Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Sådan får man noget fornuftigt ud af MUS

Indhold

1. Samtalens forskellige formål

2. Den asymmetriske relation

3. Den oplyste leder

4. Personlige karrierebehov

5. MUS-samtalens praktik

6. Dokumentation

7. Frekvens

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne. 

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

**

Er du interesseret i at læse resten af artiklen, kan du gøre det på HR Forretnings søsterblog ovre hos Point of HR: Guide til MUS-samtaler.

Du er også velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Organisatorisk modenhed og HR strategi

HR strategien skal ikke være 'alignet med' eller hægtet bagpå forretningsstrategien, den skal være indbygget: 

Hvad handler en strategi om? Den handler om at skabe en konkurrencemæssig fordel.

Hvordan gør man det? Ved at træffe en række bevidste valg, der hviler på nogle antagelser om fremtiden, og ved konsekvent og vedholdende at forfølge de valg.

Hvis ikke man tør eller ikke evner at foretage valg, som i sagens natur er usikre, da man ikke med sikkerhed kan vide alt om fremtiden, må man affinde sig med rollen som offer for omstændighederne, en passiv starut i en storm af påvirkninger.

Det ønsker de færreste, og derfor har de fleste virksomheder en strategi, som kan være mere eller mindre ekspliciteret, mere eller mindre fast i kødet. Jo mere konkret og specifik en strategi er, desto mere sårbar bliver den også for uforudsete påvirkninger og hændelser; desto mere abstrakt og flydende, den er, desto mere uanvendelig bliver den i praksis. 

De bedste strategier tåler derfor den indbyggede dobbelthed, at de på én gang er forholdsvis rigide, hvad angår principper og mål, og samtidig fleksible, hvad angår metoder og midler.

Der er ét forhold, som ikke er til at komme udenom: en strategi skal eksekveres. Den realiserer sig ikke af sig selv, men virkeliggøres og udmøntes af en organisation. Her kommer HR strategien ind i billedet, ikke som et separat, løsrevet fænomen, men som en integreret komponent i forretningsstrategien.

Læs resten af artiklen på HR Forretnings storesøsterblog: En forretningsstrategi uden en HR strategi er det næst bedste valg. 

God påske, håber du nyder sneen og den stive kuling fra vest.

Du kan abonnere på kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Syv tricks til at undgå succes: sådan opretholder du en middelmådig karriere

I en verden, der er gået succesamok, er du én af dem, som elsker din middelmådige karriere, men som bliver presset af omgivelserne og af artiklerne om succesfulde mennesker, der mediterer hver morgen, løber et marathon om eftermiddagen og læser tre businessbøger om natten, til at skifte strategi. 

Her er mine personlige tips til, hvordan du modstår fristelsen til at blive mere succesfuld og opretholder din middelmådige karriere.

1. Morgen med tømmermænd

Morgenen starter som bekendt aftenen før, hvor du bunder en flaske hvidvin, mens du ser fusionsjazzvideoer på Youtube. Nå nej, du ser ikke jazzvideoer, når du er alene, du ser faktisk Grand Prix hits fra 90'erne. 

Du kommer selvfølgelig for sent i seng, for det er egentlig ret nice at flyde hen til musik, man for en gangs skyld kan forstå, og så skal du også lige tjekke  et par ungdomskærester på Facebook, som heldigvis ikke har en 'Vis stalker' funktion, som for eksempel LinkedIn har. 

Det griber om sig med Facebook tjekkeriet og før du får set dig om, er klokken halvto om natten. 

Om morgenen er du udmattet og har tømmermænd, og multigrøden, som er slem nok i forvejen, forekommer decideret væmmelig. Du snupper derfor et par krydderboller med Nutella og cola on the side til at komme i gang på. 

2. For sent fremmøde

Den dårlige start på dagen, gør dig en lille smule edgy. Derfor reagerer du ikke så overbærende, som du plejer, når alle de idioter, der ikke kender flettereglerne, endnu en gang har startet deres Audi A6'ere (mændene) og Citroën C1'ere (kvinderne) for at gøre de danske motorveje omkring København ufremkommelige. 

Udover at komme tre kvarter for sent på arbejde, betyder oplevelsen i morgentrafikken, at du er følelsesmæssigt ude af kontrol, da du endelig dalrer ind på kontoret. 

Den første time af arbejdsdagen går derfor med at fortælle alle, der gider høre om det, hvor nederen trafiksituationen er, og at du i det hele taget er vildt træt af det hele (alle ved intuitivt, at DET HELE sandsynligvis også indbefatter dit job). 

Men dér, hvor du virkelig sætter dødsstødet ind på din karriere, er det tidspunkt, hvor din chef kommer ind og noterer sig, at klokken er 10:30 og du stadig ikke har tændt din computer.     

3. Modstand mod forandring

Din chef er et menneske, som er i langt større balance, end du er (derfor har hun en lækker karriere i modsætning til dig), og hun bemærker derfor venligt og helt cool med det hele, at vi måske skulle se at komme i gang? 

Du glor ikke trodsigt, kun halvtrodsigt, på hende, for du har brug for pengene, og sætter dig ved din laptop, som er mindst fem år gammel og vejer 25 kilo, hvilket siger en hel del om, hvor du er i hierarkiet. 

Chefen beder om alles opmærksomhed og fortæller dine kolleger og dig, at der er indgået aftale med en softwareleverandør om levering af en ny teknologisk løsning og at dette betyder, at en fjerdedel af medarbejderne i koncernen skal fyres. Ha! kan du selvfølgelig ikke lade være med at udbryde, hvad med, at vi først lige ser, om lortet virker? 

Chefen ser ikke længere så venlig ud, nærmere lidt streng, da hun minder dig om, at en af koncernens kerneværdier er, at der bliver slået hårdt ned på folk, som yder modstand mod forandring. 

4. Uproduktiv frokost

Alle dine kolleger sidder med deres raw food anretninger ved deres computere og banker løs i tasterne, mens det flyver omkring dem med strimler af rødkål og linser, men du er mere den dovne type, som griber enhver chance for at holde pause. 

Derfor tager du elevatoren op til 12. sal, hvor kantinen er placeret. Der er helt klart nudging-konsulenter på spil her, den afsides beliggenhed taget i betragtning, for det er også en kerneværdi, omend den ikke er helt så ekspliciteret som andre kerneværdier, at så få som muligt sidder uproduktive hen, mens de skovler ind. 

Af uransagelige årsager har HR chefen endnu ikke kastet sit altid seismografisk søgende blik på det udvalg af mad, der bliver serveret i kantinen, hun har sandsynligvis for travlt med sit nye fitnessprojekt, der giver medarbejderne virtuelle points for hver push up, de tager IRL, og derfor kan man stadig komme i den heldige situation at få en frikadelle eller en bøf, som ikke er lavet af selleri. 

Du kaster dig ud i en fest af fedt og sukker og sidder i mere end tre kvarter og smalltalker med én af lagerfolkene om kommunalvalget. Lagermanden er moderat fan af Frank Jensen og den helt rigtige at bruge tre kvarter på, hvis man ikke vil noget med sin karriere. 

5. En toer

Efter frokost skal du til MUS samtale, eller måske hedder den GUS, LUS eller SUS, den hedder i al fald et eller andet, som er fuldstændig unikt for koncernen, som stræber efter at skille sig ud fra konkurrenterne på alle parametre. 

Din chef har forberedt sig og sat bolsjer, indpakket i logopapir, og bæredygtig kaffe frem. Det har hun gjort for at skabe en afslappet, uformel stemning og et magtfrit rum. 

Men du er ikke sådan at snøre, så derfor forbliver du anspændt og stiv i betrækket på trods af de gode intentioner, og bryder allerede dér spillets regler, som siger, du skal agere loose og tillidsfuld. 

Du placerer dig i stolen overfor din chef med ret ryg og givagthormoner pumpende i blodet, og da hun fortæller dig, at din samlede præstation vurderes til at ligge omkring to på en skala fra et til fem, kaster du, meget uheldigt, op i hendes kaffekop af genbrugspap.  

I bliver enige om, at dit mål for det næste år er at svinge dig op på en toenhalver, men inderst inde ved både du og hun, at it ain't gonna happen.  

6. Forklar disruption

Om eftermiddagen er der informationsmøde. Mødet foregår på Skype for Business og alle medarbejdere er notificeret via CTL kanalen på Slack. 

CTL står for Corporate Thought Leadership og det er en meget dårlig idé at ignorere beskeder i lige netop den kanal. Temaet for informationsmødet er den nye strategi, herunder den kommende organisationstilpasning, som er en eufemisme.

Topchefen toner frem på skærmene og man kan se det øverste af hans moderne habit og flot bundne slips. Han indleder sin monospeak med at forklare, at i en verden med eksponentiel udvikling, digitalisering og disruption har bestyrelsen i samarbejde med ham besluttet at imødegå truslerne fra omverdenen gennem en visionær, fremsynet og modig plan, som går ud på indkøb af ny software og afgang af en ordentlig balje løn- og dermed også huslejeomkostninger. 

Det med huslejen er naturligvis på sigt, for den 35-årige aftale, man har med udlejer, skal lige udløbe først, men gevinsten på de reducerede lønudgifter, den henter vi hjem allerede i år. 

Det er ikke kutyme, at de 3.000 plus/minus et par hundrede medarbejdere (man ved aldrig helt nøjagtigt, hvor mange, der er ansat) har noget at sige, men eftersom du stadig er lidt ved siden af dig selv ovenpå den noget uheldige MUS samtale, udbasunerer du ikke et spørgsmål, men snarere en ordre til det tætteste, man kommer på Gud. 

Du siger slet og ret til topchefens digitale repræsentation: Forklar disruption. 

Da lydbølgerne, som bærer spørgsmålet, når frem til topchefens ører, opstår der et akut punkt af væmmelse cirka midt i hans ansigt, som hurtigt breder sig til kinderne og panden.  

Topchefen vælger at ignorere spørgsmålet, men udenfor kameraets linse sender han en SMS til din chef, hvor der står: Degrader den lille mide. 

Han bruger ikke Siri, så dum er han heller ikke. 

7.  Åh, alt det overarbejde

Ud på eftermiddagen, sådan cirka ved tretiden, føler du dig halvsløv og faktisk slet ikke in the mood til at give den en skalle. 

I stedet for at analysere resultatet af en større kundeundersøgelse, dine kolleger gennemførte for nylig i forbindelse med koncernens nye og helt enestående konkurrencefordelsfokus på bedre kundeoplevelser, opsøger du et par kolleger i en anden afdeling, som du sætter dig til at sladre med. 

Din chef kan ikke se dig, når du sidder et andet sted i organisationen, så det er smart tænkt af dig. 

Desværre dukker hun snart op på din telefon via et Facetime opkald og idet du besvarer opkaldet, scanner hun hurtigt dine omgivelser og beordrer dig på plads, selvom hun dermed er på kollisionskurs med den tillidsskabende og anerkendende ledelsesstil, hun og hendes lederkolleger har besluttet sig for at udøve. 

Du dasker tilbage til din plads og sætter dig til at spille kabale på din 25 kilos laptop. Al internettrafik bliver overvåget, men de kan vel ikke se, hvad du laver offline? 

Ved firetiden har du scoret 7.092 points i Solitaire og det er på tide at komme hjem. 

Senere på aftenen kigger du på resultatet af kundeundersøgelsen, mens du snupper en Mojito eller to. Det er dog utroligt, som det altid er nødvendigt at arbejde over hér, tænker du, mens du sender et par mails til din chef og et par af dine kolleger for at vise dem, hvor hårdt du har det.  

***     

Mere behøver du faktisk ikke at vide for at undgå karrierefælden. Skål for en lang, lykkelig og ikke mindst middelmådig karriere! 

Du kan læse mere om motivation og ledelse af forskellige medarbejdertyper her.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også ønsker at holde fast i deres middelmådige karriere.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Supermennesker, sport og kontroltab

Scene 1: Jeg er hos hudlægen. Jeg har et sår på næsen, der ikke vil hele, og der er mistanke om hudkræft. Lægen kigger på min næse og læner sig derefter tilbage i stolen. 'Det er ikke hudkræft', konstaterer hun. 'Puha', ånder jeg lettet op, 'så slipper jeg for at forklare alle, hvorfor jeg har været så irrationel og idiotisk, at jeg har udsat min næse for sollys uden beskyttelse. What a relief.'

Scene 2: På Twitter spørger @YaelBassan, hvorfor det er socialt uacceptabelt at gå topløs på stranden i dag, når det var i orden i 70'erne. Mon ikke det er fordi, vi lever i en bornert tid, hvor kroppen skal aves, tæmmes og kontrolleres? Man kan ikke have bryster - der måske ovenikøbet ikke er perfekte - til at suse ukontrollabelt rundt i det offentlige rum. 

Scene 3: Min mand kommer hjem fra frisøren og refererer en samtale, han har overhørt mellem frisøren og en kunde. De to damer er rørende enige om, at kvinder over 40 år ikke bør vise sig offentligt med udslået hår, det er simpelthen for galt. Min mand er enig med de to og det eneste, jeg kan komme i tanker om at sige, er: Hvad med Gun-Britt? Det ved han ikke, hvem er, men han ved, at en mand i hans alder heller ikke går rundt i baggy jeans og det må være det samme. 

Ja, det er hæsligt, uskønt og skammeligt at have bryster, hår, hængerøv og sygdomme, man selv er ude om. Det hele skal holdes nede og kontrolleres. Brysterne skal i bh, håret skal i spænder og sygdommene, ja, dem kan man jo bare undgå ved at spise sundt, dyrke masser af motion og undgå solen. 

Der er en del derude, der er perfekte kontrollanter af deres krop og sind. De træner triathlon (med faktor 50 over hele kroppen), dyrker meditation og lever af blendede grøntsager og destilleret vand. De bliver aldrig forlegne, i tvivl, usikre eller bange. De er vores forbilleder. Det er dem, vi gerne vil være, og ved du hvorfor?

De er urørlige, de er i kontrol, de er supermennesker.

Fysiske supermennesker

På arbejdspladsen er supermenneskene ofte at finde i ledende stillinger. Ja, nogle steder, kan man slet ikke avancere til en højere plads i hierarkiet, hvis ikke man dyrker noget, der ligner ekstremsport. 

I følge Berlingske Business [dyrker] (n)æsten hver anden i Berlingske Business Toplederpanel (..) ekstremsport, helt nøjagtigt 40 pct. 

Det er mange, faktisk så mange, at jeg tvivler på, at der er tale om et tilfælde, for denne høje andel af ekstremsportudøvere gælder næppe for befolkningen som helhed.

Her på det sidste har forskellige topchefer udtalt til medierne, at sportudøvelse er noget, de lægger stor vægt på i udvælgelsen og forfremmelsen af folk. Blandt andet siger topchefen i virksomheden Ambu til Berlingske:

Hvis du forestiller dig et konkurrence- og sportsmenneske, som jeg har været hele mit liv, så arbejder man hele tiden med at sætte sig nye mål. Man kigger på disciplin, hvis man eksempelvis skal tabe vægt. Og hvis man overfører den mennesketype på medarbejdere, så får man nogle, der kan nå deres mål (..).   

Det er efter min mening en fejlslutning at sætte lighedstegn mellem latexklædte mennesker, der farer rundt på deres tyve-tusinde kroners cykler på landevejene, og medarbejdere, der når deres mål på arbejdspladsen. Det er en fejlslutning at sidestille tykke mennesker, der går i gang med at tabe sig, med medarbejdere, der når deres mål på arbejdspladsen. 

Det eneste, man med rimelighed kan konstatere, er, at disse mennesker gør netop det: dyrker sport og taber sig. Sådanne præstationer har min største respekt og anerkendelse, tag ikke fejl, men der er tale om en oversimplifikation, hvis man tror, at et rygestop, en overgang til en vegansk livsstil eller et marathon er udtryk for en generel evne til at nå alle typer mål. 

Men vi vil gerne tro det, for at nå alle mål, uanset hvad de består i, må være noget af det ypperste, vi kan stræbe efter. Hvem vil ikke gerne selv være sådan én, der når alle sine egne - eller andres - mål? Dels fordi det giver status og anerkendelse og dels fordi målfokus holder angsten for kontroltabet og den svage vilje i ave. 

For det er det, det handler om. Det handler om kontrol. 

Mentale supermennesker

Man kan ikke få kroppen til at makke ret uden et disciplineret sind. Kroppen er en refleksion af sindet, sindets udtryk. Det er derfor, vi forarges, når vi ser en overvægtig købe slik i supermarkedet; en mand på en bænk åbne endnu en bajer; og en billist sidde i bilkøen med cigaretrøg stående ud af de nedrullede sidevinduer. Ingen af dem ejer sindets disciplin og derfor er de syndere.

Vi bryder os ikke om at blive konfronteret med kontroltabet. Hvem ved, måske smitter det? Undtagelsen er alle fattigrøvsdokumentarerne. Dem slubrer vi i os for at få et lille gys og en påmindelse om, hvem vi i al fald IKKE kan sammenlignes med. De mennesker, der optræder i den slags udsendelser, er i stejlt forfald, og hvad værre er: de er selv uden om det. Det er dem med lungekræft, stress, skrumpelever, dårligt hjerte og podagra også. De kunne bare have taget sig sammen og fået styr på deres shit i tide. 

Men alt dette, fordømmelsen og udskamningen af de uperfekte, er den virkelige synd. For de fleste af os kan i virkeligheden ikke gå rundt og have styr på alt vores shit hele tiden. Illusionen om at være i kontrol med det hele er opfundet af onde mennesker, som vil gøre os syge på en måde, der er værre end at lide af podagra og svamp i hovedbunden. 

For vi ER angste, deprimerede og stressede i perioder. Vi HAR uperfekte mænd, koner og børn. Vi GØR forbudte ting som at spise en hel pose chips eller drikke en flaske vin alene. Fordi vi er mennesker. 

Vi lever i en på mange måder usund og forstillelsesfuld tid, som vi alle sammen bidrager til at styrke, når vi går rundt og lader som om, vi lever af urter, vi selv har samlet i naturen. 

Men ingen mennesker, end ikke topchefen i Ambu, er perfekte. Perfekte er kun maskiner og guder. Vi bliver ikke bedre mennesker af at dyrke vild sport, opføre os som målsøgende missiler eller kontrollere alle aspekter af vores kroppe og vores liv. Det eneste, vi bliver, er bedre maskiner.

For Gud, det bliver vi trods alt ikke, selvom nogle nok kunne håbe på det.  

Efterskrift        

Gennem fire-fem år i mine starttyvere trænede jeg omkring 15 timer om ugen. Jeg tog altid til træning, uanset om jeg var træt, nede eller havde 39 i feber. Det var som narko for mig. Jeg var helt vildt veltrænet og fik stor anerkendelse for mine resultater. 

Da jeg blev gravid med mit første barn, trænede jeg videre på næsten samme niveau, jo, det kan man godt, og først da jeg havde født, fandt jeg omsider ud af, at a) der var bedre ting at tage sig til, b) et barn betyder et lille tab af kontrol og det måtte jeg acceptere. 

Siden har jeg trænet på et mere moderat niveau og jeg synes stadig, det er lækkert at hægte en 22-årig af, når vi laver burpees, men jeg er ikke længere besat af mine præstationer og min krops ydeevne.



Og det tror jeg faktisk handler om modenhed. 
For mig gør det. 

***

Dette er ikke ment som et angreb på mennesker, der dyrker meget sport eller lever meget sundt. Det har jeg stor respekt for og det må de selv om. 

Men vi kan ikke træne eller spise menneskets irrationalitet bort, vi kan ikke fjerne kompleksiteten eller den store ukontrollable uro i os selv og vores omgivelser ved at tugte og disciplinere kroppen og sindet fra morgen til aften.  

Og jeg nægter simpelthen at udråbe folk, der dyrker ekstremsport, til helte. Heltene, det er sgu Gun-Britt og Yael Bassan og folk som dem. 

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med dine uperfekte kolleger eller din uperfekte chef. 

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

Ekspertpanelet mødes: Hjernen, etikken og de perverse incitamenter

Måske er det, vi trænger til, nogle ubetingede anliggender.

Forslaget kommer fra Tommy Kjær Lassen cirka halvvejs i ekspertpanelets møde. 

Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, begge partnere i rådgivningsvirksomheden Composing, har sammensat panelet, der består af ledere, forskere, meningsdannere, foredragsholdere, forfattere, filosoffer, innovatører og provokatører. Mange indtager mere end én af disse roller og formålet med panelet er at diskutere forhold i samtiden, som påvirker det moderne menneskes liv og arbejdsliv.  

I dag bølger debatten frem og tilbage mellem deltagerne om menneskets behov, frygt, smerte, belønningssystemer, rodløshed og ønsket om at ’gøre det gode’. Stemningen er intens, man kan næsten sige alvorsfuld, og der er en fælles erkendelse af, at tidens udfordringer er store. 

Anette Wad, Imran Rashid, Thomas Raab, 

Mettelene Jellinggaard, Maya Drøschler, Tommy Kjær Lassen

Samtidig er der stor optimisme for fremtiden. Det skal nok gå, vi skal nok klare den, der er bare et par ting, vi skal forstå om os selv, om mennesket, før vi bliver i stand til at bygge strukturer, blandt andet på vores arbejdspladser, som mennesker kan trives og gro i. 

Hjernen er doven

Én af de ting, vi har brug for at vide mere om, er vores menneskelige natur og adfærdsmønstre. Hvad er det, der får os til at handle på bestemte måder i bestemte situationer? Mange mennesker tror, at de handler ud fra en rationel analyse af situationen, der går forud for selve handlingen, men som Mettelene Jellinggaard påpeger i dagens første oplæg, er det faktisk det meste af tiden omvendt:

Mange handlinger kommer før tanker. Tankerne er som oftest efterrationaliseringer. Vi er ikke så rationelle, som vi tror. Faktisk er hjernen kun i stand til at udføre rationelle, komplekse analyser i omkring en halv time i døgnet. Resten af tiden agerer vi mere eller mindre ubevidst og baserer vores beslutninger på tommelfingerregler, vi udvikler med erfaringen. I det moderne arbejdsliv lægger vi alt for meget op til den rationelle og kognitivt bevidste hjerne og dermed beder vi hjernen om at arbejde på en måde, den slet ikke er i stand til.

Mettelene Jellinggaard

Thomas Raab supplerer:

Den nyeste forskning viser faktisk, at hjernen hele tiden er på arbejde, også når den holder pause, altså når vi for eksempel ligger på sofaen og vegeterer. Det, som forskningen også viser, er, at hvis man stjæler hjernes pauser, får man samlet set en mindre effektiv hjerne. 

Hjerneforskningen viser, at vi mennesker som udgangspunkt er ret dovne. Vores hjerner har et indbygget mål om at forbruge så lidt energi som overhovedet muligt og økonomiserer, klogt nok, derfor med sin kapacitet. Det vil sige, at hjernen vil gå meget langt for at undgå svære opgaver. Men denne energisparepære kan ikke stå alene, for, som Jesper Koch påpeger, vil hjernen også ind imellem søge opgaver, som ikke understøtter teorien om, at hjernen altid forsøger at minimere energiforbruget. 

Hjernen vil ind imellem søge opgaver, som udfordrer den, og som derfor forudsætter, at der skrues op for energiniveauet. 

Jesper Koch, Anette Wad

Hvordan hænger det nu sammen? tænker jeg, som er så tæt på blank, som man kan være i en hjerneforskningssammenhæng. Det har Thomas Raab svaret på:

Hjernens belønningssystem holder op med at fungere, hvis det er det samme, der foregår, hvis der er for mange repetitioner. Hjernen søger, udover lavt energiforbrug, belønning, og belønning kommer ikke til en hjerne, der keder sig. 

De sociale medier belønner hjernen

Hjernen keder sig ikke, når den er beskæftiget med de sociale medier. Derfor er det en uimodståelig fristelse for mange hjerner at bevæge fingeren til at tappe let på Facebook-appen, når der trænges til lidt social anerkendelse, lidt hurtig belønning, lidt lækker dopamin. 

Imran Rashid, der netop har udgivet bogen SLUK, springer ind i diskussionen:

Det, der driver os mod de sociale medier, er hjernens forventning om en belønning. At belønningen sjældent står mål med forventningen om den, er ikke så væsentligt, for det er selve forventningen, der er driveren. 

Imran Rashid

Sociale medier skaber et afhængighedsforhold for mange og især vores børn og unge er i fare for at lide skade: 

Vi har et center forrest i hjernen, der hjælper os med at modstå fristelser, altså med at kontrollere vores behov og impulser. Behovskontrol læres gennem opdragelsen, men smartphones og tablets ødelægger denne evne, før den er fuldt udviklet hos børn. 

Af de sociale medier og andre internetbaserede tjenester lærer vi vores hjerner, at vi kan få tilfredsstillet vores behov nu og her, on demand, og at alle fristelser bare kan gribes og indløses. Det er selvfølgelig skide dejligt, men prisen er, at vi reducerer evnen til at håndtere modgang og ulykke, til at fokusere på det vigtige og til at kæmpe for noget på den lange bane.  

For at overvinde de sirenesyngende signaler, vi spammes med fra de tjenester, vi abonnerer på, og som er ret tydelige i form af røde bobler med tal indeni eller notifikationslister så lange som onde år, er det afgørende, siger Imran Rashid, at vi mennesker bliver i stand til at planlægge imod vores natur.

Vi skal simpelthen lære at fokusere på det, der er vigtigt, og som giver en belønning på den lange bane. Vi skal lære, at bare fordi noget er tydeligt, er det ikke nødvendigvis vigtigt. Det mindre tydelige, såsom at bruge tid sammen med sin partner, sine børn eller sine venner, engagere sig i dybe samtaler, som den samtale, ekspertpanelet har i dag, eller arbejde for et større formål, er det, vi husker, det, der nærer os, måske endda det, der gør os til mennesker.

Vi har endnu ikke hørt om nogen, som lå på sit dødsleje og glædede sig over alle de retweets, hun fik, eller alle de niveauer, hun nåede op i organisationen. 

Michelle Hviid, Alexandra Krautwald

Smerten er ikke til at bære

Børn fødes ikke bare på fødegangen længere, men direkte ind i en Facebookopdatering. 

Når et barn bliver født, finder der ofte både en analog og en digital begivenhed sted, der supplerer hinanden i bekendtgørelsen af, at nu har verden ændret sig. Ærgerligt nok, er den analoge begivenhed ikke nær så lydefri og møghamrende lækker som den digitale iscenesættelse. En fødsel er faktisk både dyrisk og smertefuld, men det kan vi ikke tåle, det er ikke fedt: 

Vi tror, vi kan fjerne al smerte. Fødende kan ikke føde uden blokader, børn må ikke slå sig og børn skal i det hele taget skærmes mod alt, der indebærer en risiko. Alle taler om, at ’robotterne kommer’, men de er her jo allerede. De sidder i salen, når jeg holder foredrag, de er overalt. Så tror da fanden, at vi ikke kan mærke os selv mere. Modgang, smerte og frygt er jo et vilkår for det at være menneske.

Michelle Hviid holder inde og Tommy Kjær Lassen er helt enig:

Angsten er et vilkår.

Katja Bundgaard, Henrik Heskjær

En af de basale angstformer er angsten for udstødelse fra flokken. Mennesket er grundlæggende et flokdyr, vi er nemlig slet ikke så individualiserede, som vi tror, konstaterer Mettelene Jellinggard, men samtidig har vi mennesker en iboende trang til at skabe, mener Jesper Koch, og skabelse kræver i mange sammenhænge en excentrisk adfærd, en adfærd, der ikke umiddelbart stemmer overens med flokkens kodeks.  

Der er på sin vis tale om to modsatrettede kræfter i os, for på den ene side er vi afhængige af kollektivet for at overleve, på den anden side bliver vi nødt til at distancere os fra flokken, hvis vi vil bygge noget nyt eller bare ønsker at skille os ud og være lidt fænomenale. 

Det er et dilemma, som har eksisteret for mennesket til alle tider og som Tommy Kjær Lassen indskyder, kan dilemmaet ikke løses, men måske håndteres ved, at vi forholder os til noget andet end vores navler, nemlig et eller flere ubetingede anliggender, som blev nævnt i starten af denne blog og som blev glemt med religionens exit fra i al fald de fleste vestlige menneskers bevidsthed: 

Ubetingede anliggender giver os mulighed for at pejle i livet. Ubetingede anliggender kan være noget, vi opfatter som godt, sandt eller skønt i sig selv. Hvis vi tager sådan noget som CSR [Corporate Social Responsibility], så kan vi vælge at sige, at det skal vi have, fordi det er godt i sig selv, og ikke fordi nogle undersøgelser har vist, at det er godt for bundlinjen. Når noget er godt i sig selv uden at have anden nytteværdi end det, er det et ubetinget anliggende. 

Et ubetinget anliggende er nødvendigvis noget, der ligger udenfor individet, som er godt, rigtigt og ordentligt på en eller anden måde og som vi træffer et valg om ikke at gå på kompromis med. Et ubetinget anliggende, en ultimativ fordring, er det, mange moderne menneske har mistet.  

Mettelene Jellinggaard, Tommy Kjær Lassen, Ruth Simesen

Kunstighed

Til gengæld omgiver vi os med kunstighed, med simulakra, repræsentationer og simulationer, med forstillelse, iscenesættelse og bluff. Kunstigheden har altid været der, men den er eksploderet med internettet og de sociale medier, og den holder sig ikke der, for kunstigheden griber ind i den analoge verden og den griber ind i vores hjerner.

Snart er den kunstige intelligens, virutal reality og avatars over det hele, og det bliver sindssygt lækkert at slippe for en lang række opgaver i den analoge verden, såsom rutinearbejde, tænkearbejde (husk på, at hjernen er doven) og andre former for krævende eller kedelige sysler, men måske er iscenesættelsen og jagten på bekvemmelighed og hurtig belønning ved at gå for vidt? 

Før vi overhovedet kommer til porno med VR-briller hele dagen på langs på sofaen, mens vi guffer syntetisk slik og drikker portvin, er vi måske allerede i gang med at passere den grænse, hvor det er too late, Sonny boy?

Både ja og nej.

Der er efterhånden ikke ret meget tvivl blandt forskerne om, at al den kunstighed, vi i stigende grad forbruger og interagerer med, er dårligt nyt for vores hjerner. Vi bliver mindre empatiske og mere kyniske, mindre lykkelige og mere depressive, men samtidig er der et dybt og uforandret behov i mennesket for at være og agere socialt. 

Der er en stor tilfredsstillelse i at udvise omsorg, retfærdighed og vilje til at gøre det gode.

Løbet er altså ikke kørt endnu, vi kan stadig vælge en anden vej. Den anden vej er bare ikke nær så bekvem, den er ikke nær så nem, som den, Google Maps foreslår som default.  

Maya Drøschler, Tommy Kjær Lassen, Ruth Simesen, 

Katja Bundgaard, Henrik Heskjær, Thomas Raab

Den kyniske etik og management by love

Mange arbejdspladskulturer tillader ikke menneskets iboende behov for blandt andet gavmildhed, retfærdighed og sociale fællesskaber at komme til udtryk. Sandsynligvis fordi det ikke har nogen umiddelbar nytteværdi at agere socialt. Det er den kyniske etik, der hersker: på arbejdspladsen gælder kun det, der gavner bundlinjen, alt andet er stort set uønsket, stort set irrelevant:

Forklar mig hvordan din idé øger indtjeningen eller skrid!

Det vil være at gå for vidt at sige, at de sociale medier og de perverse incitamenter, som én af deltagerne døber fænomenet, og som er benzinen i mange virksomheders bonussystemer, fungerer fuldstændig ens. Men det, som de to domæner ofte har til fælles, er, at vi bliver fristet, lokket og opfordret til at gøre det forkerte, det kortsigtede og det, der skader os selv eller andre. Mange af arbejdspladsens regler og spillereglerne på de sociale medier har det til fælles, at de ultimativt fører til en fælles erfaring af performancepsykose.  

Vi skal performe, ja, vi skal. Koste, hvad det koste vil.

Alexandra Krautwald

Man kunne næsten fristes til at sige, at performance er tidens ubetingede anliggende i perverteret form, fordi den permanente præstationstilstand ikke indebærer det, der faktisk er godt i livet: tryghed, kærlighed, tillid, kunst, fødslen af et nyt menneske, you name it. Til gengæld fører den kroniske præstationsmodus ofte til liv uden substans, til liv, hvor vi ikke kan mærke os selv længere, som Michelle Hviid tidligere sagde.  

Vi mennesker er ikke kun bygget til at forstille os og toppræstere i det omfang, tiden kalder på. Vi mennesker er også bygget til at bidrage til flokken, til fællesskabet, uden nogen forventning om, at der nødvendigvis stilles en gevinst til rådighed, der ender på -kapital.

Hjernen eftertragter likesne på Facebook og skulderklappene fra chefen, når vi indfrier vores mål på jobbet, men ligesom hjernen kan snydes til at gøre det forkerte, kan den også snydes til at gøre det rigtige. 

Thomas Raab konstaterer derfor:

Vi skal gøre det oplagt at gøre det gode. Vi skal gøre det nemt at gøre det rigtige.

Når man kan designe systemer, der undergraver det gode, må man også kunne udvikle systemer, der opbygger det gode.  

Og Ruth Simesen supplerer:

Det, vi trænger til, er noget mere management by love. Med management by love mener jeg, at lederne faktisk kender deres medarbejdere, interesserer sig for deres medarbejdere og måske endda holder af deres medarbejdere. Som jeg ser det, skal vi satse på relationer og generøsitet.

Det, man kan overveje, hvis man ønsker et mere menneskevenligt miljø, for eksempel på arbejdspladsen, er at prioritere strukturer, som fremmer gode, menneskelige handlinger og som i højere grad imødekommer hjernens behov, herunder behovet for fred.

Og lidt sukker.

****

Der blev sagt mange andre kloge ting af både paneldeltagerne og de to panelstiftere end dem, jeg har valgt at bringe her. Dem, der ikke er citeret i artiklen, var ligeså generøse med deres viden og refleksioner under mødet, som dem, der er citeret.

Dén historie får du en anden gang.  

Deltagerne var:

Thomas Raab, Mag.art., forfatter, hjerneforsker.

Henrik Heskjær, Corporate Communications Manager, LEO Pharma.

Jesper Koch, Brandingspecialist, jesperkoch.com.

Michelle Hviid, iværksætter, foredragsholder, blogger, michellehviid.com.

Maya Drøschler, HR rådgiver, HR speaker and blogger, pointofhr.dk.

Anette Wad, Direktør, DJØF Forlag.

Katja Bundgaard, Innovatør og Udviklingschef, NORDJYSKE Medier.

Tommy Kjær Lassen, ph.d., ledelsesfilosof, erhvervsforsker, ekstern lektor på CBS, teolog.

Imran Rashid, læge, iværksætter, forfatter.

Ruth Simesen, DVM & ph.d., GCP auditor, Principal Specialist, Novo Nordisk.

De to stiftere af ekspertpanelet og facilitatorer af møderne er:

Alexandra Krautwald, forretningsrådgiver, forfatter, blogger på Børsen.dk, composing.dk.

Mettelene Jelllinggaard, adfærds- og erhvervsfremtidsforsker, underviser og forfatter, composing.dk.

****

Du er velkomment til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by