tirsdag den 26. april 2011

Forandringsledelsens paradoks

Fokus på virksomhedens forretningsprocesser er blevet skærpet. Man har opdaget, at der findes et enormt effektiviseringspotentiale i de processer og rutiner, mange medarbejdere udfører hver dag, og for så vidt effektivisering som regel er lig med omkostningsreduktioner og frigivelse af ressourcer, er det et område, som mange topledere har forelsket sig i. Optimering af forretningsprocesserne udgør simpelthen en overhængende risiko for bedre bundlinje, og den charme er der naturligvis ingen, der kan stå for.

Åbenlyst ineffektive, overbureaukratiske, manuelle og individafhængige processer er noget, som fanden har skabt. De dræner organisationen for ressourcer, for energi og for værdi. Men engang har man jo anset dem for at være smarte, og det er netop det, der udgør kernen i de skrantende processer: de hører en anden tid til. Hvorfor er de ikke blevet opdateret? kan man spørge sig selv. Fordi mange mennesker - i al hemmelighed - ikke bryder sig om forandringer, og fordi mange mennesker - med beslutningskompetence - har næsen begravet i hjørner af sammenhængene.

Andre forklaringer på manglende prioritering af dysfunktionelle processer er; man har ikke haft overskud; man har ikke haft tid; man har haft fokus et andet sted. Men når alt kommer til alt, så har man ikke prioriteret sine processer af en eneste årsag, som er, at man har et næsten symbiotisk forhold til dem. Denne symbiose nærer man ingen som helst ambition om at bryde, for hvis symbiosen splintres, er man helt alene i en kaotisk verden - og hvem ønsker det?

Velkendte processer er orden. De er forudsigelighed, pålidelighed, tryghed og struktur. Større procesforandringer, eller små for den sags skyld, river den sagesløse ud af hans almindelige oplevelse af orden og tvinger ham til at træde ind i en verden af uforudsigelighed og fragmentering. Hvordan påvirker forandringen hans rolle, hans ansvarsområde, hans opgaver, hans identitet? Hvem skal han samarbejde med og hvem skal han forholde sig til?

De fleste børn bryder sig ikke om at flytte, at skifte skole eller om ændringer i aftenritualet. Sådan er begyndelsen for os alle. Sidenhen opsøger vi selv forandringer, som vi må for at løsrive og udvikle os, men alle de steder vi kommer, skaber vi nye rutiner og nye, faste interaktionsmønstre. Det gør vi, fordi det er smart. Rutiner sparer tid og rutiner giver os midlerne til at nå målet på en kosteffektiv måde. Men: de samme rutiner skaber kun værdi så længe, rutinernes interessenter har uforandrede behov. Og det er netop her - når parametrene ændrer sig og rutinerne ikke gør - at rutinernes immanente svaghed bliver synlig: rutinerne er altid er for sent på den.

Velkendte forretningsprocesser og rutiner repræsenterer orden og struktur, men de repræsenterer også en slags tidsmæssig forskydning. Processerne er som regel skabt til at imødekomme et fortidigt behov, og de er altid designet af individer med både bias og begrænsninger.

Dilemmaet med nye processer er, at de udtænkes og implementeres for at opnå en tilstand af blandt andet (bedre) overblik, struktur og ansvarsfordeling, men samtidig er det kaos, som disse procesforandringer momentant afstedkommer, næsten ubærligt for mange. Paradokset i de fleste procesforbedringer er, at målet er orden, men at vejen til målet er kaotisk. Er det plausibelt at tro, at de samme mennesker bærer både kimen til orden og kimen til kaos i sig? Nej. Derfor skal vi være langt bedre til – udover den livsnødvendige forandringskommunikation – at sammensætte det rette hold til at gennemføre de forandringer, vi anser for at være nødvendige. I udviklings- og implementeringsfasen: overvejende kaosimmune mennesker, i fejlfindings- og vedligeholdelsesfasen: ordensrytteriet.

Vi bliver nødt til at respektere hinandens forskellige grader af turbulenstolerance. Denne indsigt er afgørende for enhver forandrings succes. Og samtidig er det ligeså vigtigt, at vi tænker visionen om fremtidens organisatoriske behov ind i udviklingen af vores processer. Det er denne vision om fremtiden, og ikke vores samtidige strukturer, som skal udgøre paradigmet for procesdesignet.


/MD

søndag den 24. april 2011

MUS - Meget Utålelig Situation

MUS, GRUS, LUS, UR eller andre betegnelser dækker over det fænomen, at mange medarbejdere og ledere minimum en gang årligt skal have en formel dialog med deres leder om deres aktuelle performance og om hvordan denne boostes endnu mere. I de fleste tilfælde ledsages dialogen af skemaer, som de to parter udfylder inden samtalen finder sted, og et skema til udarbejdelse af en såkaldt handlingsplan efter at samtalen har fundet sted. 

Begge parter underskriver herefter handlingsplanen - og så må det jo være en aftale.   

Lad mig med det samme afsløre, at jeg ikke er tilhænger af den formaliserede snak over skemaer. Jeg har forståelse for, at skemaerne kan være et nyttigt værktøj at tage udgangspunkt i, hvis man a) aldrig har prøvet det før, b) ens leder ikke aner, hvad man laver eller c) man ikke ved, hvad man ellers skal snakke om.

Men fri mig for spørgsmål som "hvad kan du blive bedre til?" eller "hvordan udlever du virksomhedens værdier?". Undskyld mig, men jeg er ikke et barn, og sådanne spørgsmål får mig på en uheldig måde til at opleve situationen som en skole-hjem samtale, hvor jeg sidder og kører rundt på stolen og egentlig bare venter på, at tiden er gået.

Selvfølgelig skal man have fortrolige og udviklingsorienterede samtaler med sin leder, og sådanne samtaler har man forhåbentlig hyppigt. Selvfølgelig skal man give hinanden feedback, evaluere samarbejdet i den organisatoriske enhed, man er en del af og tale fremtidige projekter, men hvis dette kun sker én gang om året, hvor man som en anden brick in the wall mærker mørtlen lægge sig tungt henover én, mens ens leder sidder og noterer ned på et skema i de rigtige rubrikker, så er der efter min mening noget helt andet i vejen med ledelsen og samarbejdet.

MUS må ikke være en undskyldning for ikke at følge sine medarbejdere tæt i hverdagen, og MUS må ikke være en undskyldning for ikke at gøre sig umage for at identificere de forskellige kompetencer og præferencer blandt ens medarbejdere. Min påstand er, at den gode leder slet ikke behøver at holde MUS samtaler, for hun er udmærket klar over, hvad den enkelte medarbejder bør gøre sig mere umage med og hvordan hun kan understøtte denne proces. Skal man vente et år på at formidle det budskab?

Enhver leder bør stræbe efter at overflødiggøre MUS. Det er svært, men samtidig såre simpelt. Hvis man kan kommunikere med sine omgivelser, give hinanden opmærksomhed og være nærværende i de relationer, man indgår i, er der ikke behov for opstyltede MUS samtaler. Jeg ved at det er muligt, for jeg har mødt nogen - ikke så mange, men nogen - som kan. Lad os droppe den Meget Utålelige Situation én gang om året og i stedet udveksle udviklingstanker løbende.  

/MD    

søndag den 3. april 2011

Talentshowet A/S

Invasive talentshows hærger på de danske TV kanaler. Gud og hvermand kan melde sig til audition og blive vurderet og indstillet af et panel af talenteksperter. De, der går videre i udskillelsesløbet, har en særlig karisma, som de, der ikke går videre, ikke har. Herefter går det løs med shows og SMS stemmer. Konkurrence gør talentet synligt, er den bagvedliggende antagelse, og den eksklusive og individuelle træning af talenterne, som foregår løbende, er talenternes helt særlige chance for at nå deres fulde potentiale.

Virksomhedens talentudvikling adskiller sig ikke voldsomt fra TVs talentshows, da alle grundbetingelser er identiske: 

  • en initial gruppe af håbefulde talenter og ikke-talenter
  • et panel af talentspottere
  • stort fokus på de særligt udvalgte
  • investering i talenterne via målrettet og eksklusiv træning
  • belønning til de talenter, der gennemfører forløbet

Forestillingen om talentet giver kun mening, hvis også der eksisterer noget, som ikke er talentfuldt. Talentet blomstrer og udskiller sig på et fundament af almindelighed. Jeg ved, at man helst ikke må nævne det, men der ER nogen mennesker i denne verden, som er bedre til at stå på en scene end andre, ligesom der ER mennesker i denne verden, som har et lederpotentiale, der er indlysende. Men det er netop denne antagelse, som ind imellem gør talentudviklingen kontroversiel og giver anledning til konflikter.

For det første hersker der ikke altid enighed om, hvorledes talentet defineres og spottes. Dernæst kan der opstå stridigheder i den konkrete udvælgelse, og endelig er talentets særlige status til tider en torn i øjet på omgivelser, som ikke nyder samme privilegium. I talentshows er det en grundbetingelse for hele spændingsopbygningen i programmet, at nogen skal stemmes ud, men i en virksomhed er udfordringen tværtimod den, at de, der ikke udvælges til talentprogrammet eller vælges fra undervejs, stadigvæk skal være i virksomheden. I al fald for det meste.

Den anden store udfordring i udvælgelsen af talenter og fravalget af andre (ikke-talenter), er hensynet til "performance-potentiale matricen". I både TV shows og virksomheder udpeges talenter ud fra to indikatorer: den aktuelle præstation og den potentielle præstation. Det første er langt nemmere end det sidste, og kommer desværre ofte til at dominere i udvælgelsen, selvom det ikke er intentionen. Mange af os kan genkende den fremragende perfomance, men hvor mange kan genkende det enestående udviklingspotentiale? Nogen kan, men endnu flere kan ikke!

Valg af talenter, begrundet i den aktuelle performance, viser sig, når talentet ikke har potentialet til at udfolde flere kompetencer end de allerede kendte. Og det viser sig i de mange overforfremmede mennesker rundt omkring i danske virksomheder, som engang var knalddygtige specialister, men nu er halvdårlige ledere. 

Potentiale er den kritiske faktor i talentudvælgelsen og udviklingen - ikke performance. Når talentshowet ruller og gud og hvermand har en mening om, hvem der har talent, vil jeg vove den påstand, at det ved gud og hvermand ikke en pind om. It takes one to know one.

I talentshows på TV er resultatet af valget af de rette eller de forkerte talenter forholdsvist harmløst, men i virksomhederne kan det have anderledes negative implikationer at vælge de forkerte bejlere til talenttronen. Man investerer store summer i noget, der ikke kan kapitaliseres på og den pipeline, som skulle sikre kontinuerlig tilgang af fornyelse, innovation og lederskab, tørrer ud. 

Det er ikke for ingenting, at der er skrevet så mange eventyr om faderen, som først sender sin ældste - og godt performende - søn ud i verden for at håndtere en udfordring og dernæst den næstældste søn. Begge fejler, fordi de handler konventionelt og forudsigeligt, og faren må nødtvunget sende sin yngste og mest utilpassede søn af sted - som opnår stor succes, fordi han overrasker på potentialet.

Det kræver som sagt en af slagsen at genkende en af slagsen. Udnyt denne viden og lad så det store publikum tie.

/MD