onsdag den 15. maj 2019

Strategisk HR survey 2019

Point of HR har gennemført en undersøgelse i april/maj måned, som tager temperaturen på "strategisk HR" i danske virksomheder anno 2019. 

Både ansatte i HR og medarbejdere og ledere udenfor HR har deltaget i undersøgelsen. 60 procent af undersøgelsens respondenter kommer fra HR, mens de resterende 40 procent kommer fra leder- og specialistfunktioner udenfor HR.

Du kan læse om nogle af resultaterne fra undersøgelsen i bloggen her. 

HVAD ER STRATEGISK HR?


Hvad forbinder vi med begrebet "strategisk HR"?

Deltagerne i undersøgelsen kunne vælge mellem disse syv svarmuligheder, men de kunne også formulere deres eget svar. Der måtte højst vælges tre svar. 

  1. Det er en mere forretningsorienteret tilgang til HR.
  2. Det realiseres i HR's interne organisering, blandt andet i HR Business Partner-rollen.
  3. Det er en helhedsorienteret måde at tænke på.
  4. Det er en HR-afdeling, som har en plan.
  5. Det er, når man har en HR-strategi.
  6. Det er, når de strategiske mål anviser den daglige adfærd og de daglige beslutninger.
  7. Det er, at HR-medarbejderne forstår at kommunikere i kvantitative termer.

Der var bred enighed blandt alle respondenter under ét om de tre mest rammende beskrivelser af begrebet strategisk HR. Det, der karakteriserer strategisk HR mest, er en forretningsorienteret tilgang (1), en helhedsorienteret måde at tænke på (3) og evnen til at anvise konkret adfærd og konkrete handlinger i hverdagen, som sikrer målopfyldelse (6).

STRATEGISK HR - KONSENSUS OG NUANCEFORSKELLE


Selvom der altså var enighed blandt undersøgelsens deltagere om de væsentligste kendetegn, var der dog også iøjnefaldende nuanceforskelle, særligt når man kigger isoleret på grupperne "HR-respondenter" og "mellem- og topledere udenfor HR". 

Blandt HR-folkene var der størst opbakning til den forretningsorienterede tilgang, som tre fjerdedele udpegede som et af de væsentligste træk ved strategisk HR. Herefter fulgte anvisning af konkret adfærd og med knap halvdelen af ”stemmerne”: helhedsorienteret tænkning. 

FIG 1: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

I gruppen af HR-respondenter med mindre end fem års erfaring i en HR-rolle ændres styrkeforholdet mellem de tre kendetegn en anelse. Både det handlingsanvisende aspekt og den helhedsorienterede tænkning stiger markant:

FIG 2: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Ikke overraskende forholder det sig omvendt i gruppen af HR-folk med 5+ års erfaring i en HR-rolle. Her mener hele 75 procent, at en forretningsorienteret tilgang er et af de vigtigste kendetegn ved strategisk HR, mens kun 43 procent finder helhedsorienteret tænkning væsentlig.   

Det interessante er, at de mellem- og topledere, der har deltaget i undersøgelsen, tilsyneladende er mest enige med de knap så erfarne HR-medarbejdere. Ledernes svar kan ses i figur 3.

FIG 3: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Det er tydeligt, at når kun 43 procent af de erfarne HR-respondenter peger på helhedsorienteret tænkning som en central egenskab ved strategisk HR, mens hele 75 procent af lederne udenfor HR gør det, er der noget, som ikke er afstemt. Det ser samtidig ud til, lederne udenfor HR ikke tillægger en forretningsorienteret tilgang helt så meget betydning, som HR-medarbejdere selv gør. 

Respondenterne blev ikke bedt om at begrunde deres svar. Derfor kan vi ikke med sikkerhed vide, hvad der skaber disse forskelle i gruppernes vægtning af kendetegn ved strategisk HR. Der kan dog ikke være tvivl om, at alt med prædikatet ”strategisk” er betinget af en eller form for helhedstænkning, og man kan sige, at forretningen både hører med til- og forudsætter helheden. 

På den måde er det naturligt at nævne en forretningsorienteret tilgang som den væsentligste egenskab ved strategisk HR. Vi skal nok bare passe på, at vi ikke stirrer os blinde på netop det aspekt. Der er grund til at antage, at noget af det, der er brug for, er HR-folk, som kan agere i kompleksitet og som evner at oversætte forretningsmæssige mål til konkret organisering, adfærd og ledelsesstil. Der er brug for HR-folk, som kan bygge og indrette organisationer, der passer til virksomhedens opgave, formål og kommercielle ambitioner.  

Sådanne konkretiseringer kan man beskrive i en HR-strategi.   

HR-STRATEGI  - OS UDEN


Lidt over en tredjedel (36 procent) af undersøgelsens respondenter angiver, at deres organisation har en HR-strategi. Næsten halvdelen (43 procent) svarer nej og en femtedel ved det ikke. 

Af de, der ikke har en HR-strategi, siger to tredjedele, at de mener, at det kunne være en fordel at have en HR-strategi. Men også her er der nuanceforskelle mellem respondenter, som er ansat i HR, og respondenter, som ikke er ansat i HR.

Det viser sig nemlig, at HR-medarbejderne er noget mere skeptiske overfor HR-strategier end personer, som ikke er ansat i HR. Forskellen fremgår af figur 4 og 5.

FIG 4: KLIK FOR STØRRE BILLEDE


FIG 5: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

Dette billede mere end antyder, at personer, der ikke selv er ansat i HR, tillægger HR-strategi større værdi end personer, der er ansat i HR. 

Igen giver en undersøgelse af denne type ikke indsigt i årsagerne til de forskellige opfattelser, men en mulig forklaring kunne være, at HR-medarbejdere undervurderer deres arbejdes potentielle, strategiske impact eller personer udenfor HR overvurderer den. 

HR STRATEGI – OS, DER HAR DEN


Som tidligere nævnt har lidt over en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen en HR-strategi i deres nuværende organisationer. 

Lidt over halvdelen af strategierne er udviklet i et samarbejde mellem ledelsen i virksomheden og HR-afdelingen. 40 procent er udviklet af HR-afdelingen selv og med afsæt i forretningsstrategien. I 5 procent af virksomhederne er HR-strategien udviklet af ledelsen uden HR-afdelingens deltagelse, og hos 0 procent er HR-strategien udviklet af HR-afdelingen selv uden skelen til forretningsstrategien. 

Ligeledes bruger 0 procent eksterne konsulenter til udvikling af HR-strategi og det er jo ærgerligt for mig.

HR-STRATEGIENS KENDETEGN


Ligesom i spørgsmålet om strategisk HR er der en helt overordnet konsensus til stede om, hvad der kendetegner en HR-strategi, men nedenunder denne konsensus gemmer der sig markante forskelle i vægtning af de enkelte elementer. 

Respondenternes svarmuligheder til, hvad der kendetegner HR-strategi mest, fremgår nedenfor. Der måtte maksimalt afgives to svar. 
  1. Den beskriver, hvilke opgaver HR-afdelingen skal fokusere på de kommende år.
  2. Den beskriver de konkrete mål, HR-afdelingen skal opnå.
  3. Den beskriver de værdier og visioner, virksomheden har for personaleområdet.
  4. Den viser, hvordan organisationen geares til at realisere forretningsstrategien.
  5. Den viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet.
  6. Andet.

De svarmuligheder, der fik flest stemmer under et, var - på en helt suveræn førsteplads – gearing af organisationen til at nå de forretningsmæssige mål (4). På en andenplads kom værdier og visioner for personaleområdet (3) og endelig blev tredjepladsen taget af HR-afdelingens opgaver for de kommende år (1). 

Sammenligner vi svarene fra respondenter ansat i en HR-rolle og respondenter i en anden rolle, træder forskellene i vægtningen af de enkelte elementer atter frem. I figur 6 er svarene fra alle HR-deltagerne i undersøgelsen, i figur 7 vises svarene fra ledere udenfor HR.

FIG 6: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

FIG 7: KLIK FOR STØRRE BILLEDE

34 procent af HR-respondenterne er enige i, at visioner for personaleområdet bør udtrykkes i HR-strategien. 60 procent af lederne udenfor HR mener, at visioner og værdier for personaleområdet er en væsentlig faktor i en HR-strategi. 

Det lader altså til, at lederne udenfor HR efterlyser flere visioner og færre HR-mål. Dette er i tråd med den tendens, vi stødte på første gang i afsnittet om strategisk HR, hvor lederne vurderede, at en holistisk tilgang er vigtigere end en forretningsorienteret tilgang. 

I de to grupper – HR-medarbejdere, henholdsvis ledere udenfor HR - er der enighed om de overordnede tendenser, men der synes samtidig at være markante nuanceforskelle bag enigheden.

En HR-strategi med fokus på HR’s opgaver og mål er gavnlig for HR-afdelingen, mens en HR-strategi med fokus på værdier og visioner for personaleområdet er gavnlig for alle ansatte, medarbejdere som ledere. Endelig er en HR-strategi, som formår at geare organisationen til at eksekvere forretningsstrategien gavnlig for alle virksomhedens interessenter - bortset fra konkurrenterne.

Få valgte svarmuligheden, at ”HR-strategien viser, hvordan virksomheden adskiller sig fra konkurrenterne på ledelses- og organisationsområdet” (”Differentiering” i figur 6 og 7). Det er bemærkelsesværdigt, fordi det meste strategilitteratur betoner differentiering som strategiens væsen. Hvis ikke man ønsker at stikke ud, hvorfor så overhovedet have en strategi?

Dette spørgsmål er sammen med spørgsmålet om, hvorfor personer udenfor HR tillægger HR-strategi større værdi end personer i HR, nogle af de spørgsmål, som det vil være spændende at afdække i en ny og mere dybdegående undersøgelse. Samtidig vil det også være interessant at udforske de øvrige, nævnte forskelle i vægtningen af kendetegn ved strategisk HR og HR-strategi nærmere. Endelig er det interessant, at næsten 90 procent af respondenterne i undersøgelsen er enige i, at en HR-strategi kan udgøre en konkurrencemæssig fordel, mens kun 36 procent af organisationerne har en HR-strategi. Uden at tage munden for fuld, tør jeg godt at konkludere, at det er en ret stor uoverensstemmelse. 

Hvis du vil vide mere om undersøgelsens resultater, herunder kompetencer i at udvikle HR-strategi og indsigt i, hvilke opgaver, HR-professionelle bruger mest tid på i 2019, kan du modtage rapporten ”Strategisk HR Survey 2019” ved at sende en e-mail til md@pointofhr.dkRapporten er gratis og din e-mail vil ikke blive brugt til andre formål end til at fremsende rapporten.

Du kan også bare skrive sig op til bloggen her:


         

Ingen kommentarer:

Send en kommentar