Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Strategisk HR survey 2019

Point of HR har gennemført en undersøgelse i april/maj måned, som tager temperaturen på "strategisk HR" i danske virksomheder anno 2019. 

Både ansatte i HR og medarbejdere og ledere udenfor HR har deltaget i undersøgelsen. 60 procent af undersøgelsens respondenter kommer fra HR, mens de resterende 40 procent kommer fra leder- og specialistfunktioner udenfor HR.

Du kan læse om nogle af resultaterne fra undersøgelsen i bloggen her. 

HVAD ER STRATEGISK HR?

Hvad forbinder vi med begrebet "strategisk HR"?

Deltagerne i undersøgelsen kunne vælge mellem disse syv svarmuligheder, men de kunne også formulere deres eget svar. Der måtte højst vælges tre svar. 

1. Det er en mere forretningsorienteret tilgang til HR.
2. Det realiseres i HR's interne organisering, blandt andet i HR Business Partner-rollen.
3. Det er en helhedsorienteret måde at tænke på.
4. Det er en HR-afdeling, som har en plan.
5. Det er, når man har en HR-strategi.
6. Det er, når de strategiske mål anviser den daglige adfærd og de daglige beslutninger.
7. Det er, at HR-medarbejderne forstår at kommunikere i kvantitative termer.

Der var bred enighed blandt alle respondenter under ét om de tre mest rammende beskrivelser af begrebet strategisk HR. Det, der karakteriserer strategisk HR mest, er en forretningsorienteret tilgang (1), en helhedsorienteret måde at tænke på (3) og evnen til at anvise konkret adfærd og konkrete handlinger i hverdagen, som sikrer målopfyldelse (6).

STRATEGISK HR - KONSENSUS OG NUANCEFORSKELLE

Selvom der altså var enighed blandt undersøgelsens deltagere om de væsentligste kendetegn, var der dog også iøjnefaldende nuanceforskelle, særligt når man kigger isoleret på grupperne "HR-respondenter" og "mellem- og topledere udenfor HR". 

Blandt HR-folkene var der størst opbakning til den forretningsorienterede tilgang, som tre fjerdedele udpegede som et af de væsentligste træk ved strategisk HR. Herefter fulgte anvisning af konkret adfærd og med knap halvdelen af ”stemmerne”: helhedsorienteret tænkning. 

FIG 1: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

I gruppen af HR-respondenter med mindre end fem års erfaring i en HR-rolle ændres styrkeforholdet mellem de tre kendetegn en anelse. Både det handlingsanvisende aspekt og den helhedsorienterede tænkning stiger markant:

FIG 2: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Ikke overraskende forholder det sig omvendt i gruppen af HR-folk med 5+ års erfaring i en HR-rolle. Her mener hele 75 procent, at en forretningsorienteret tilgang er et af de vigtigste kendetegn ved strategisk HR, mens kun 43 procent finder helhedsorienteret tænkning væsentlig.   

Det interessante er, at de mellem- og topledere, der har deltaget i undersøgelsen, tilsyneladende er mest enige med de knap så erfarne HR-medarbejdere. Ledernes svar kan ses i figur 3.

FIG 3: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Det er tydeligt, at når kun 43 procent af de erfarne HR-respondenter peger på helhedsorienteret tænkning som en central egenskab ved strategisk HR, mens hele 75 procent af lederne udenfor HR gør det, er der noget, som ikke er afstemt. Det ser samtidig ud til, lederne udenfor HR ikke tillægger en forretningsorienteret tilgang helt så meget betydning, som HR-medarbejdere selv gør. 

Respondenterne blev ikke bedt om at begrunde deres svar. Derfor kan vi ikke med sikkerhed vide, hvad der skaber disse forskelle i gruppernes vægtning af kendetegn ved strategisk HR. Der kan dog ikke være tvivl om, at alt med prædikatet ”strategisk” er betinget af en eller form for helhedstænkning, og man kan sige, at forretningen både hører med til- og forudsætter helheden. 

På den måde er det naturligt at nævne en forretningsorienteret tilgang som den væsentligste egenskab ved strategisk HR. Vi skal nok bare passe på, at vi ikke stirrer os blinde på netop det aspekt. Der er grund til at antage, at noget af det, der er brug for, er HR-folk, som kan agere i kompleksitet og som evner at oversætte forretningsmæssige mål til konkret organisering, adfærd og ledelsesstil. Der er brug for HR-folk, som kan bygge og indrette organisationer, der passer til virksomhedens opgave, formål og kommercielle ambitioner.  

Sådanne konkretiseringer kan man beskrive i en HR-strategi.   

HR-STRATEGI  - OS UDEN

Lidt over en tredjedel (36 procent) af undersøgelsens respondenter angiver, at deres organisation har en HR-strategi. Næsten halvdelen (43 procent) svarer nej og en femtedel ved det ikke. 

Af de, der ikke har en HR-strategi, siger to tredjedele, at de mener, at det kunne være en fordel at have en HR-strategi. Men også her er der nuanceforskelle mellem respondenter, som er ansat i HR, og respondenter, som ikke er ansat i HR.

Det viser sig nemlig, at HR-medarbejderne er noget mere skeptiske overfor HR-strategier end personer, som ikke er ansat i HR. Forskellen fremgår af figur 4 og 5.

FIG 4: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 5: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Dette billede mere end antyder, at personer, der ikke selv er ansat i HR, tillægger HR-strategi større værdi end personer, der er ansat i HR. 

Igen giver en undersøgelse af denne type ikke indsigt i årsagerne til de forskellige opfattelser, men en mulig forklaring kunne være, at HR-medarbejdere undervurderer deres arbejdes potentielle, strategiske impact eller personer udenfor HR overvurderer den. 

HR STRATEGI – OS, DER HAR DEN

Som tidligere nævnt har lidt over en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen en HR-strategi i deres nuværende organisationer. 

Lidt over halvdelen af strategierne er udviklet i et samarbejde mellem ledelsen i virksomheden og HR-afdelingen. 40 procent er udviklet af HR-afdelingen selv og med afsæt i forretningsstrategien. I 5 procent af virksomhederne er HR-strategien udviklet af ledelsen uden HR-afdelingens deltagelse, og hos 0 procent er HR-strategien udviklet af HR-afdelingen selv uden skelen til forretningsstrategien. 

Ligeledes bruger 0 procent eksterne konsulenter til udvikling af HR-strategi og det er jo ærgerligt for mig.

HR-STRATEGIENS KENDETEGN

Ligesom i spørgsmålet om strategisk HR er der en helt overordnet konsensus til stede om, hvad der kendetegner en HR-strategi, men nedenunder denne konsensus gemmer der sig markante forskelle i vægtning af de enkelte elementer. 

Respondenternes svarmuligheder til, hvad der kendetegner HR-strategi mest, fremgår nedenfor. Der måtte maksimalt afgives to svar. 

1. Den beskriver, hvilke opgaver HR-afdelingen skal fokusere på de kommende år.
2. Den beskriver de konkrete mål, HR-afdelingen skal opnå.
3. Den beskriver de værdier og visioner, virksomheden har for personaleområdet.
4. Den viser, hvordan organisationen geares til at realisere forretningsstrategien.
5. Den viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet.
6. Andet.

De svarmuligheder, der fik flest stemmer under et, var - på en helt suveræn førsteplads – gearing af organisationen til at nå de forretningsmæssige mål (4). På en andenplads kom værdier og visioner for personaleområdet (3) og endelig blev tredjepladsen taget af HR-afdelingens opgaver for de kommende år (1). 

Sammenligner vi svarene fra respondenter ansat i en HR-rolle og respondenter i en anden rolle, træder forskellene i vægtningen af de enkelte elementer atter frem. I figur 6 er svarene fra alle HR-deltagerne i undersøgelsen, i figur 7 vises svarene fra ledere udenfor HR.

FIG 6: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 7: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

34 procent af HR-respondenterne er enige i, at visioner for personaleområdet bør udtrykkes i HR-strategien. 60 procent af lederne udenfor HR mener, at visioner og værdier for personaleområdet er en væsentlig faktor i en HR-strategi. 

Det lader altså til, at lederne udenfor HR efterlyser flere visioner og færre HR-mål. Dette er i tråd med den tendens, vi stødte på første gang i afsnittet om strategisk HR, hvor lederne vurderede, at en holistisk tilgang er vigtigere end en forretningsorienteret tilgang. 

I de to grupper – HR-medarbejdere, henholdsvis ledere udenfor HR - er der enighed om de overordnede tendenser, men der synes samtidig at være markante nuanceforskelle bag enigheden.

En HR-strategi med fokus på HR’s opgaver og mål er gavnlig for HR-afdelingen, mens en HR-strategi med fokus på værdier og visioner for personaleområdet er gavnlig for alle ansatte, medarbejdere som ledere. Endelig er en HR-strategi, som formår at geare organisationen til at eksekvere forretningsstrategien gavnlig for alle virksomhedens interessenter - bortset fra konkurrenterne.

Få valgte svarmuligheden, at ”HR-strategien viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet” (”Differentiering” i figur 6 og 7). Det er bemærkelsesværdigt, fordi det meste strategilitteratur betoner differentiering som strategiens væsen. Hvis ikke man ønsker at stikke ud, hvorfor så overhovedet have en strategi?

Dette spørgsmål er sammen med spørgsmålet om, hvorfor personer udenfor HR tillægger HR-strategi større værdi end personer i HR, nogle af de spørgsmål, som det vil være spændende at afdække i en ny og mere dybdegående undersøgelse. Samtidig vil det også være interessant at udforske de øvrige, nævnte forskelle i vægtningen af kendetegn ved strategisk HR og HR-strategi nærmere. Endelig er det interessant, at næsten 90 procent af respondenterne i undersøgelsen er enige i, at en HR-strategi kan udgøre en konkurrencemæssig fordel, mens kun 36 procent af organisationerne har en HR-strategi. Uden at tage munden for fuld, tør jeg godt at konkludere, at det er en ret stor uoverensstemmelse. 

Hvis du vil vide mere om undersøgelsens resultater, herunder kompetencer i at udvikle HR-strategi og indsigt i, hvilke opgaver, HR-professionelle bruger mest tid på i 2019, kan du modtage rapporten ”Strategisk HR Survey 2019” ved at sende en e-mail til md@pointofhr.dk. Rapporten er gratis og din e-mail vil ikke blive brugt til andre formål end til at fremsende rapporten.

Du kan også bare skrive sig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

         

HR er ikke placeret på en øde ø

Der er ingen tvivl om, at fremtidens jobs vil være anderledes end de jobs, vi kender i dag. 

Teknologi vil overtage en lang række opgaver, som i dag udføres af mennesker, fordi det er smartere, hurtigere og billigere. 

Forskellige scenarier for fremtidens arbejdsmarked

For nogle år siden var jeg overbevist om, at vi står overfor en større krise på arbejdsmarkedet (og i samfundet), fordi nye jobs ikke vil opstå i samme tempo, som gamle jobs forsvinder. 

Ræsonnementet var helt enkelt, at 50 administrative medarbejdere næppe vil blive erstattet af 50 robotofficerer. De administrative medarbejderjobs konverteres nok snarere til to robotofficerstillinger. På samme måde vil 20 revisorer sandsynligvis ikke blive erstattet af 20 udviklere af regnskabsprogrammer med indbygget kunstig intelligens. Revisorernes jobs konverteres nok snarere til en enkelt udviklerstilling.

Dette fremtidsscenarium har som præmis, at omfanget af nye jobs ikke svarer til tabet af gamle jobs, hvilket uundgåeligt resulterer i et jobnettotab. 

I den seneste tid er jeg dog blevet opmærksom på, at også et andet scenarie er en logisk mulighed, nemlig at der vil være masser af jobs, i al fald i en overgangsperiode, men at arbejdsstyrken ikke vil være kvalificeret til at udføre dem. Når den store, stygge kompetencekløft udvider sig, giver dette en anden type udfordring for arbejdsgivere, for HR-afdelinger og for samfundet som helhed.

Men der er endnu flere muligheder, der er faktisk også den mulighed, at det hele kommer til at foregå i god ro og orden, samt den mulighed, at den teknologiske udvikling skaber en række nye jobs samtidig med at den gamle økonomi består, således at der bliver tale om decideret arbejdskraftmangel. 

Denne model giver et overblik over de fire mulige scenarier:

Fig 1. Fremtidens arbejdsmarked: fire scenarier.
KLIK for større billede.

Konsekvenser for HR 

De asymmetriske typer (langsomt/hurtigt, hurtigt/langsomt)

Øverste venstre kvadrant (Jobkrise) og nederste højre kvadrant (Mangel på arbejdskraft) handler groft sagt om overskud eller underskud af arbejdskraft. 

Fig 2. Jobkrise: Nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.

Fig 3: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.

Disse to scenarier er umiddelbart de mest alvorlige, set ud fra et samfundsmæssigt perspektiv. Årsagen er, at de begge indebærer et grundlæggende misforhold mellem antallet af udbudte jobs og antallet af personer i den arbejdsduelige alder (der dog varierer alt efter tidsånden). Markedets logik er, at hvis der er tale om Jobkrise, vil lønningerne dale samtidig med, at kravene til ansøgerne vil stige, mens det modsatte er tilfældet, hvis situationen er Mangel på arbejdskraft.

En Jobkrise vil ikke påvirke HR-afdelingens arbejde synderligt, der vil være masser af kandidater at vælge imellem og dem, der allerede er ansat, vil være hunderædde for at miste deres job og vil følgelig rette ind. Der kan dog stadig være problemer med at finde de lynchpin profiler, som skal føre virksomheden gennem dens teknologiske omstilling, og derfor kan man komme ud for, at enkelte profiler vil koste næsten det samme som en CEO i en mellemstor, dansk virksomhed. 

Mangel på arbejdskraft scenariet er dog værre, langt værre. For det vil betyde, at lønningerne presses op hele raden rundt og at man skal ud at fiske i damme, man ikke er vant til at fiske i; blandt udlændinge, gamle og personer uden erhvervserfaring. Dette forudsætter, at arbejdspladsen indrettes på en måde, så mangfoldighed og inklusion omdannes fra hensigtserklæringer i en CSR-rapport til praksis. Desuden må man tåle, at de kandidater, man ansætter, ikke nødvendigvis bemestrer syv sprog og har en MBA fra Harvard. Man skal altså selv i gang med at træne de ansatte i de opgaver, der ønskes løst.    

Konsekvenser for HR 

De symmetriske typer (hurtigt/hurtigt, langsomt/langsomt)

Øverste højre kvadrant (Ny situation) og nederste venstre kvadrant (Falsk alarm) handler om, hvorvidt kompetenceniveauet hos arbejdsstyrken er tilpasset arbejdsgivernes behov. I nederste venstre kvadrant er der et match, fordi vi har en langsom/langsom udvikling, mens den hurtige/hurtige udvikling i øverste højre kvadrant betyder, at kompetencer og færdigheder ikke kan nå at tilpasse sig behovet hos arbejdsgiverne. 

Fig 4. Ny situation: Nye jobs opstår hurtigt + gamle jobs afvikles hurtigt.
KLIK for større billede.

Fig 5. Falsk alarm: nye jobs opstår langsomt + gamle jobs afvikles langsomt.
KLIK for større billede.

De symmetriske typer har ligesom de asymmetriske typer en attraktiv og en knap så attraktiv variant.  

Falsk alarm-scenariet er det mest attraktive af alle fire varianter, både for arbejdsgivere, ansatte, samfund og HR-afdelingen. Hvis der er tale om falsk alarm, kommer alt til at foregå, som det plejer, og arbejdsstyrken tilpasser sig stille og roligt de ændrede vilkår og de nye kompetencekrav. Afvandringen fra først landbruget, siden industrien, skete over en årrække og de, der tidligere var beskæftiget i de to sektorer, er for længst blevet opsuget af servicesektoren og andre brancher. Denne historiske faktualitet fremskrives lineært og vupti, så har vi business as usual. HR-afdelingen vil derfor fortsat sende de ansatte på et ottetimers kursus inklusiv pauser en gang om året, og det er alt rigeligt til at fylde værktøjskassen forsvarligt op. 

Til gengæld er Ny situation en, ja, ny situation. Arbejdskraften er som sådan til rådighed, men tempoet i både afviklingen af gamle jobs og udviklingen af nye jobs er så højt, at arbejdsstyrken ikke kan følge med. Overbelastning af organisationer bliver hverdagskost, fordi forandringskravene er højere end mennesker og organisationer er bygget til at tåle. For HR-afdelingen betyder dette, at der fremfor alt må tænkes i smartere organisering og mere kreative måder at ruste medarbejderne til de nye jobs, der løbende opstår i organisationen. HR skal med andre ord til at tænke og arbejde strategisk og løbende læring vil blive et forretningsimperativ fremfor et udtryk for pjat eller fråseri.   

HR-scenarier

Opsummeret er der altså tale om disse fire HR-scenarier:

• Jobkrise: forholdsvis ideelle betingelser for rekruttering og top-down ledelse. 
• Mangel på arbejdskraft: hårdt HR-arbejde, stærkt fokus på Employer Branding, kultur og inklusion.
• Falsk alarm: business as usual.
• Ny situation: strategisk HR bliver et forretningsimperativ. 

Flere arbejdsmarkeds- og HR-scenarier kan sagtens blive til virkelighed på samme tid. Der kan være forskelle fra branche til branche og fra faggruppe til faggruppe, hvilke af de fire scenarier, man kommer til at møde, men én ting er stensikker; hvis du som HR-medarbejder er så uheldig at støde på enten Mangel på arbejdskraft eller Ny situation, er der meget af det, du gør i dag, som ikke dur i morgen.

HR er ikke placeret på en øde ø. Vores arbejde er betinget af den specifikke organisation, vi er en del af, men HR's arbejde påvirkes samtidig af arbejdsmarkedets udvikling og andre trends i tiden. Derfor skal man huske at tage sig tid til at kigge ud ad vinduet og tænke over det, man ser. De fire scenarier er baseret på antagelser om fremtiden og da vi ikke kender facit endnu, kan den ene antagelse på dette tidspunkt i historien være ligeså god som den anden. 

Vi slipper dog ikke for at gøre os nogle antagelser, i al fald ikke hvis vi vil bryste os af at være proaktive, visionære og fremme i bussen. Ved at sammenholde alt det, du ved om virksomheden, branchen, den teknologiske udvikling, samfundets udvikling, kunderne til virksomhedens produkter med den model, der er skitseret her, bliver det nemmere at danne dig nogle antagelser, som synes mere sandsynlige end andre antagelser, fordi de er baseret på bevidst omtanke.

Og det skønne ved disse antagelser er, at de giver os lejlighed til at træffe nogle strategiske valg, som vi måske ellers ikke ville have overvejet.    

***

Hvis du har lyst, kan du læse mere om HR-strategiske overvejelser her eller abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Organisatorisk modenhed og HR strategi

HR strategien skal ikke være 'alignet med' eller hægtet bagpå forretningsstrategien, den skal være indbygget: 

Hvad handler en strategi om? Den handler om at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Hvordan gør man det? Ved at træffe en række bevidste valg, der hviler på nogle antagelser om fremtiden, og ved konsekvent og vedholdende at forfølge de valg.

Hvis ikke man tør eller ikke evner at foretage valg, som i sagens natur er usikre, da man ikke med sikkerhed kan vide alt om fremtiden, må man affinde sig med rollen som offer for omstændighederne, en passiv starut i en storm af påvirkninger.

Det ønsker de færreste, og derfor har de fleste virksomheder en strategi, som kan være mere eller mindre ekspliciteret, mere eller mindre fast i kødet. Jo mere konkret og specifik en strategi er, desto mere sårbar bliver den også for uforudsete påvirkninger og hændelser; desto mere abstrakt og flydende, den er, desto mere uanvendelig bliver den i praksis. 

De bedste strategier tåler derfor den indbyggede dobbelthed, at de på én gang er forholdsvis rigide, hvad angår principper og mål, og samtidig fleksible, hvad angår metoder og midler.

Der er ét forhold, som ikke er til at komme udenom: en strategi skal eksekveres. Den realiserer sig ikke af sig selv, men virkeliggøres og udmøntes af en organisation. Her kommer HR strategien ind i billedet, ikke som et separat, løsrevet fænomen, men som en integreret komponent i forretningsstrategien.

Læs resten af artiklen på HR Forretnings storesøsterblog: En forretningsstrategi uden en HR strategi er det næst bedste valg. 

God påske, håber du nyder sneen og den stive kuling fra vest.

Du kan abonnere på kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Undskyld, sagde du 'strategisk HR'?

HR er i tyve år eller mere blevet skældt ud for at være utilstrækkelige og helt igennem skuffende. 

Vi er blevet skældt ud for at være operationelle, procesorienterede, administrative, reaktive. Og vi er blevet skældt ud for ikke at være tilstrækkeligt innovative, strategiske, forretningsdrevne, proaktive og med på noderne.

Her er et overblik over situationen:

[KLIK for større billede]

På trods af at både du og jeg ved, at det næppe er hele sandheden, er det ikke desto mindre den fortælling, der gælder. 

Jeg vil nu tage fortællingen på ordet og stille spørgsmålet:

Hvorfor er det egentlig vigtigt, at HR er ligeså strategisk som alle andre?  

Og nu skal du ikke besvare spørgsmålet med noget af det der forskruede ævl om, at mennesker er virksomhedens vigtigste ressource, for det er de ikke. En eller flere af disse faktorer kommer altid før de ansatte: 

• produktet
• profitten

Og her på det sidste:

• kunderne 

Desuden, og det er måske endnu vigtigere, er det vanskeligt, hvis ikke umuligt, at sige, hvad HR egentlig har ansvaret for. 

HR har IKKE ansvaret for kultur, organisation, trivsel, udvikling, performance og mennesker, det har virksomhedens ledere. 

HR har derimod ansvaret for nogle processer, der hjælper, eller sådan er de i al fald tænkt, lederne med at få samling på deres organisation.  

Det afføder et nyt spørgsmål:

Hvordan kan HR bebrejdes for at være procesorienteret, når der dybest set er tale om en funktion med ansvar for processer?   

Og:

Hvorfor hedder denne funktion overhovedet noget med 'human', hvorfor hedder den ikke et 'ledelsessupporterende procesapparat'? Forkortet LSP.

LSP 

Nu da det er afdækket, at der er tale om et proceskommissorium, kan vi måske holde op med at være skuffede over, at der ikke er tale om en strategisk funktion. 

Jeg har stor forståelse for, at man ikke har lyst til at møde HR's processuelle - SPOILER ALERT: irriterende ord coming up - 'tilgang', når man som mellemleder hænger med det yderste af neglene på en klippeafsats og har mere brug for en meget hurtig, en meget smidig og en meget aprocessuel løsning. 
   
Jeg har også stor forståelse for, at man bliver forbandet skuffet, når ens LSP partner siger:

Too bad, sunny boy, der er lige et par procedurer du skal følge, før vi kan hyre/fyre/styre bolden i mål.

Men helt ærligt, ligesom LSP partneren måske ikke altid har det ønskede svaj i hofterne, så er det altså heller ikke særlig strategisk altid at ende ude på den dér klippeafsats. 

Transaktioner

Det er en indlysende god idé, at der er nogen i organisationen, der sammentænker organisation og forretning, men det står ikke hugget i sten, at det nødvendigvis skal være HR chefen. Det følger ikke af, at man er god til at lave rekrutteringsprocesser eller klimamålinger, at man har forstand på at oversætte abstrakte, strategiske krav til konkrete, organisatoriske interventioner. 

Evnen til at omsætte tænkte universer til specifik adfærd, tiltag og praksisser i organisationen er i det hele taget en evne, som er ganske få beskåret. Selvfølgelig foregår der en masse eksekvering rundt omkring, også i HR, men om det er decideret strategisk, alt det, der eksekveres, er godt nok et godt spørgsmål. 

Jeg delte for nylig et eksempel på en strategi, der udfordrer organisationen, fordi strategien forudsætter, at man arbejder i overensstemmelse med et udefra-og-ind fokus og dermed, jeg er ked af at sige det, på tværs af siloer. 

Bortset fra at siloer er opfundet for at have det bekvemt inde i organisationen og ikke af hensyn til kunderne, så er målet i det givne eksempel at hæve kundetilfredsheden fra 7,8 point til 9 point på en skala fra 1-10. For at nå målet er det nødvendigt at inddrage og engagere medarbejdere fra forskellige faglige områder i organisationen i det fælles projekt. 

Det giver selvsagt lidt støj og bøvl og et lille strejf af afstandtagen. For det, man beder medarbejderne om, når man launcher en strategi, der ikke er en organisation på plads til at realisere, er at gøre noget andet og mere end det, der står i jobbeskrivelsen og dermed gøre mere end det, de bliver betalt for. 

Hvem har lært dem at tænke på den måde? 

Det har...., ja, du gættede det: jobbeskrivelsen og en række andre nedslag, der har HR skrevet over det hele.*    

Medarbejderne er vant til at indgå i en transaktion, i en noget-for-noget relation, det ligger ligesom i luften og hænger i tapeterne, og så længe, der ikke tages et opgør med denne grundlæggende kodning af relationen mellem arbejdsgiver og ansat, giver det ikke mening at tale om strategisk HR.

Det er en uundgåelig forudsætning for strategisk HR, at arbejdsstyrken ses som en strategisk ressource fremfor et transaktionelt fænomen og denne forudsætning kan hverken tre, ti eller halvtreds HR medarbejdere skabe på egen hånd, den kan kun eksistere som et dybt forankret kulturfænomen, som en grundlæggende forståelse af forretningen, som en a priori antagelse, der driver nedad væggene udenpå tapeterne. 

Indtil det er på plads, kan du få en proces, der understøtter transaktioner. 

En two-way street

Derfor skal alle de dygtige managementkonsulenter og CEO's og Josh Bersin holde op med at skrive artikler til Harvard Business Review eller blogs på LinkedIn om den hårrejsende mangel på 'strategisk HR'.  

HR er så strategisk, som HR skal være, i samspil med sine omgivelser. Jeg har sagt det mange gange før, og jeg fastholder, at:

Du har den HR funktion, du fortjener, og de fleste veje har to spor. 

Før du slår mig ihjel, så husk lige på, at vi har ytringsfrihed i EU og Danmark. Husk også, at du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

* Note: i eksemplet med den nye forretningsstrategi ville en strategisk HR funktion have sørget for, at strukturer og folk var mere klar til den nye retning, for eksempel ved løbende at puffe lidt til folk, løbende ryste de formelle, interne skel og løbende skubbe til organisationens grænser.

Vi bliver aldrig helt klar, og det skal vi heller ikke, for vi kan ikke forudse alt, men strategidrevne krav til den eksisterende organisering, som er næsten umulige at honorere, fordi man forsøger at proppe en vandmelon ind i en udhulet avocado, er ikke ærlig talt ikke særlig smart.

Eller strategisk.