søndag den 27. december 2009

Pausen

Ingen højtydende mennesker kan bevare fokus i 8 timer eller mere i træk eller opretholde et højt energiniveau igennem hele arbejdsdagen, hvis ikke denne afbrydes af regelmæssige (mellem)måltider, pauser og kropslig bevægelse. Kroppen, som hjernen er en del af, går i dvale for at spare på energien, når man sidder stille længe ad gangen. Derfor er det en god idé at tage sig en mental rygepause med jævne mellemrum. Det er sundt at komme op og væk fra computeren. På denne måde sikres kroppen og hjernen de bedste betingelser for at opnå størst mulig effektivitet.

Jeg kommer aldrig til at reklamere for rygning, men jeg vil gerne slå et slag for nogle af de fordele, der er forbundet med at tage pausen - en pause, som muligvis endda deles med kolleger fra andre afdelinger, i andre funktioner og fra andre lag i hierarkiet. I pausen klares hjernen, blodcirkulationen kommer i gang og kroppen ud af sin dvale og informationer deles mellem kolleger på tværs af de organisatoriske siloer. I pausen opstår også tit de vildeste og mest kreative idéer.

I samme forbindelse vil jeg gerne advare imod, at der ses skævt til dem, der tager pausen, uanset om denne er ledsaget af cigaretter eller ej. At tage en åbenlys pause er ikke mindre legitimt end at tage skjulte pauser, såsom at hænge ude på toilettet, tale i telefon med børnene, sms'e indkøbssedlen til manden, emaile med bankrådgiveren, sende e-postkort til vennerne eller bruge virksomhedens internetadgang til at bestille golfrejser og tandlægetider. Tværtimod er den reelle pause langt mere givende, fordi den er en pause fra alle distraktioner og krav om multitasking, og i sin natur derfor er energiproducerende fremfor energiforbrugende. Den skaber fokus frem for defokus.

Hvis pausen tiltrækker negativ opmærksomhed fra ledelse eller kolleger, bør HR iværksætte en effektivitetsmåling for på et sagligt grundlag at påvise eller afvise, at pausemedarbejderne faktisk performer dårligere end den sammenlignelige gruppe, der ikke holder åbenlyse pauser. Min påstand er, at effektivitet, præstationer og performance i værste (bedste) fald er fuldstændig uafhængigt af, hvorvidt der holdes pauser eller ej og i bedste (værste) fald, at produktiviteten faktisk er højere blandt de medarbejdere, der holder åbenlyse og aktive pauser.

Alle skal ikke arbejde i samme tempo og peake på de samme tidspunkter af dagen, og vi skal ikke tro, at vi alle er lige og skal præstere på samme måde og efter samme rutine. I nogle virksomheder belønnes medarbejderne, som ikke holder synlige pauser og ser travle ud. I andre virksomheder belønner man de medarbejdere, der leverer varen, uanset hvornår og hvordan varen er fremstillet.

Det er ikke svært at gætte, hvilket af de to belønningsparadigmer, der giver virksomheden mest value for money.Hvis man ønsker at belønne resultater fremfor en pausefri adfærd, kan jeg anbefale - en pause.

/MD

lørdag den 26. december 2009

Kejserens nye klæder

Peter Aalbæk, medstifter af og direktør for filmselskabet Zentropa, udtalte for et stykke tid siden til en avis, at HR er "det rene kejserens klæder". HR er ifølge Aalbæk stærke i virksomheder med svage lederprofiler: "Det er direktørens job at tage sig af personalet". Aalbæk skal nok betakke sig for at have en flok studerede røvere fra RUC siddende i et til lejligheden bygget HR elfenbenstårn og lukke konsulentgas ud. Aalbæk vil heller ikke lægge navn til en afdeling, som "lægger strategier for personalets udvikling og alt det der pis."


Har Aalbæk ret? Tanken om en afdeling, der har sine egne normer og værdier, sin egen jargon, kommunikationskanaler og beslutningskompetence og opnår legitimitet alene i kraft af sin tunge os af trend, er ikke videre sympatisk. Denne tanke rummer en idé om HR som en selvhenvisende enhed, der i sit strategiarbejde ikke tager hensyn til kerneforretningens behov, men som uanset forretningssammenhængen "udvikler personalet og producerer en masse instrukser".


Ligesom begrebet situationsbestemt ledelse efterhånden er udførligt beskrevet og desuden introduceret i mange virksomheder, bør man have en beskrivelse af begrebet situationsbestemt HRM. HRM bør i hvert enkelt tilfælde tilpasses de særlige medarbejdere og den særlige virksomhedssammenhæng, som den lokale HR enhed agerer i. HR er en del af en organisme, som lever og forandrer sig uophørligt - og HR skal være med i kernen af denne forandring.


Peter Aalbæk har ret i, at linjelederen ikke kan fralægge sig ansvaret for hans medarbejderes trivsel, udvikling, performance og adfærd på arbejdspladsen. Dette anvar fratages ikke lederen, fordi HR har kompetencerne til at levere det input til lederen, der gør, at hans beslutninger kan træffes på det bedst muligt oplyste grundlag. Brugen af HR og HR's data adskiller sig ikke fra brugen af de regnskabstal og den controllerekspertise, lederen naturligvis vil efterspørge i økonomiafdelingen, undervejs i arbejdet med budgettet.


HR er andet end ryatæpper og RUC paradigmer. HR er en strategisk partner, som er både stærk i empiri og systemisk tænkning. HR kan faktisk bruges til andet end verdensfjerne forestillinger - måske endda til at skabe resultater.


/MD

mandag den 21. december 2009

Walk the talk

Det er ikke verdens bedste omtale, en fagforening får for øjeblikket i de danske medier. Den pågældende fagforening har tilbudt en af sine kvindelige medarbejdere på barselsorlov et mindre ansvarsfuldt job, ledsaget af en lavere løn. Fagforeningen mener, at den har handlet sagligt ud fra det kriterium, at kvindens barselsvikar har vist sig at være mere kompetent. Kvinden har naturligvis valgt at betragte forringelsen af hendes arbejdsvilkår som en opsigelse og kræver nu erstatning for ubrerettiget fyring.

Årsagen til, at denne historie er interessant for journalisterne og os andre, er selvfølgelig, at det er en fagforening, der handler uovervejet og måske i strid med ligebehandlingsloven (det ved vi jo ikke endnu). Hvilket image giver det fagforeningen? Hvis ikke den har styr på sine egne medarbejderes rettigheder, har den så overhovedet styr på sine medlemmers? Kender den overhovedet de ansættelsesretlige regler og de overenskomstvilkår, som den skal håndhæve overfor arbejdsgiverne og disses organisationer? Og hvad mere er; har fagforeningen i denne sag handlet som en stor, styg arbejdsgiver og udøvet sin ledelsesret på en usympatisk - og måske ulovlig - måde?

Fagforeningen risikerer ved sin handling ikke blot at betale erstatning til den barslende kvinde, den risikerer meget mere end det: tab af medlemmer, tab af goodwill og tab af troværdighed i forhandlingspartneres og øvrige stake holder's øjne, inklusiv nuværende og kommende medarbejdere. Risikoen er reel, uanset om fagforeningen i en eller anden fjern fremtid taber eller vinder sagen. Hvis fagforeningens image lider skade undervejs, vil dette medføre langt større omkostninger end den pris, en erstatningssag kan bevirke. Den negative branding kan strippe fagforeningen fuldstændig for identitet og legitimitet, hvilket af åbenlyse årsager er fatalt for en organisation af den type.

En lille, lokal bager ville sandsynligvis ikke have fået samme omtale, hvis han havde opsagt en barslende medarbejder. Man ville blot tænke; "åh herregud, han ved ikke bedre", ligesom ingen ville himle op, hvis man fandt for gamle tørkager i fagforeningens tekøkken. Det er vigtigt at udvise omtanke og pleje sit Brand, ikke at være sløset på sin Corporate Identity og ikke kaste sig ud i en alt for risikabel adfærd, der angår eller ligefrem undergraver virksomhedens egen eksistensberettigelse og værdier. Medarbejderne er en af nøglefaktorerne i virksomhedens sjæl, de har stor indflydelse på virksomhedens identitet og er ambassadører for virksomhedens Brand. Derfor skal de behandles med omhu.


/MD

lørdag den 19. december 2009

Hårde og bløde leverancer

HR funktionerne skal være gode til at levere de hårde resultater - ligesom de bløde. De hårde resultater er dem, der nemt kan måles. De hårde resultater kan have et enten operationelt anslag eller et strategisk perspektiv, men fælles er, at de leveres ud fra administrative, økonomiske, juridiske eller forretningsmæssige hensyn. De bløde resultaters fokus er udvikling, tilfredshed, mening og etik.


Er nedbringelse af sygefraværet et hårdt eller et blødt resultat? Det, man vil opnå med det, er en bedre effektivitet og en optimeret udnyttelse af virksomhedens ressourcer, men hvis indsatsen er succesfuld og en økonomisk effekt kan dokumenteres, fordi der undervejs er arbejdet med forbedringer i det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, en ordentlig sundhedssikring, bedre opfølgning på de sygemeldte medarbejdere osv., er der så tale om et resultat, der primært gavner forretningen eller medarbejderne - eller er det ikke lige meget?


Det samme gælder kompetenceudvikling, der traditionelt anskues som en blød værdi, men hvis primære mål også kan være at opnå en samlet set tilfredsstillende kompetencebeholdning - set ud fra et forretningsmæssigt synspunkt. Effekten af kompetenceudvikling er vanskelig at måle - men ikke umulig. Der må dog indgå nogle antagelser i målingen, der svarer til marketingafdelingernes antagelse af, at årsagen til ugens mersalg skyldes den omdelte tilbudsavis og reklmaespots'ne på TV. Antagelsen i marketingafdelinger bygger som regel på mange års erfaringer, analyse, evaluering og benchmarking, så den er ikke grebet ud af det blå. Det samme kan hævdes om effekten af kompetenceudvikling, som er mulig at måle gennem kvalitative eller kvantitative, men altid saglige, vurderinger af medarbejderne før og efter udviklingstiltaget.


En hård leverance kan have en blød sidegevinst og omvendt. Konsensus og win-win situationer er ikke altid givtige, men konsensus opbygger organisationens legitimitet og styrker loyaliteten, hvilket giver plads til den næste hårde leverance - uden sidegevinster.
/MD

fredag den 18. december 2009

Kan kompetencer udvikles og trænes?

Ja, naturligvis kan de det, men kompetencer udfoldes altid i en særlig sammenhæng, og kan som sådan også kun trænes i denne sammenhæng - eller en, der ligner. Kompetencer udmøntes i relationer, kompetencer er situationsafhængige og kompetencer er betinget af individets evne til at læse situationen og håndtere den. Kompetencer er også nært forbundne med den enkeltes identifikation med virksomhedskulturen og med individets stærke engagement i virksomhedens værdigrundlag, som blandt andet viser sig gennem en værdiloyal adfærd.


Hvis man har udviklet en stærk kompetence i at forhandle og bliver ansat som langturschauffør, betragtes den tidligere så skattede forhandlingskompetence ikke som en relevant kompetence i den nye situation. Hvis man senere påtager sig et job som taxachauffør og kører taxa i nattelivet, kan kompetencen vise sig at være anvendelig, om end andre jobkompetencer stadig vægtes højere. Bliver man endelig valgt til tillidsrepræsentant i taxaselskabet, er kompetencen pludselig meget vigtig og næsten uundværlig for opfyldelsen af tillidspostens krav.

Viden, evner og færdigheder er noget andet end kompetencer. Viden og evner er en del af grundlaget for kompetencer, men også perception, intuition, tolkning, empati og individets evne til at overføre sin erfaring og viden fra en oplevet sammenhæng og anvende den på ny i en aktuel sammenhæng, er i sig selv et udtryk for kompetence.

Viden og evner kan trænes under uddannelsesforløb, eksterne som interne, mens kompetencer bedst styrkes gennem konkret erfaringsdannelse. Derfor er det så vigtigt, at erhvervet viden får mulighed for at blende med den løbende kompetenceopbygning, så individet og dermed organisationen kan forblive kompetent. Viden, der opbevares i den enkelte, som om hun var en passiv beholder for alverdens lærdom, udgør ikke nogen værdi for arbejdsgiveren - og for individet højst en semisikring af hendes markedsværdi. Markedsværdien er vigtig, men endnu mere væsentlig er kvaliteten, udviklingen og effektiviteten i løsningen af de daglige opgaver.

Identifikation af mulige, fremtidige kompetencegaps og overvindelse af disse gaps er et af de vigtigste temaer for virksomhederne i den kommende tid. Antallet af egnede, kommende medarbejdere falder drastisk over det næste tiår, fordi generationen, der er på vej ind på arbejdsmarkedet, er så meget mindre end den generation, der er på vej ud af arbejdsmarkedet. Desuden gør de ændrede forretningsmodeller og -betingelser, at specialviden og særlige kompetencer bliver altafgørende for den enkelte virksomheds konkurrenceevne og dermed overlevelse.

Hvordan får man beskrevet og operationaliseret vores vidensbank, således at denne kan udfolde sig som relevante og givende kompetencer i en organisatorisk sammenhæng? Opgaven er ikke uovervindelig, men et afgørende succeskriterium er, hvorvidt organisations- og medarbejderudvikling tænkes ind i en sammenhæng af gensidig påvirkning - og medarbejdernes kompetenceudvikling altså ikke anskues som en klode alene i universet.

Det vigtigste er, at man holder op med at sende flere medarbejdere på kompetenceudviklingskurser, som ikke skaber værdi for forretningen, men at man i stedet tilsikrer, at udviklingsindsatsen er relevant, vedkommende og i overensstemmelse med forretningens drømme og håb, vision og strategi. For kompetenceudvikling ER organisationsudvikling og hvis virksomheden ikke har en udviklingsstrategi for de individuelle kompetencer, som matcher virksomhedens strategi for forretningsudvikling, skader den manglende samklang forretningen - og HR-forretningen.

/MD