KONTROLTÅRNET TIL MAJOR TOM

"Psykologisk tryghed", "mening i arbejdet", "inddragelse i beslutningerne", "værdige dialoger", "autonomi i opgaveløsningen", "selvledende organisationer". 

Alt det, der mangler på jobbet, får et navn, og ledelsesrådgivere og erhvervspsykologer skriver om det alt sammen i bøger, artikler og på det sociale medie LinkedIn.

PÅ SPORET AF DEN TABTE MENING

Som regel er det et af de store techfirmaer, typisk Google, eller en amerikansk leadfluencer [leadership + influencer], der åbner ballet, og den danske arbejdslivselite følger skyndsomt efter i en fælles, følsom appel til den tabte mening og den forsvundne autonomi. 

Men jo mere man forsøger at vække det, som ikke er i sigte, desto trodsigere bliver det i sin afstandtagen. 

Det er en simpel observation, en åbenlys konstatering, at jo hyppigere arbejdsguderne anråbes, desto tydeligere glimrer de ved deres fravær. For aldrig før i nyere historie har arbejdet været så strabadserende som nu. 

Jeg noterer mig, at de overvældede dejser omkuld i hobetal. Jeg læser om dem i aviserne, lytter til dem ved sammenkomsterne og ser dem parkere foran min nabo, stresscoachens, dør. De slæber hulbrystede rundt på de utilsigtede følger af tidens dårskab. De, som ikke kunne følge med, som ikke forstod spillet og som vitterligt var oppe imod udenjordiske krav. 

JAVEL JA

Der er en lille chance for at klare sig godt og uden for mange skrammer i arbejdslivet, hvis man mestrer den paradoksale disciplin, som jeg vil kalde alkompetence med et idiotisk tvist. Det er den disciplin, hvor man siger ja til alle typer opgaver uden undtagelse og samtidig husker at fremstå som chefens intellektuelt underlegne rugbrødsmad. 

Der er en særlig guttermandshestesko til dem, der finder det naturligt at udfylde en sådan rolle på arbejdspladsen. Desværre er der ikke tilstrækkeligt mange alkompetente, og sådan er det jo. Vekslende historiske omstændigheder gør, at arbejdsgivere efterspørger snart den ene type, snart den anden, og der er aldrig nok af lige netop den slags, man for indeværende helst ser indenfor dørene. Så må man nøjes.

DEN TUNGE ENDE

For tiden må man nøjes med de sparsomt-kompetente, som tynger en del i det samlede arbejdskraftudbud. Desværre. 

For disse fodslæbere evner ikke at spille rollen som arbejdslivets alkompetente idioter ret godt, og er en værre jammerdal af suk og klage og stive hofter. Ingen svaj der - men til gengæld masser af brok og ansvarsfralæggelse. Ikke desto mindre opløftes de ligesom de alkompetente af en kortvarig rus af opblussende håb, når de læser endnu et opslag på LinkedIn om "frisættende ledelse". 

"Måske er der nogen højere oppe, der læser det samme som mig?" krydser de i al hemmelighed fingre for, uden at tænke nærmere over at pladsen "højere oppe" tidligere var forbeholdt Gud.

OPKALD FRA JORDEN

Situationen er grel, og snak om psykologisk tryghed og så videre er som at bygge en katedral ovenpå Nordic Wastes skridende jord. Katedralen kan være flot nok, det anfægter jeg ikke, men så længe, der ikke er fast grund under fødderne, er det vanvid at opføre den. 

Hvad, der derimod skal til for at undgå, at de sparsomt-kompetente knækker som sivene i en rørskov under vægten af bøndernes gylle, er helt simpelt. 

I prioriteret rækkefølge:

TID

God tid. Lang tid. Masser af tid. Tid til at klare hjernen, strække kroppen, trække vejret, lade en tanke forme sig. Tid til at overveje, bearbejde, gøre sig umage, vise omhu for opgaven og kollegerne. 

Det er indlysende, at arbejdet bliver meningsløst, hvis ikke der er tid til at gøre sig umage. Tid er liv og mangel på tid er fravær af livfuldhed. Tid kan erstatte alle de processer, man måtte opfinde for at medarbejderne "finder mening i arbejdet".   

 

FORNUFT

Lad fornuften råde. Lad den herske over konger og husmænd, adelige og småfolk. Der kan simpelthen ikke være for meget fornuft til stede i opgaverne, i rutinerne, i omgangsformerne og i reglerne på arbejdspladsen. 

Ufornuften har taget ophold alt for mange steder, og den må uddrives med høtyve, hvidløgsranker, besværgelser eller hvad man nu har ved hånden. Ikke flere idiotopgaver, folk ved godt selv, hvad der er smart at gøre, uden at man af den grund behøver at kalde det selvledelse. 

SKØNHED

Materialitet er ikke passiv, men udskiller tværtimod stemninger. Det er ikke nogen tilfældighed, at den romantiske digter arbejder bedst i en veltempereret, grøn lund, eller at kunstmalerens praksis er betinget af lysindfaldet i atelieret og af det, der findes på den anden side af ruden. Enhver ved instinktivt, at skønhed løfter ånden, og at materialitetens udformning har noget at sige for stemningsleje og virketrang.

Kontraintuitivt synes den kollektive bygherreoverbevisning at være - lægger man de fleste eksisterende arbejdspladser til grund - at mennesker trives bedst og producerer mest i sterile og grimme miljøer. Måske har man bare overført fabrikkens æstetik til kontoret og ladet det blive ved det? Skønhed koster ikke ekstra, og smukke omgivelser giver mennesker en følelse af tryghed og hjemmehørighed. 

ET FUNDAMENT AF FORNUFT

Det er fremragende, at så mange eksperter har travlt med at afsøge bedre vilkår for arbejdslivet, og jeg er tilhænger af det meste af det, der bliver sagt og skrevet om stressforebyggelse, inklusion og trivsel.

Jeg hæfter mig dog ved den kendsgerning, at er der ikke villighed til at prioritere som minimum tid og fornuft (gerne også skønhed), kommer de storsindede intentioner og flotte erklæringer ikke til at ændre nogen verdens ting.

Det er fundamentet, der skal støbes. Det er kontroltårnet, der kalder. Lige nu synes tænkningen om arbejdslivet med få undtagelser at være placeret i en rumraket uden forbindelse til de legemer, der stadig er underkastet tyngdekraften.       

Blog skrevet af: Maya Drøschler, selvstændig redaktør, den geist 👻 (md@dengeist.dk)

Sådan får man noget fornuftigt ud af MUS

Indhold

1. Samtalens forskellige formål

2. Den asymmetriske relation

3. Den oplyste leder

4. Personlige karrierebehov

5. MUS-samtalens praktik

6. Dokumentation

7. Frekvens

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne. 

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

**

Er du interesseret i at læse resten af artiklen, kan du gøre det på HR Forretnings søsterblog ovre hos Point of HR: Guide til MUS-samtaler.

Du er også velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Etisk kompetence

Jeg har altid haft lidt vanskeligt ved at forstå forskellen mellem almene og faglige kompetencer, men det er nok ikke helt forkert at sige, at faglige kompetencer for det meste er instrumentelle og fikserede, mens almene kompetencer er ukrystalliserede og ikke rettet mod noget bestemt. 

Sådan noget som at bemestre et specifikt ERP system er en faglig kompetence, mens evnen til at lære et nyt ERP system er en almen kompetence. I dette tilfælde betinges den faglige kompetence således af individets generelle evne til at lære den slags.  

Almene kompetencer regnes dog ikke for ret meget i praksis, sandsynligvis fordi de kun vanskeligt lader sig kodificere, måle og dokumentere. Fem års brug af Axapta, det er konkret, mens en påstået forventning om, at man også vil kunne finde ud af at arbejde i Navision, straks er mere flyvsk og ikke til at afgøre på forhånd. 

Derfor er det fortrinsvis de bøger, du har læst, der gælder, når du for eksempel søger job eller skal til performancevurderingssamtale. De bøger, du har planer om eller vil være i stand til at læse, tæller ikke i nær samme grad.   

Etisk kompetence

En nydelig og lidt mere nuanceret måde at kategorisere kompetencer på er at finde på Dansk Folkeoplysnings Samråds hjemmeside.

Dansk Folkeoplysnings Samråd opererer nemlig med hele fire kompetencekategorier:  

1) kognitiv kompetence omhandler både intellektuel processorkraft og fikseret intelligens, altså viden.
2) funktionel kompetence indbefatter de specifikke færdigheder, den enkelte råder over i forbindelse med udførelse af en konkret opgave.
3) personlig kompetence er evnen til at læse situationer, begå sig i disse og indgå i relationer.
4) etisk kompetence indebærer, at den enkelte har en række personlige værdier og principper, som guider ham eller hende i beslutningsprocesser.

Det, som især er spændende ved denne definition, er tilføjelsen af etisk kompetence. For hvad er det egentlig og er det overhovedet vigtigt i en organisatorisk sammenhæng?

Etisk bevidsthed og dømmekraft

Etisk kompetence afsløres blandt andet i den etiske beslutningsproces. Ifølge professor og etikforsker Linda Trevino består den første fase i etisk beslutningstagning i, at man overhovedet er i stand til at opfatte et givent forhold som et etisk dilemma. 

Etisk bevidsthed eller etisk sensitivitet er noget, som den enkelte kommer med i større eller mindre grad, men samtidig noget, der påvirkes af omgivelserne (opfatter omgivelserne forholdet som etisk udfordrende?) og af det sprog, der anvendes til at adressere forholdet. 

Forskellen på at downloade musik fra internettet og stjæle musik på internettet er åbenlys, ligesom der (måske) er forskel på, om man har et medlem af Dyrenes Beskyttelse eller et medlem af den lokale håndboldklub med i bilen, når man kører et rådyr ned og skal beslutte sig for, hvordan man vil håndtere situationen.  

Etisk bevidsthed skærpes og forfines gennem løbende eksponering for etiske dilemmaer og det afsæt, man følgelig har for at afsige sine moralske domme, nuanceres tilsvarende. Etisk bevidsthed og moralsk dom er de to første faser ud af i alt fire i den etiske beslutningsproces:

[KLIK FOR STØRRE BILLEDE]

I følge Trevino har moralsk dømmekraft (fase to i ovenstående model) fem evolutionære trin. Desto højere niveau, desto mere kompleks og krævende bliver ræsonneringsprocessen.

[KLIK FOR STØRRE BILLEDE]

De to første niveauer omtales som prækonventionelle og udgøres af trin 1, hvor det handler om at undgå straf, og trin 2, hvor det gælder om at få en fair aftale for sig selv i udvekslingssituationer. 

Trin 3 og 4 kaldes samlet for de konventionelle niveauer, og her gælder det om at imødekomme Vigtige Andres forventninger (for eksempel forældrene, den populære pige i klassen eller chefen), henholdsvis samfundets normer og regler. Endelig er der trin 5, hvor individets etiske beslutninger bestemmes af grundlæggende værdier og principper.

Den dårlige nyhed er, at kun 20 procent af alle voksne nogen sinde kommer til trin 5, som er præget af uafhængig og principdrevet tænkning, mens hele 80 procent af os roder rundt på trin 1-4. 

Den gode nyhed er, at de 80 procent ikke er ligeligt fordelt på alle niveauer, men at majoriteten trods alt befinder sig på niveau 3-4. 

Mænd og kvinders etik

Der er altså variationer i, hvor afhængige vi er af vores omgivelser og af mere eller mindre institutionaliserede normer og regler, når vi skal træffe etiske beslutninger. Men hvad med kønnet? 

Har kønnet nogen betydning i den etiske beslutningsproces?

Trevino gennmeførte en række forsøg for at teste, hvordan mennesker i al almindelighed reagerer på etiske dilemmaer og for at teste, om der er nogle forskelle på, hvordan mænd og kvinder ræsonnerer, når de konfronteres med et etisk dilemma. 

I det første forsøg blev forsøgspersonerne bedt om at forestille sig, at de var butikschefen i en legetøjsbutik og at de havde aftalt med en kunde, at de ville reservere et bestemt stykke legetøj til denne. Ind i butikken kom herefter en kvinde, som fortalte, at hun havde et meget sygt barn derhjemme, og det eneste, barnet ønskede sig, var dette ene stykke legetøj. Spørgsmålet var nu, om forsøgspersonerne ville bryde deres løfte til den første kunde for at imødekomme kvinden med det syge barn. 

Her er en opsummering af, hvad forsøgspersonerne svarede, fordelt på køn:

• Kvinder fandt generelt dilemmaet mere bekymrende end mænd gjorde, kvinderne tog mere på vej, så at sige.
• Mændene beskrev kort og præcist, hvad de ville gøre, mens kvinderne ’vævede’ mere.
• Kvinderne arbejdede hårdere og mere fantasifuldt end mændene for at finde en løsning, der ville tilfredsstille alle.
• Mange flere mænd end kvinder satte spørgsmålstegn ved kvinden med det syge barns troværdighed. 

I det andet forsøg blev forsøgspersonerne bedt om at forestille sig, at de levede af at sælge medicinske præparater til brug under operationer på hospitaler. Det, de nu skulle beslutte, var, om de ville afsløre overfor den læge, der stod overfor en kompliceret operation, at konkurrenten faktisk havde et bedre produkt end det, de selv var kommet for at sælge. 

Resultatet af forsøget var:

• Relativt få mænd diskuterede den etiske dimension i dilemmaet, mens næsten alle kvinder gjorde.
• Mændene var mere tilbøjelige til at retfærdiggøre deres beslutning om at dele deres viden med lægen ud fra forretningshensyn, såsom at det ville øge deres troværdighed og salgspotentialet på længere sigt. 
• Mændene understregede generelt, at deres primære forpligtelse var at sælge deres firmas produkt.
• Kvinderne var mere tilbøjelige til at overvinde dilemmaet ved at give lægen indirekte antydninger om det konkurrerende produkt.

Alt i alt viste de to forsøg og mange andre, der er lavet både før og efter dem, at mænd i højere grad forlader deres etiske beslutninger på principper og leveregler, mens kvinder er mere optaget af at gøre det, de anser for rigtigt for de involverede i den aktuelle situation. 

Jeg præsenterede min mand for de to dilemmaer og i det første svarede han meget tydeligt og meget hurtigt på spørgsmålet om, hvorvidt han ville bryde løftet til den første kunde, med et klart Nej. 

Da jeg spurgte ham hvorfor, blev der smidt et par leveregler på bordet: 

Først til mølle! Og: 
Man bryder ikke sit løfte til en kunde. 

I det andet dilemma blev det imidlertid noget sværere for ham. Her kunne han faktisk ikke tage en beslutning ud fra de givne oplysninger, men krævede flere informationer om, hvilket konkret produkt der var tale om, og om, hvor stor forskellen var på hans eget produkt og konkurrentens: 

Det er måske et spørgsmål om liv og død, så det nægter jeg tage stilling til ud fra det foreliggende.

Desværre er det tit sådan, når vi skal træffe etiske beslutninger, at vi ikke har alle informationer og at vi ikke kan forudsige alle konsekvenser af vores valg. 

Så svært er det faktisk. 

Den etiske leder

Der er ikke ret meget tvivl om, at en sund etisk kultur bidrager til at sikre virksomhedens langsigtede succes og bæredygtighed. Der er heller ikke ret meget tvivl om, at forskellige typer etiske ræsonneringsprocesser er nyttige i en organisation (som ovenstående forsøg viste), fordi etiske dilemmaer sjældent har et indlysende rigtigt svar, men må nøjes med at udtrykke et det-tror-vi-på-her i sin endelige dom.      

Og det, vi tror på her, skal være tydeligt for alle. Det skal ikke være underforstået eller noget, man nok selv kan regne ud. 

Derfor består det etiske lederskab af to dimensioner, hvoraf den ene omfatter lederen som etisk menneske, den anden lederen som etisk chef. 

[KLIK FOR STØRRE BILLEDE]

Som etisk menneske er det nødvendigt, at lederen har et vist mål af etisk sensitivitet og derfor kan indse, at der muligvis er noget etisk problematisk i at sælge et produkt, som ikke er særlig fedt, især når produktet indgår i en sammenhæng som den ovenfor nævnte. 

Dernæst skal den etiske dømmekraft som minimum kunne trække sig op på trin 4. 

Endelig skal lederen som etisk menneske være i stand til at gennemføre hele den etiske beslutningsproces og udmønte denne i en given handling, hvor besværlig og upopulær den end måtte være.  

Rollen som etisk chef, til gengæld, indebærer løbende at italesætte etiske dilemmaer og kommunikere etiske beslutninger og den implicerer, at man indretter sine belønningssystemer, så de fremmer etisk adfærd og hæmmer uetisk adfærd. 

Et belønningssystem, som har til hensigt at fremme etisk adfærd, kan umuligt belønne de ledere, der når deres tal uanset omkostningerne, men må i stedet indrette sine belønningspraksisser ud fra en helhedsvurdering. Metoden og midlerne skal med andre ord inddrages i bedømmelsen.  

Og det er besværligt og krævende, det er virkelig krævende, men indsatsen er det hele værd. Mindre risiko for skandaler, shitstorms, kunde- og investorflugt og - og det står helt for egen regning - sandsynligvis en stærk følelse af ubehag hos eventuelle karakterafvigende personligheder, der undervejs har sneget sig ind i systemet ved en fejl.

Etisk kultur

Etisk bevidsthed og etisk dømmekraft er en kompetence, som afhænger af, hvor mange og hvor dybe etiske dilemmaer, vi udsættes for gennem livet, herunder arbejdslivet. Praktiske dilemmaer, som kan have forskellige svar alt efter, om vi søger et nytteetisk eller et pligtetisk* svar, og som derfor lærer os, at etisk beslutningstagning er svær, kompleks og næsten aldrig entydig. 

De seneste års mange erhvervsskandaler, både herhjemme og i udlandet, tyder på, at det er en god idé at investere i en etisk kultur og i etisk lederskab. Vi kan ikke overleve på længere sigt af den profit, vi hiver hjem i dag, hvis det sker på bekostning af almindelig anstændighed og almindelige principper om ordentlighed.

Med fare for at gentage mig selv vil jeg slutte med at sige, at hvis man ikke magter at holde den etiske fane højt af principielle og humanistiske hensyn, så gør det dog af forretningsmæssige. 

Uetisk virksomhedsdrift og ledelse kan aldrig svare sig på den lange bane.  

*Hvis ikke du har styr på de forskellige etiske afsæt, kan du læse Thorkil Sørensens sjove og underholdende artikel om forskellen på nytteetik og pligtetik, som i Sørensens fortolkning er forskellen på et tvangsneurotisk verdenssyn (pligtetik, repræsenteret ved Kant) og et narcissistisk, nydelsessygt verdenssyn (nytteetik, repræsenteret ved Jeremy Bentham). Endelig har vi den tredje store etiske retning, dydsetikken, repræsenteret ved især Aristoteles, dydsetikken har dog ikke haft meget vind i sejlene i lang tid.            

***

Hvis du har lyst, kan du følge bloggen ved at skrive din e-mail i feltet her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Er teknologisk dannelse nøglen til HR's fremtid?

I Dansk HR's jubilæumsbog, som er udgivet i anledning af foreningens 25 års jubilæum, skriver 25 eksperter om HR. 

Eller gør de?

For bortset fra et par enkelte artikler om sundhed på arbejdspladsen, glade medarbejdere og moderne ledelse handler de fleste artikler om digitalisering, disruption, freelanceøkonomi, selvledende teams, kunstig intelligens, flydende grænser og eksponentiel, teknologisk udvikling.

Når man læser artiklerne, får man indtryk af en nær fremtid, hvor HR enten slet ikke er til stede eller hvor HR må finde et helt nyt ståsted. 

For alle de tunge, bureaukratiske processer, HR afdelingen står for i dag, afskaffes til overflod, eller også klares de i et elegant samarbejde mellem software, ledere og medarbejdere.  

Derfor er det på tide at tale åbent om HR's fremtidige værdibidrag. 

HR disruptet

Der er overordnet to forståelser af HR. 

I den ene tænkes der på HR som en funktion eller forretningsenhed, der opererer og gør ved, i den anden forstås HR som en række principper og afsæt for at lede mennesker i organisationer og for at få organisationer til at passe sammen med de forretningsmæssige ambitioner. 

Det er især den første udgave, der er truet.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som teknologiske løsninger leverer den administrative støtte, organisationen har brug for. 

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som intelligente assistenter bliver dygtigere end mennesker til at danne fornuftige beslutningsgrundlag i for eksempel personalespørgsmål.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som HR processerne forankres i programmer og applikationer, som forvaltes af ledere og medarbejdere selv.    

Jamen, hvad med kulturen? 
Hvad med udviklingen af organisationen? 
Og hvad med arbejdsmiljøet? 

Det er helt rimelige spørgsmål, som der ikke findes et klart svar på, men i mange danske virksomheder, er der heller ikke i dag tale om entydige HR ansvarsområder. 

Der er tværtimod tale om forhold, som i stort omfang varetages af topledelse, mellemledere og eventuelt en arbejdsmiljøorganisation. 

HR inddrages muligvis til at give proces- og administrativ support og til at lave et par politikker om mobning og stofmisbrug i arbejdstiden, men HR står sjældent alene for den type opgaver, da de i stor stil er filtret ind i ledelsesopgaven.

Og lige nøjagtigt her er én af udfordringerne i den nuværende HR selvopfattelse og heraf følgende organisering. 

HR er indenfor de seneste ti til femten år blevet co-pilots på ledelsesopgaven, og problemet med det er, at fremtidens medpilot ikke er en HR medarbejder. 

Fremtidens medpilot er derimod en intelligent assistent og derfor er end ikke den vigtige plads som ledelsens orakel sikret, en plads, jeg for eksempel har nydt godt af igennem mange år.

Den virtuelle assistent Siri tænker og er allerede, påstår hun.

Receptionen eller CBS, it doesn't matter

Så.

Uanset om du blev hentet nede i receptionen for at fylde en plads ud i HR afdelingen eller du lige er dimitteret med en stribe 12-taller fra CBS, skal du sandsynligvis finde en anden rolle at spille fremover. 

Ligesom vi hverken har brug for Krakkort eller koste mere, har fremtidens ledere ikke i samme omfang brug for HR folk, som kan guide dem. 

Det har de ikke, fordi lederne har en app med indbygget maskinintelligens, de kan spørge. 

Så langt, så godt, og bare rolig, mange ledelsesopgaver kan også outsources til teknologien, siger Bjarne Corydon, der lige er blevet chefredaktør på Børsen, så det er ikke kun os i HR, der bliver klemt af teknologien.

Foto: Jonas Pryner Andersen

Digital dannelse

Fair enough, men hvad skal vi SÅ (lave)?  

Det har jeg gennem det sidste halve års tid sammen med et fagpanel, bestående af dygtige HR praktikere og fremsynede folk fra HK Hovedstaden, forsøgt at undersøge. 

Præmissen for fagpanelets arbejde, altså det, vi betragter som et vilkår nu og i fremtiden, er en omfattende automatisering af HR afdelingens opgaver. 

Præmissen er, at opgaverne i forbindelse med lønadministration, lønfastsættelse, personaleadministration, rekruttering, vurdering og alle typer målinger reduceres væsentligt i den første automatiseringsbølge.

Denne præmis gælder selvfølgelig mange andre områder end HR, ja, den er nærmest universel, så automatisering er bestemt ikke noget, der kun påvirker HR folk. 

Efter en række møder og workshops i fagpanelet er vi kommet til den foreløbige konklusion, at følgende fem spor er de mest relevante for HR folk at kaste sig i retning af, hvis man vil sikre sig en plads på fremtidens selvkørende HR bus:

1. Digital dannelse og teknologisk forståelse.
2. Informationssøgning og dataanalyse.
3. Samarbejde, kommunikation og relationer.
4. Kreativitet og innovation.
5. Ledelse og projektledelse.

Men hov, hov! 

Før du bliver alt for lettet over, at samarbejde og relationer også er en mulighed, og du derfor let og elegant kan springe både punkt 1 og 2 over, skal du lige være opmærksom på, at kommunikation og samarbejde også kommer til at foregå i digitale miljøer om ganske få år, hvis det ikke allerede er sket. 

Du slipper altså ikke.

Tilbage på skolebænken

Rekruttering, performance management, kompetenceudvikling, projektledelse og forandringsprocesser vil også være der i eller anden form om både fem og ti år, men det vil alt sammen foregå i miljøer, som er digitaliserede og infiltreret af algoritmer, som, det er i al fald min forventning, vil levere vurderinger og anbefalinger, der er langt mere kvalificerede end mennesker er i stand til.   

Vi slipper altså ikke. 

Vi skal tilbage på den skolebænk og dygtiggøre os, så vi kan forstå teknologien, bruge den, udvikle den og forholde os kritisk til den. 

Vi skal forstå opbygningen af de programmer, vi bruger, og logikkerne bag de svar, programmerne giver os. 

Vi skal introducere alle de smarte løsninger, som allerede findes, og som vi som borgere, brugere, patienter, forældre og kunder faktisk allerede kender fra verden udenfor, til vores organisationer.

Med andre ord: tiden er ovre, hvor man kunne slippe for matematik, logik, videnskabelig metode og tech ved at tilmelde sig en HR karriere. 

Take Away

Den nye generation af HR folk har et helt andet take på, hvad det vil sige at agere forretningsmæssigt i 2018 og beyond, og misforstå mig nu ikke, 'generation' har kun perifært noget med fødselsåret at gøre. 

Jeg kan køre en bil, men jeg forstår ikke, hvordan en bil kan køre, det indrømmer jeg. Min yngste datter på 13 kan lave imponerende mange Snapstreaks, men hun forstår ikke, hvorfor Snapchat gerne vil have hende til at have en masse streaks kørende. 

Det gør jeg til gengæld. Og måske forstår hun en bils mekaniske principper, det skulle faktisk ikke undre mig. 

Kend forskellen på at bruge og forstå og gå så ud og forstå noget, som din organisation får brug for i fremtiden. 

Teknologisk dannelse er den væsentligste faktor lige nu for en fremtidig HR karriere og mange andre typer karrierer, men det er en misforståelse at tro, at teknologisk dannelse handler om at spille spil på sin iPad fra man er 5 år og oprette en profil på Instagram som 10-årig. 

Det handler derimod om at forstå teknologiens præmisser og samspillet mellem mennesker og teknologi. 

Tør du det, har du gjort din fremtidige karriere en stor tjeneste, men vær opmærksom på, at du om ganske få år skal i gang med at forstå noget helt andet. 

Lige nu er teknologisk dannelse afgørende, om fem år er det måske neurobiologi eller antropologi. 

Det tager vi til den tid. 

***

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad de skal lave i fremtiden.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

     

   

Steen Wung-Sung: Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden

Det er lykkedes mig at overtale en række indsigtsfulde mennesker, som hver især har en enestående viden om HR og ledelse, til at deltage i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

I serien forsøger jeg sammen med en række ledere i private og offentlige virksomheder at besvare spørgsmålet om, hvorfor gode medarbejderoplevelser er vigtige og hvordan HR bidrager til at skabe gode medarbejderoplevelser i praksis.

Du kan læse de foregående indlæg om Lars Ulslev Johannesen, HR Director i Netcompany, her og om Anders R. Andersen, HR chef i SKAT, her. 

***

Jeg mødte Steen Wung-Sung, Director, Customer and Process, i forsikringsselskabet Tryg første gang i 2014. Jeg var blevet bedt om at sige noget om HR data og analytics på Syddansk Universitet og Steen, som dengang var chef for HR teknologi & rapportering i Tryg, forekom mig at være en perfekt sparringsmakker i den sammenhæng.

Derfor opsøgte jeg Steen og han sagde til mig dengang:

Forudsætningen for at måle HR aktiviteters effekt på forretningsresultaterne er, at HR reelt forstår forretningen og evner at bryde forretningsmålene ned til organisatorisk og menneskelig adfærd.

Steen mener stadig det samme, kan jeg godt afsløre allerede nu. HR handler om forretning, men, og det er vigtigt, vejen til god business slår ofte et stort slag forbi gode medarbejderoplevelser og dermed gode HR og ledelsespraksisser. ’Bløde’ praksisser påvirker faktisk omsætning og salg, og det er ikke grebet ud af den blå luft, det er noget, Steen har belæg for at sige:

I Tryg har vi bevist, at der er en sammenhæng mellem udvikling af medarbejdernes kompetencer, kundernes oplevelser og salgsresultaterne. Det er ikke noget, vi har hørt til en HR konference, det er noget, vi kan dokumentere.

Og Steen fortsætter:

Når kompetencemål bliver ligeså vigtige som salgsmål, er HR lykkedes. Vi har vist vores ledere, at der er en sammenhæng mellem medarbejderudvikling og kommercielle resultater, og det er det, der gør, at HR får en fast plads ved bordet i de fora, hvor der diskuteres kundeoplevelser og resultater.

Evaluering er en præmis for udvikling

Steen Wung-Sung

Ud over en fortid i Danske Bank og Grønlandsbanken har Steen de seneste ti år gjort karriere i Tryg med en ligelig fordeling mellem Finans og HR og har siden februar i år stået i spidsen for kunde og procesdivisionen i et af Trygs forretningsområder, Skade DK. 

Jeg tror ikke, det er for meget at sige, at Steen er en sjælden fugl i HR, hans finansielle baggrund taget i betragtning, og den analytiske og forretningsmæssige tilgang er da heller ikke noget, Steen lægger skjul på:

I HR er det som om, at det ikke er velanset at tale om, at vi er her for at vores virksomhed skal tjene penge gennem fokus på vores kunder. Men det er altså en grundlæggende præmis, for ellers er vi her ikke. 

Når det er sagt, lægger Steen dog også vægt på, at medarbejderne oplever, at deres individuelle bidrag er forbundet med et højere, fælles formål og at der er en klar sammenhæng mellem virksomhedens mål og visioner og den enkeltes opgaver. Dette forudsætter fuld transparens om, hvornår man er en succes:

Vi snakker alt for lidt om det her i virksomhederne, om, hvordan den enkeltes bidrag påvirker det overordnede formål. Det skal vi tale meget mere om i fremtiden. Det er jo ikke kun Accenture og Deloitte, der har opdaget, at en årlig samtale mellem medarbejder og leder ikke holder, det ved vi andre også godt [de to toneangivende konsulenthuse afskaffede begge deres traditionelle Performance Management systemer i løbet af året].

I Tryg har man gennem implementering af en ny HR platform sikret, at den røde tråd er til stede for alle medarbejdere uanset jobfunktion og at der samtidig er masser af transparens:

Indenfor hvert forretningsområde er hver enkelt medarbejders individuelle mål synlige for kollegerne via platformen. Det gør, at man har mulighed for at hjælpe hinanden med at nå målene, hvilket også er det, der sker i praksis. Evalueringen af, hvor godt man rammer sine mål, er til gengæld ikke offentlig, men en fortrolig dialog mellem leder og medarbejder, og årsagen til, at vi evaluerer, er ikke, at vi ønsker at slå folk oveni hovedet eller kontrollere dem, men at vi mener, at evaluering er en præmis for udvikling og udvikling er en præmis for opnåelse af forretningsresultater.  

I Tryg er man gået fra en ensidig ’hvad’-model – hvad skal du opnå – til en kombineret ’hvad-og-hvordan’ model – hvad skal du opnå og hvordan kommer du derhen:

Den kombination, der fører til resultater, er viden plus holdninger plus adfærd. Adfærd er traditionelt et undervurderet område, men vi har sat fokus på det, fordi vi ved, hvor meget adfærd påvirker kundeoplevelsen. Den opfølgning, de enkelte ledere laver på deres medarbejderes performancemål, handler ikke kun om at konstatere i hvilket omfang, medarbejderne når deres mål, men i ligeså høj grad om at italesætte den adfærd, der skal til for at medarbejderne oplever succes med deres indsats. 

Kundeoplevelsen og medarbejderadfærden er ifølge Steen tæt forbundne og man kan ikke arbejde med det ene aspekt uden at arbejde med det andet: 

                   

I min optik hænger de to ting uløseligt sammen, men de færreste arbejder holistisk med de her ting. Man starter med at beskrive, hvad det er for en oplevelse, man gerne vil give sine kunder, men for mange, stopper det der. Det næste skridt er selvfølgelig at beskrive, hvilken medarbejderadfærd, der fører til de ønskede kundeoplevelser og implicit, de ønskede finansielle resultater, men det er en svær øvelse, og mange kommer aldrig til det. 

Men helt ærligt, og her mener jeg, at HR burde spille en meget mere fremtrædende rolle, kundens oplevelse er et spejl af medarbejdernes viden, holdning og adfærd og vores opgave som HR professionelle og som ledere er at klæde medarbejderne på til at agere i den sammenhæng. Når nu vi ved, og samtidigt kan føre bevis for, at de medarbejdere, der er klædt ordentligt på til opgaven giver bedre kundeoplevelse og samtidigt skaber bedre forretningsresultater, hvorfor er det så, at de fleste fortsat tænker i siloer og ikke i hvordan tingene hænger sammen på tværs?

Og Steen runder af:

Omsorg for medarbejdernes udvikling er ikke pjat, det er den direkte vej til fornuftige, kommercielle resultater. 

Det tager tid at skabe mening

Lederne i Tryg havde ikke alle lige nemt ved at se fidusen i at definere mål for deres medarbejdere, da de blev stillet overfor opgaven første gang. De, der kunne se idéen og som lykkedes med at bruge de personlige udviklingsmål som et middel til indfrielse af forretningsmål, blev imidlertid hurtigt overbevist om værdien. 

Og selvom selve målfastsættelsen i stor udstrækning er et soloprojekt for den enkelte leder, er vurderingen af hver enkelt medarbejder et fælles ledelsesansvar:

Når vi laver vores årlige people review, taler hele ledergruppen om, hvordan de hver især evaluerer deres medarbejdere og får gruppens input. Ledelse bliver på den måde et fælles anliggende og de forskellige evalueringer bliver ofte nuanceret af lederkollegernes opfattelser. 

Ledelse er efter Steens mening et fælles ansvar, som der bliver taget alt for let på. Enten fordi man ikke ser nødvendigheden, eller fordi man drukner i hverdagens opgaver. Derfor udbyder Steen spontant:

Vi taler alt for lidt sammen. Også indbyrdes i ledergrupperne rundt omkring. Engang imellem burde vi tale sammen i en uge om, hvordan vi skaber mening for vores medarbejdere og for os selv. At skabe mening og retning tager tid. Vi skal prioritere den tid. Jeg er helt sikker på, at det kan betale sig at bruge tid på hinanden, at det er godt givet ud.

Og Steen fortsætter:

Hvis vi vil have medarbejderne til at følge en strategi, skal vi bryde strategien ned og gøre den meningsfuld for alle. Hvis vi vil gøre det daglige arbejde meningsfuldt, skal vi acceptere, at der skal afsættes tid til at beskrive samspillet med kunden, så medarbejderen ved, hvornår han eller hun er en succes.          

For Steen er det vigtigt at vide, hvordan hans eget bidrag hænger sammen med virksomhedens overordnede formål, og det er det for de fleste mennesker, men:

Nogle medarbejdere går på arbejde, fordi de elsker det, de laver, andre går på arbejde for at overleve. Sådan kan det i al fald godt virke nogle gange. Uanset udgangspunktet, så tror jeg, at når det giver mening for alle, hvorfor vi er her og hvad vi laver, så opstår der magi i en virksomhed. Jeg håber, at den transparens, vi har skabt for Trygs ansatte med vores nye HR platform, er med til at bidrage til meningsskabelsen for den enkelte og dermed med til at sikre gode medarbejderoplevelser.

Steen tilføjer med et skævt smil:

Og så må vi se, om der også kommer magi ud af det. 

Vi ved, vi bliver disruptet

For nylig gik Tryg ud og sagde, at de ville invitere startup scenen indenfor på deres hovedkontor i Ballerup. Mod et symbolsk beløb kan iværksættere få et skrivebord i The Camp og bruge Trygs øvrige faciliteter samtidig med, at de får mulighed for at samarbejde med såvel andre iværksættere som med Trygs egne, tunge kapaciteter:

Vi ved, vi bliver disruptet, vi ved bare ikke hvornår eller af hvem. At invitere potentielle disruptors ind i hjertet af vores virksomhed er nok det klogeste, vi kan gøre lige nu. Og så håber vi selvfølgelig, at de her dygtige startup folk kan hjælpe os med at se, hvad det er, der rammer os, før det sker.  

I andre lande shopper kunderne allerede nu deres forsikringer på internettet og Steen er ret sikker på, at forsikring i fremtiden bliver ekstremt individualiseret:

I dag forsikrer man et hus eller en bil ud fra blandt andet det postnummer, huset eller bilen hører til i. I fremtiden bliver det ikke postnummeret, men den enkelte, der via wearables bliver forsikret. Det vil sige, at risikovurderingen og dermed præmien vil blive kalkuleret og justeret på basis af den personlige adfærd og ikke ud fra, om man bor i 2200 eller 8000. 

Udover at Steen er overbevist om, at forsikringsbranchen bliver disruptet, er han heller ikke i tvivl om, at HR afdelingen bliver det. Spørgsmålet er bare hvordan:

Gig-økonomien bliver, hvis den bliver så omfattende, som nogle siger, HR afdelingens død. Jeg kan godt se, at det er en meget tillokkende idé at købe de bedste konsulenter til alle typer roller i virksomheden, men omvendt vil jeg fastholde, at der må være en core, noget, du ikke kan købe dig til.

Det, som Steen hentyder til, er kultur. Kulturen er vigtig for enhver virksomhed, skulle man synes, og kultur er ikke noget man kan købe på en freelanceplatform:

Jeg føler mig ikke overbevist om, at alle skal være freelancere i fremtiden og personligt tror jeg, at det kommer til at gå langsommere end mange synes at mene. Der er en enorm fragmentering på vej, det er jeg med på, men det kan være, den finder et andet udtryk, end vi kan se lige nu. Mennesket er socialt. Vi kan ikke bare bryde alt ned til mindste enheder. Tingene vil blive sammensat på nye måder, vi bare ikke har opdaget endnu.

Én af de måder er måske at invitere frie fugle i form af selvstændige innovators ind i hjertet af en stærk kultur, som den, de har i Tryg. Hvad der kommer ud af det partnerskab, ved vi ikke endnu, men det er helt sikkert, at for Steen er tilhørsforholdet til en kultur et afgørende parameter i den samlede medarbejderoplevelse. Mennesket er socialt og det holder det ikke op med at være lige foreløbig.

Logisk burde HR og marketing passe sammen  

Én af de ting, HR allerede nu kunne blive markant bedre til, er at stille spørgsmål, både til sig selv og til den forretning, HR er en del af:

Hvorfor gør vi det, vi gør? Hvordan hænger tingene egentligt sammen? Hvorfor er for eksempel HR og marketing to forskellige enheder, når nu begge enheder har et mål om at skabe gode kundeoplevelser og mere salg? Evnen til at være nysgerrig og stille spørgsmål ud fra et mål er overset, men er efter min mening en af de vigtigste kompetencer i en HR funktion.    

I forlængelse af dette kunne HR også blive bedre til at stille spørgsmål til sine egne spørgsmål:

Hvorfor skal vi for eksempel stille alle de her spørgsmål i medarbejderundersøgelserne? Hvad er formålet med hvert enkelt spørgsmål? Hvad vil vi gerne opnå? Hvordan passer spørgsmålene ind i en forretningsmæssig kontekst? Jeg tror ikke, at der er ret mange HR funktioner eller virksomheder, der ved det - eller tænker over det, for den sags skyld.  

Og nu mens vi er i gang, så er der også noget andet, der undrer Steen:

Man gennemfører en masse erhvervspsykologiske tests undervejs i rekrutteringsforløbet, men når folk er blevet ansat, glemmer man alt om de styrker, man fik sat ord på i dialogen om testresultaterne. Det giver jo ikke mening. Hos os er vi begyndt at integrere testresultaterne i folks personlige udviklingsplaner, så der er en struktur og en rød tråd, som øger den enkeltes opfattelse af, at her er der tænkt over tingene, her giver det mening at være mig. 

Strukturerede udviklingsplaner koblet til mål giver efter Steens opfattelse en bedre medarbejderoplevelse, fordi medarbejderne oplever, at de bliver taget alvorligt og fordi udvikling og mål bliver sat i en fælles, meningsfuld kontekst. Men denne meningsfulde kontekst afspejles ikke af den traditionelle organisationsstruktur, hvor arbejdet med kundeoplevelsen og arbejdet med medarbejderudvikling varetages af adskilte, organisatoriske enheder. 

Dette afholder dog ikke Steen fra at lege med tanken om, at marketing og andre kundevendte funktioner som hans egen rykker tættere sammen med HR:

Vi kan ikke tage kundeoplevelsen alvorligt uden også at tage medarbejderoplevelsen alvorligt. For mig er det to sider af samme sag, men jeg har flere gange erfaret, hvor svært det er. Logisk burde marketing og HR passe sammen, men de gør det ikke altid i praksis.

Ifølge Steen vil en klassisk marketingdirektør eller CRM chef have et stærkt fokus på kunderne, men vil til gengæld ikke skænke medarbejdernes kompetencer mange tanker. For HR direktøren er det noget nær omvendt. For at opbygge et fornuftigt partnerskab kræver det altså, at den person, der står i spidsen for at integrere HR og marketing, har en vision, der er så stærk, at den kan køre på tværs af det hele:

Det er stærkt visionsdrevet og det er meget personafhængigt.

Marketing har historisk kæmpet (og i stort omfang vundet) den samme kamp, som HR er i gang med at udkæmpe nu, nemlig at få opbakning til sine investeringsplaner. Men den udfordring har Steen og hans team med baggrund i konkrete resultater et kvalificeret bud på, hvordan man imødegår:

For mig handler people analytics om at sætte sine HR data ind i en finansiel og kundemæssig kontekst. Vi ved intuitivt, at medarbejderne betyder temmelig meget for vores virksomheds overordnede performance, men der er altså stor forskel på at have en fornemmelse af noget og så at have dokumenteret sammenhængen. Jeg kan klart anbefale det sidste.

I fremtiden vil sammenhængen mellem kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen forhåbentlig få en hel del mere opmærksomhed, da det er forståelsen af denne sammenhæng, der løfter hensigtserklæringer om gode kundeoplevelser til reel praksis. Mange af os skal lige et spadestik dybere end vi er vant til, for som Steen afslutningsvis siger:  

Kundeoplevelsen og medarbejderoplevelsen er et spejl af hinanden.

***

  

Hvem, der også går et spadestik dybere, er professionel formidler og foredragsholder Jesper Outzen, som om knap to uger vil dele sine tanker om, hvorfor det er så vigtigt at have mening i arbejdslivet og hvad et meningsfuldt arbejde betyder for medarbejderoplevelsen.

Hæng på ved at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

eller kom forbi igen søndag d. 13. november til det sidste indlæg i efterårets miniserie om medarbejderoplevelsen. 

Du er selvfølgelig også velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet eller dele artiklen med dine venner.

***

Om mig, Maya Drøschler, der står bag miniserien:

Ejer af Point of HR og blogger på HR Forretning.