft: hårdt HR-arbejde, stærkt fokus på Employer Branding, kultur og inklusion.
  • Falsk alarm: business as usual.
  • Ny situation: strategisk HR bliver et forretningsimperativ. 

Flere arbejdsmarkeds- og HR-scenarier kan sagtens blive til virkelighed på samme tid. Der kan være forskelle fra branche til branche og fra faggruppe til faggruppe, hvilke af de fire scenarier, man kommer til at møde, men én ting er stensikker; hvis du som HR-medarbejder er så uheldig at støde på enten Mangel på arbejdskraft eller Ny situation, er der meget af det, du gør i dag, som ikke dur i morgen.

HR er ikke placeret på en øde ø. Vores arbejde er betinget af den specifikke organisation, vi er en del af, men HR's arbejde påvirkes samtidig af arbejdsmarkedets udvikling og andre trends i tiden. Derfor skal man huske at tage sig tid til at kigge ud ad vinduet og tænke over det, man ser. De fire scenarier er baseret på antagelser om fremtiden og da vi ikke kender facit endnu, kan den ene antagelse på dette tidspunkt i historien være ligeså god som den anden. 

Vi slipper dog ikke for at gøre os nogle antagelser, i al fald ikke hvis vi vil bryste os af at være proaktive, visionære og fremme i bussen. Ved at sammenholde alt det, du ved om virksomheden, branchen, den teknologiske udvikling, samfundets udvikling, kunderne til virksomhedens produkter med den model, der er skitseret her, bliver det nemmere at danne dig nogle antagelser, som synes mere sandsynlige end andre antagelser, fordi de er baseret på bevidst omtanke.

Og det skønne ved disse antagelser er, at de giver os lejlighed til at træffe nogle strategiske valg, som vi måske ellers ikke ville have overvejet.    

***

Hvis du har lyst, kan du læse mere om HR-strategiske overvejelser her eller abonnere på bloggen her: 


Enter your email address:

Delivered by FeedBurner