Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Gig økonomien og HR afdelingen

I den nuværende HR driftsmodel er de fleste processer designet med medarbejderenes navne og attributter som omdrejningspunkt. 

Til hvert et navn er knyttet en ansættelsesaftale, en titel, en jobbeskrivelse, løn og goder, referenceforhold og afdelingsnummer. Hvert et navn skal til MUS samtale, performancesamtale og lønsamtale og nogle navne bliver forfremmet, mens andre bliver afskediget. 

Der kan også være navne, der bæres af identificerede talenter og som derfor skal udsættes for et specialprogram, og så er der navne, som skal igennem andre typer udviklingsprogrammer. 

Hvis ikke vi har navne, har vi ikke HR processer. Og hvis ikke vi har HR processer, har vi ikke HR. 

I al fald ikke det HR, vi kender i dag.

Gigging is up

Derfor er gig - eller freelance - økonomien en tikkende bombe under HR afdelingen. For når halvdelden af arbejdsstyrken er freelancere, er der ikke så meget for HR at se til, som der har været.

Freelancerne skal ikke til lønsamtale, de skal ikke skrive under på, at de har læst personalehåndbogen, og de skal ikke have en advarsel for at komme for sent (omend jeg ikke er helt sikker på det sidste). 

De skal heller ikke evalueres og vurderes på 44 dimensioner, men højst rates en gang for alle med mellem 1 og 5 stjerner på freelance platformen Upwork eller den teknologiske online-community TopCoder eller hvor vi nu støver dem op. 

Der er delte meninger om, hvor stor gig økonomien egentlig er, men i en artikel i Wall Street Journal refererer man til en forholdsvis vederhæftig undersøgelse, der viser, at gig økonomien i USA er steget med 50 procent fra 2005 til 2015, sådan at freelancere i 2015 udgør omkring 16% af den samlede, amerikanske arbejdsstyrke mod 10% i 2005. 

Den samme udvikling er på ingen måde set i årene 1995 til 2005, hvilket kun gør resultatet endnu mere interessant.   

[Klik for større billede]

Et andet interessant aspekt i den omtalte undersøgelse er, at gigs ikke kun er for arbejderklasse-Uber mennesker, der ikke kan finde sig et fast job, det vil sige den del af freelancepuljen, som ikke er priviligeret, eliteagtig og en efterspurgt vare.

Det viser sig nemlig, at veluddannede mennesker også stempler ind i gig økonomien på livet løs og at de i 2015 udgør en større gruppe af den samlede pulje end de lavt uddannede. Om dette skyldes, at fænomenet stiger med stor hastighed indenfor områder, der ikke tidligere har været berørt, som for eksempel uddannelsesområdet, sundhedsområdet og offentlig administration, er en af flere mulige forklaringer. 

Gigging er fedt

En anden forklaring er, at freelancelivet simpelthen får en større og større attraktionsværdi, fordi folk opdager, at man faktisk kan tjene det samme som i et fast job og samtidig være en hel del mere happy:

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Det er bemærkelsesværdigt, at hel 93 procent af de adspurgte i Elancers undersøgelse svarer, at de er gladere som freelancere end som fastansatte. 

Det synes jeg godt at man kan tænke lidt over som leder og som HR professionel. Eller som fastansat. 

De primære drivers for at vælge freelancetilværelsen er muligheden for at værre herre over sin egen tid og i det hele taget herre i eget hus. Dernæst kommer friheden fra lang transporttid til og fra arbejde og frihed fra arbejdspladsdesignet og -politikkerne.

Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Nu er jeg ikke helt uhildet, når jeg siger dette, for jeg har selv for nylig valgt freelance livsstilen til, men jeg må indrømme, at det ikke er vanskeligt for mig at spejle mig i nogle af de oplyste årsager.

Friheden til at vælge gode, meningsfulde opgaver til og det modsatte fra, som 66% af respondenterne også påskønner i Elancer undersøgelsen, er alle bekymringerne, besværlighederne og usikkerhederne værd, hvis du vil høre min mening.

Gigging er mere end freelancing

Freelancearbejde er et væsentligt element i gig økonomien, men den består også af mange andre sære arrangementer som for eksempel co-creation, hvor kunder eller leverandører deltager i udviklingen af virksomhedens produkter, hackathons, hvor en crowd finder sammen om at formulere løsninger på nutidige eller fremtidige udfordringer i et intenst forløb, eller lån/leje af medarbejdere i andre virksomheder.

Jeg skrev en blog for nogle år siden, hvor jeg opfordrede de mindre HR afdelinger til at indgå partnerskaber med andre mindre HR afdelinger og lægge alle ressourcer og kompetencer i en fælles pulje for at opnå maksimal ekspertise og effektivitet. 

Med mine matematikkundskaber kunne jeg nemlig hurtigt regne ud, at den HR afdeling, jeg på det tidspunkt var ansat i (sammen med én anden), umuligt kunne bemestre hele HR spektret på det professionelle niveau, jeg egentlig ønskede, vi skulle. 

Derfor skrev jeg blandt andet:

Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.  

Fik du kaffen galt i halsen dér? Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange? 

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger. Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder. 

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. 

Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Jeg fik mange likes for indlægget på de sociale medier, så vidt jeg husker, men til gengæld fik jeg aldrig nogen meldinger om store flokke af dristige HR damer og herrer, der kastede sig frygtløst ud i realiseringen af konceptet. 

Andre er dog knap så pivede. 

I bogen Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment fra 2015 bruger forfatterne (John Bodreau e.a.) Siemens' og Disneys samarbejde om markedsføringen af et høreapparat til børn, som Siemens udviklede og Disney skabte en kampagne til, som eksempel på de nye samarbejdsrelationer, der er mulige nu og i fremtiden under forudsætning af, at vi stopper med at tænke på vores virksomheder som lukkede, selvtilstrækkelige systemer, der skal råde over alt selv.   

Forfatterne skriver om samarbejdet mellem de to koncerner:

Siemens is a great company, but its history, strategy and culture had never encountered the challenge of marketing technology to kids. (..) Rather than trying to build the capability among its own employees to figure out how to market to kids, Siemens took advantage of an alliance with Disney. Disney employees were assigned to the project of marketing the Siemens hearing aid.  

Why build a permanent structure based on employment when Siemens can get the work done faster, with higher quality and less cost, by 'borrowing'  Disney's employees through an alliance?

Eksemplet med Siemens og Disneys samarbejde viser, at gig økonomien ikke udelukkende udfolder sig på digitale platforme og i start up miljøer. Den lever faktisk i bedste velgående både offline og blandt gamle, etablerede brands, som ikke er blege for at overlade forretningskritiske opgaver til nogen udenfor organisationen.

Siemens' forståelse af egne ressourcer og kompetencer betød, at de afskar sig selv fra en middelmådig løsning og at de til gengæld for åbningen af deres system fik en top-notch promovering af deres produkt. 

Gigging HR

Og hvor bringer det så HR afdelingen hen?

Hvad skal vi egentlig lave, når færre og færre skal indrulleres i vores nuværende processer?

Jeg skal være ærlig at sige, at jeg ikke kan vide det med sikkerhed, men jeg har et par bud.

Allerede i dag skal vi begynde at vænne os til, at 'medarbejdere' og 'jobs' ikke er de eneste relevante parametre at navigere efter, men at 'mål', 'opgaver' og især: adgang til viden og ressourcer betyder ligeså meget eller måske endda mere for vores organisationers fremtidige succes.  

Om opgaven løses af et navn på lønninglisten, af en freelancer, vi har mødt på Upwork, eller af en medarbejder i en anden virksomhed, er ikke væsentligt. 

Det, der er væsentligt, er, at opgaven bliver løst. Godt. 

Lige netop her har HR en enestående chance for at kile sig ind og blive det gode sourcing- og rekrutteringskontor, som fremtidens organisationer har brug for og som ikke handler om at ansætte folk, men om løbende at finde de rigtige profiler, både internt og eksternt, til de forskellige og hastigt skiftende organisatoriske udfordringer. 

Dette kræver to ting.

For det første skal HR være ekstremt trænet i at begå sig udenfor organisationen og være synlige i netværk og faglige sammenhænge på sociale medier, digitale freelance platforme og andre nørdfora. 

For det andet skal HR have en meget tættere kontakt til det, der foregår internt, og være dygtige til at forudse kompetencebehov før andre, sådan at når den dag oprinder (og det gør den), hvor R&D chefen eller IT direktøren står med en rekvisition på en ny medarbejder - ja, can you believe it? En rekvisition - så har HR allerede en eller flere gode profiler i pipelinen, som kan starte med meget kort varsel på at få opgaven løst.

Det er sådan, vi skal arbejde med og i gig økonomien. Fordi det er smart, fordi det er rationelt og - tør jeg sige det? - fordi det er agilt. 

Det er imidlertid afgørende, at absorberingen af ikke-ansatte i den interne opgaveløsning er organisatorisk og kulturelt supporteret. Den agile gig-metode skal leve i kulturen og derfor skal organisationens egne, interne ressourcer selvfølgelig også arbejde fleksibelt, med opgaver fremfor i jobs. 

Ellers kan det ikke gå.

Dette gør en række tilpasninger nødvendige, og blandt andet er en dynamsiering af jobbeskrivelserne og referenceforholdene uundgåelig. 

HR: first mover gig-stars?

Endelig kan man spørge sig selv, hvordan HR opnår den samme spændstighed og elasticitet i sit eget apparat?

Til en start kan man begynde at overveje at indgå i nogle mere utraditionelle, men også mere forpligtende, netværk og samarbejdsrelationer, som de blandt andet gør i Silkeborg for tiden, hvor Silkeborg Kommune og de HR professionelle i kommunens private virksomheder gør fælles front for at tiltrække mere talent til området. 

Dem var jeg var ovre og tale med tidligere på ugen og her kan du se et par refleksioner inden mødet, hvis du har lyst:

Man kan også vælge at danne mere operationelle partnerskaber med andre virksomheders HR afdelinger, hvor man puljer sine ressourcer og kompetencer og laver en ny og bedre fordeling.  

Endelig kan (skal) man generelt overveje, om ens eksisterende HR set up er parat til at navigere og agere i en tid med ekstrem transparens, åbne systemer, datadrevne forretningsmodeller, formålskultiske generationer og gigs fremfor jobs. 

Hvis svaret er, at man stadig opererer efter en model, der var effektiv for tre år siden, skal man gøre noget ved det. Allerede i dag.

Personligt er jeg ikke i tvivl om, at hvis ikke vi tør udfordre os selv, vil tiden gøre det for os. Det er NU, vi har muligheden for at gå foran og vise vores organisationer vejen til gig himlen. 

Hvis vi (igen) kommer for sent ud af røret, er jeg bange for, at det er en vis anden lokation, vi kommer til at vise vejen til. 

***

Du kan følge kommende indlæg her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Læserne har stemt: de tre største HR udfordringer i 2016

Alle står overfor udfordringer. Aktiemarkederne, FONA, David Cameron, Deloitte, HR afdelingerne og selvfølgelig læserne af HR Forretning.  

Læsernes vigtigste udfordringer

Her på bloggen spurgte jeg i begyndelsen af året mine gode læsere, hvad I betragter som den største HR udfordring i 2016. 

Der var ikke frit slag i bolledejen, da I kun kunne give jeres vurdering ud fra de valgmuligheder, jeg havde defineret på forhånd. 

Jeg kan derfor ikke udelukke, at der findes udfordringer, som er langt større end dem, som min forestillingsevne har tilladt i modellen, ligesom jeg ikke kan udelukke, at 99 procent af Danmarks befolkning synes, at en mikroundersøgelse på en random blog er for åndssvag og at de store konsulenthuses undersøgelser er meget mere interessante. 

Det begrænsede antal respondenter giver ikke plads til alt for vidtløftige konklusioner. Alligevel vil jeg hævde, at resultatet er repræsentativt, fordi det langt hen ad vejen udtrykker det, man faktisk går rundt og tænker på i mange af HR afdelingerne og på ledelsesgangene. 

Med disse forbehold in mente kan jeg nu afsløre, at:

• 33% af dem, der har afgivet en prik, mener, at udviklingen af vores ledere er den mest presserende udfordring i 2016 
• 25% mener, at stress og udbrændthed er den største udfordring 
• 18% mener, at kampen om talenterne er den største udfordring

Afstemningen er gennemført i januar/februar 2016 og er ikke et udtryk for, hvor mange, der læser bloggen.

En fjerdedel af undersøgelsens respondenter har valgt 'stress og udbrændthed' som den vigtigste udfordring i 2016. Der bliver skrevet og ment meget om stress, og jeg er personligt anfægtet af, at vi som samfund tillader det epidemiske og næsten antimenneskelige omfang, stress og andre belastningslidelser har taget, men at så mange respondenter anser stress for at være den vigtigste HR udfordring i 2016, kommer alligevel bag på mig. 

At lederne trænger til udvikling kommer til gengæld nok ikke bag på ret mange, heller ikke lederne selv, og at vi står overfor en decideret ledelseskrise er en kendsgerning, som efter min mening er langt mere alvorlig end at HR afdelingerne ikke leverer værdi - hvilket undersøgelsens resultat også fint afspejler.

På den anden side er der ingen blandt undersøgelsens respondenter, der mener, at flere generationer på arbejdspladsen er en væsentlig udfordring, ligesom globalisering og HR transformation ikke anses for at være noget stort issue.

Generationsdebatten er en pseudodebat og derfor er jeg glad for, at ingen har valgt dette ikke-emne som en vigtig udfordring i 2016. Til gengæld er det min hypotese, at globalisering og cultural awareness, parallelt med diversitet og inklusion, kommer til at fylde langt mere i de kommende år end undersøgelsesresultatet antyder, fordi kampen om talenterne forskyder sig til en række nye markeder og platforme. 

I disse markeder og på disse platforme færdes der mennesker, som ikke ligner én selv og som derfor er mystiske, og alene af den grund bliver man nødt til at gøre sig ekstra umage med at forholde sig fornuftigt til dem og forbinde dem til sin kultur. Lagerbeholdningen af hvide mænd i midt 30'erne til slut 40'erne er ikke længere tilstrækkelig til at imødekomme verdens efterspørgsel på talent.

Kampen om talenterne er, bortset fra globalisering, det eneste undervurderede parameter i undersøgelsen, efter min mening. En femtedel af respondenterne identificerer talentområdet som det væsentligste i 2016, men tro mig, det kommer ikke til at gå så nemt med at tiltrække de bedste, for ikke at tale om nogen, i de kommende år, som det er gået i de foregående. 

I den seneste rekrutteringsrapport fra Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering fremgår det, at andelen af virksomheder, der har svært ved at rekruttere kvalificeret arbejdskraft, er stigende. Vi er på ingen måde på 2007 niveau, men fra efteråret 2013 til efteråret 2015 er antallet af forgæves rekrutteringer steget med cirka 55 procent. 

Fra rapporten 'Rekruttering', udgivet af Styrelsen for Arbejdsmarked og Rekruttering, efterår 2015

Der er store variationer på tværs af brancher og regioner, værst står det til i Storkøbenhavn og indenfor Bygge og Anlæg, men lad nu være med at tro, at det ikke angår dig, fordi du arbejder i den kreative branche og sidder på Bornholm. 

Det her kommer til at angå alle og det eneste positive er, at der ikke er mangel på HR damer, fordi den manglende mangel på HR damer kan kompensere for en lang række andre mangler. 

Det ved vi af erfaring.

Konsulentens vigtigste løsninger

Nu bliver det hele heldigvis lidt mere videnskabeligt, når én af verdens mest anerkendte HR eksperter, Josh Bersin, i en ny rapport fra Bersin by Deloitte siger, at nok er der masser af udfordringer, men for hver gang, der er en udfordring, er der også en løsning. 

Løsningsarkitekturen for HR's udfordringer i 2016 ser ifølge Bersin by Deloitte sådan ud:  

• HR bliver designtænkningens spydspids: medarbejderoplevelsen kommer én gang for alle til at overtrumfe programmer, procedurer og processer.
• HR bliver adfærdsøkonomistas: medarbejderne vil ikke mere gøre, hvad der bliver sagt, bare fordi, det bliver sagt, medarbejderne skal i stedet, på en lækker måde, nudges til at gøre det, der der ikke længere siges højt, men som er til deres egen fordel i det lange løb.
• HR bliver innovationsninjas: de perfekte HR løsninger findes ikke længere som præfabrikerede varer på hylderne, og HR damerne og herrerne begynder derfor, gud forbyde det, selv at designe perfekte løsninger.
• HR bliver den nye leders følgevend: formålsdrevne virksomheder, og hvem er ikke det for tiden, forstår, at lederne ikke er ledere som følge af deres kode i lønsystemet og deres kasse i organisationsdiagrammet, men som følge af deres følgeskabsfølge, som er noget helt andet end deres undersåtter og deres business partnere.
• HR goes digital: alle HR teams får deres egen HR youtube kanal, HR algoritmer og HR apps med ugentlige opdateringer til iPhone og Android - og så taler vi ikke om Twitter og Snapchat, som for længst er på plads.

Jeg ville ønske, at jeg selv havde fundet på det, for jeg vil også have en app, blandt andet, men derudover må jeg desværre tilføje et: As if.

Bersins Predictions for 2016 er helt sikkert det, vi godt kunne tænke os, der kommer til at ske, men jeg vil tage mig den frihed at tvivle på, at det kommer til at ske i år.  

Og det er ikke kun fordi, HR er nogle hængerøve.  

Serviceleverandører, nej tak

Nej, HR afdelingen er på ingen måde en samling hipsters i baggy jeans (som ikke har været moderne siden sensommeren 2014, i øvrigt), så derfor, siger Bersin, vil HR i 2016 ændre sig fra at være en afdeling:
v

• fuld af generalister og serviceleverandører, som arbejder med halve vinde og en serviceminded attitude

til at være en afdeling:

• fuld af specialister og guruer, som arbejder evidensbaseret og innovativt med konkrete forretningsproblemer 

v
Jeg har længe ønsket, at der i HR var nogle flere specialister og også nogle flere guruer, for den sags skyld. Min analyse, som tager udgangspunkt i virkeligheden, er imidlertid, at kursen mange steder er rigtig, men at tempoet er for sløvt. 

Verden omkring os, både den nære og den fjerne verden, accelererer langt hurtigere, end vi gør, hvilket betyder, at gappet mellem HR og de øvrige, interne forretningsenheder kontinuerligt øges, ligesom gappet mellem organisationens inderside og organisationens yderside desværre også vokser. Hver eneste dag. 

Jack Welch, guru 

Den erkendelse har jeg taget en personlig konsekvens af, jeg har sagt mit job op. 

Ikke fordi der som sådan var noget galt med det job, jeg har, men fordi jeg har besluttet mig for at kaste mig ud på ydersiden og gå all in på en karriere som højhastigheds-HR-innovations-posedame. 

Det har jeg skrevet en smøre om her, hvis du skulle være interesseret, og hvis ikke, er det også i orden.

Man sender ikke uden videre en raket til månen. Det kommer jeg måske heller ikke til, men jeg bliver nødt til at prøve.

Til vi ses igen, er du som sædvanlig meget velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget. 

Abonner på bloggen:

Powered by

100% af dine medarbejdere er mennesker

En sandhed, som er vanskelig at overse, men som vi ikke desto mindre ofte glemmer, er, at merværdien i de fleste organisationer skabes ved hjælp af en eller flere af disse tre faktorer:

• ting
• teknologi
• mennesker 

Den sidste faktor kan ikke reduceres til noget andet eller blæses op til noget andet, den er så at sige en absolut størrelse. Den er i øvrigt også i de fleste tilfælde forudsætningen for de to andre faktorer.

Derfor er det på høje tid, at vi fejrer mennesket som den væsentligste kilde til fremgang, resultater og værdi i vores samfund og i vores virksomheder og en af de helt oplagte metoder til at gøre dette er at anerkende mennesket i dets menneskeret frem for at suse rundt og tro, at mennesker er maskiner, der reagerer logisk og forudsigeligt på de ledelses- og styringssystemer, vi ynder at knalde nedover det hele, fordi vi bilder os ind, at de holder den værste uorden i skak.   

I en ny bog, Oplagt - at lede adfærd, adresserer de to forfattere, Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, nogle af de illusioner, fantasier og idealer, mange ledere har om at lede medarbejdere. 

Én af de dominerende fantasier er, at vi kan præstere i et forordningscirkus af den anden verden. De to forfattere omtaler denne fantasi som det strukturelle ledelsessystem og i det indgår metoder som kontrolsystemer, dokumentation, benchmarks, procedurer, retningslinjer, stillingsbeskrivelser, LEAN, BPR og evidens. You get the picture. 

(Selvom det ikke nævnes eksplicit, skulle det ikke undre mig, om vores alle sammens elskede personalehåndbog også er med her.) 

Og som om det ikke var nok at blive tracket og logget og målt og vejet, skal vi også forholde os til det individuelle ledelsessystem, hvor vi skal udvikle os hele livet og coaches og selvledes og tale girafsprog, Gud forbyde det, og selvfølgelig være en del af virksomhedens fede Human Capital opsparing.

Hvilken af de to fantasier, der er værst, kan man ikke sige noget om, de er vildledende på hver deres måde og udspringer af hver deres historiske kontekst, men man kan sige meget kort, at udviklings- og coachingmodellen, som primært drives af HR afdelingen, lægger et umanérligt stort pres på vores indre præstationer, mens rationale- og kontrolmodellen, som primært drives af de øverste ledelseslag, lægger et umanérligt stort pres på vores ydre præstationer. 

Ingen af modellerne pakker os ind, tilbyder os et tilhørsforhold, lader os være i fred, lader os fejle, lader os sejle op af åen i fem minutter eller siger til os, at nu skal vi gå hjem.

Og det er faktisk her, at fremtidens leder bør mase sig ind og tage den vigtige opgave på sig: at menneskelede. 

Mennesker er biologi

Og hvad er det så med os mennesker? 

Ifølge de to forfattere florerer der en række myter om mennesket, som er internaliseret i vores eksisterende ledelses- og HR praksisser. 

Nogle af myterne er:

• Vi er rationelle
• Vi er viljestærke
• Vi er selvkørende
• Vi er dynamiske
• Vi er forandringsparate
• Vi er uopdagede talenter med masser af udviklingspotentiale

Det er vi ikke. 

I stedet er vi dovne, irrationelle, floksøgende vanedyr, som har brug for, at dagen i morgen ligner dagen i dag. 

Det tænkende menneske er omkring 150.000 år gammelt og det anatomisk moderne menneske er omkring 30.000 år gammelt. Vi mennesker har ikke ændret os gennem de mange år, der er gået, men det tror vi, siger Jellinggaard og Krautwald. 

I virkeligheden har vi, ligesom andre pattedyr, brug for hyppige hvil, gode måltider, tryghed i flokken og så lidt kognitiv aktivitet som overhovedet muligt. Ja, faktisk, siger de to forfatterne, er vi mennesker kun i stand til at tænke logisk og løse komplekse problemer i omkring 30 minutter i døgnet. Resten af tiden, altså cirka 23 timer og 30 minutter, foretrækker vi at høste af det, der allerede er indlært.

Eller spise og hvile.    

No wonder at stenaldermennesket ikke havde en Outlook kalender eller en LEAN-freak som chef. De vidste nok, hvordan man skulle indrette sig i overensstemmelse med deres biologi.

Mennesker kan også være ledere - eller også er det omvendt

Og med hensyn til talentkulten, som HR uforbeholdent giver sig hen til i disse år - ikke mindst fordi vi hører fra alle globale konsulenthuse, at manglen på talenter er det, der holder topchefer mest vågne om natten - er der heller ikke noget at komme efter:

Der er ikke et kæmpe uudnyttet potentiale i det enkelte menneske - der er det, der er.

Og det skal nok være rigtigt, men her må jeg alligevel stejle, for det, der så er, er forskelligt. Det er ens for alle, at det, der er, et stykke hen ad vejen er givet, men det givne er ikke ens. Det er forskelligt.

Hvis vi var bedre til at anerkende, at alle ikke kan blive til alt, var meget løst. Og hvis vi ovenikøbet blev bedre til at anerkende, at man ikke bliver en god leder af at puste sig op, så var endnu mere løst:

Nutidens ledere er blevet forledt til at tro på, at det er sejest, hvis de arbejder med ikke-specifikke visioner, overordnede projekter og strategiske opgaver og helst også signalerer lidt utålmodighed. (..) At fremstå dynamisk er nødvendigt, hvis man skal begå sig som leder i dag. (..) Der bliver stillet krav om, at ledere på alle mulige måder fremstår som ihærdige, innovative og skabende, og at de genererer store resultater som følge af deres accelerationsevne og utrættelige udholdenhed og arbejdsindsats.

De to forfattere skriver så præcist og morsomt, at det er en fornøjelse at læse, men der er naturligvis også meget alvor i dette citat, som i stort omfang afspejler det, jeg selv ser:

Man skal være jægersoldat for at være leder i dag.

Et lederjob er et Rambo-job, hvor man forventes at forsage alle normale, rimelige, menneskelige behov. Alle de nederste niveauer i Maslows behovspyramide er så at sige streget fra ligningen. Det er kun for slapsvanse og kvinder at gå op i den slags. For det handler om den ultimative selvrealisering, som ikke indbefatter andre, sker gennem andre eller forløses sammen med andre. Man er solo. 

Det er, hvad jeg ser. Og her er der noget, som undrer mig overordentligt, for alle de biologiske og adfærdsmæssige betragtninger om mennesket, som Jellinggaard og Krautwald er så venlige at dele med os andre, må vel også omfatte vores ledere?

De er jo så at sige en del af det brede segment, man udstyrer med prædikatet menneske, og så vidt jeg ved, er der ikke kommet en Homo Sapiens version 3.0 på gaden endnu. 

Så min undren er denne: hvordan kan lederne selv trives og præstere i det forholdsvis menneskefjendske miljø, vi har skabt på vores arbejdspladser, når det synes at gå imod deres egen natur? 

Nogle af de menneskefjendske foranstaltninger, de to forfattere identificerer, er:

• De 1,5 millioner møder, der holdes om dagen i det private erhvervsliv – som hindrer os i at udføre vores arbejde
• Den linde strøm af projekter og forandringsinitiativer – som gør, at vi altid er på vej, altid i noget midlertidigt
• Storrumskontorerne og de trange forhold – som gør, at vi er i evigt alarmberedskab og kæmper om pladsen
• Kravet om kontinuerlig personlig udvikling – som betyder, at vi tror, at vi hele tiden skal være noget andet og noget mere

Mennesker er begrænsede

Oplagt – at lede adfærd er en anden type bog end de bøger, jeg normalt læser, men den bekræfter mig på behagelig bias-vis i, at mange af de ting, jeg løseligt har noteret mig gennem tiden, bakkes op af forskningen og af de to forfattere. 

Bogen har også overbevist mig om, at det ikke er en ligegyldig detalje, om man skal slås om parkeringspladserne foran virksomheden hver morgen eller kæmpe om stolene i kantinen hver dag ved frokosttid. Begge dele er udtryk for dårlig arbejdspladsdesign og stresser, helt unødvendigt, en masse mennesker, som ikke har meldt sig til at lege stoleleg. 

Det, jeg imidlertid holder allermest af ved bogen, er, at den tør adressere begrænsningen. 

Begrænsningen er højst umoderne, men det er på høje tid, at vi tager den i betragtning, fordi den, paradoksalt nok, gør os frie, når vi tør se den i øjnene. Det er i al fald min erfaring og jeg kan anbefale alle at finde masser af begrænsninger ved sig selv – og holde fast i dem. Begrænsninger vil os det godt.   

Der er dog én ting ved bogen, som jeg stadig bøvler med, og det er den grundlæggende antagelse af, at ’mennesker er….’: Mennesker er flokdyr, mennesker er sociale, mennesker søger retfærdighed, mennesker ønsker at dele med hinanden.

Jeg ønsker på ingen måde at være en party killer, men det er ikke hele sandheden om den sag, hvis man skal være bare en lille smule realistisk. Jeg vil i al fald ikke lade det være nogen hemmelighed, at jeg har mødt op til flere personer, hos hvem disse naturlige, menneskelige instinkter ikke ligefrem blev båret udenpå tøjet. 

For at sige det meget diplomatisk.

Du vil få klaret noget af din ledelsesmæssige undren i Oplagt – at lede adfærd. Bogen er ligefrem og morsom og kan anbefales til alle, der arbejder med menneskekategorier indenfor medarbejdere, kunder, borgere, leverandører, samarbejdspartnere og andre ledere. 

Når alt kommer til alt, er den væsentligste forudsætning for at blive en god leder, at man kan lide mennesker og at man interesserer sig for mennesker. Det er der ingen tvivl om, at Krautwald og Jellingaard kan og gør, og alene af den grund er bogen værd at investere i.   

****

Til sidst en bonusinfo fra de to forfattere:

Professor Dan Ariely har lavet en analyse, der viser, at andelen af mennesker, der døde som følge af manglen på viljestyrke for 100 år siden, var 10 procent. I dag er den andel steget til over 40 procent.

Vi må ikke håbe, at der er tale om eksponentielt vækstfænomen.

For så er vi på røven.

Abonner på bloggen:

Powered by

Talentudvikling er for vigtigt til at blive overladt til HR afdelingen

Sådan siger Martin Darré i hans nye bog Strategisk talentudvikling. Bogen er ikke noget anti-HR kampskrift, så langt fra, men jeg kan lide citatet, fordi det rummer essensen af det, som bogen handler om.

Det, som det især handler om, er, at talenters tilstedeværelse og bidrag i organisationer er en key driver for forretningsmæssig succes. Derfor kan talentudvikling ikke være et program, der ejes af en enkelt organisatorisk enhed, men må ejes af alle, hvis investeringen skal give et fornuftigt afkast, en god værdi. 

Strategisk - so what?

Af denne - og andre - årsager har Darrés bog et strategisk med i titlen. 

Det strategiske kommer til udtryk i måden at gribe opgaven an på, det vil sige fremadskuende, holistisk og systematisk. Det strategiske kommer også til udtryk i bestræbelsen på at aligne talentudviklingsindsatsen med virksomhedens overordnede strategiske ambitioner. Og endelig kommer det strategiske til udtryk som en bevidsthed om, at strategieksekvering sker gennem mennesker og måske mere præcist sagt: gennem fremtidens ledere og andre vigtige nøglepersoner, som er, ja rigtigt gættet: nutidens talenter.     

Hvis ikke man har de rette kompetencer og ressourcer på plads til at eksekvere strategien, forbliver den en flot eller knap så flot idé i et eller andet filformat. Lidt fortolket sagt, så handler Martin Darrés bog om, hvordan man får omsat sin strategi til praksis gennem udvikling af de bedst egnede til opgaven. 

Det er ikke noget, Darré selv udtrykker så firkantet, som jeg gør her, men fordi bogen kredser så meget om talentudviklingens betydning for strategiens succes og forretningsskabelsen generelt, synes jeg, at det er ok at sige, at Strategisk talentudvikling er en strategieksekveringsbog. 

Der er andre væsentlige aspekter af god strategieksekvering, det er klart, men menneskelige evner og menneskelig motivation er den mest kritiske succesfaktor af alle de faktorer, man kan komme i tanker om, når det handler om at bringe strategien til live.

Det skal jeg jo mene, tænker du måske nu, for sådan skal en HR dame selvfølgelig sige, der er tro mod sin religion, men nej, jeg mener det ikke ud fra en HR-dame-vinkel, men ud fra min organisationserfaring, som i virkeligheden også stammer fra andre, næsten unævnelige, områder udenfor HR, såsom et driftmiljø, direkte eksponeret mod kunderne (altså de rigtige kunder, hvis du ved, hvad jeg mener).

Og apropos drift har Darré denne fine betragtning:

Talentudvikling er ikke en enkeltstående event eller en kort kursusrække. Det er en integreret del af den måde, man driver sin organisation på, og det foregår ikke ved siden af den daglige drift. Det er den daglige drift. 

Er vi parate?

Ja, talentudvikling er den daglige drift, og derfor kan talentudvikling ikke være et program, som drives alene af HR afdelingen. Et program er ikke daglig drift, et program er et program, noget ved siden af, noget ud over det sædvanlige. Og talentudvikling skal ikke være noget noget udover det sædvanlige, det skal være det normale. 

Et talentprogram, drevet af HR afdelingen, er ifølge Darré det laveste af fire niveauer for organisationens parathed til at udvikle sine talenter. 

At arbejde med talenter ud fra et programfokus betyder, at man er rimelig hægtet af i forhold til det, den øvrige organisation går og laver. Udviklingsaktiviteterne foregår overvejende i en parallel virkelighed, hvor man propper forholdsvis generiske udviklingstiltag ned i halsen på folk. Programfokusset understøttes naturligvis af min gamle aversion: MUS apparatet. 

Of course.

Løseligt adopteret fra Martin Darré, s. 48-49

Næste trin på modenhedsskalaen udgøres af et såkaldt systemfokus. På dette tidspunkt begynder man rent faktisk at se et spirende samarbejde mellem HR og linjelederne, ligesom man ser en forsigtig kobling mellem eksempelvis MUS samtalerne og de konkrete udviklingsaktiviteter. Der opstår simpelthen en form for afledt effekt. Men vi er ikke strategiske endnu. Så langt fra. Det er stadig individet, der er i fokus, og ikke de organisatoriske og forretningsmæssige behov.

Men nu strammes skruen, for på det tredje modenhedsniveau begynder Darré decideret at tale om strategisk fokus. Dette indebærer, at:

• diverse udviklingssamtaler har en relation til forretningsstrategien
• forretningsstrategien definerer, hvilket talent, kompetencer og resultater, man påskønner i organisationen
• forreningsstrategien er direkte drivende for valget af udviklingsaktiviteter

Der kommer med andre ord kontekst ind i ligningen. Sammenhæng. Nok så interessant følger belønningsprakisserne med. Linjelederne måles og belønnes for deres indsats i relation til talentarbejdet. Selvfølgelig, skulle man måske mene, vi er jo strategiske nu, men i realiteten er det at få skabt overensstemmelse mellem sine forskellige HR praksisser, i dette tilfælde talentudvikling og belønning, næsten sværere end at få skabt overensstemmelse mellem en enkeltstående HR praksis og et givent strategisk mål, kalibreret udenfor HR. Så tak til Darré for få dette vigtige aspekt med. 

Nu er vi på tredje niveau, og mit gæt er, at højst ti procent af de danske virksomheder er parate til at arbejde med deres talenter i det omfang, som dette niveau fordrer. Lad mig i denne sammenhæng tilføje, at de fire niveauer i modellen ikke tilsammen udgør hundrede procent. Der er stadig nogle og, hvis vi skal være helt ærlige, nok en hel del, som er hinsides modellen. De er slet ikke i gang. De er der bare.  
   
Så længe det varer.

Endelig kommer vi til mit yndlingssted, det fjerde parathedsniveau. Det hedder selvfølgelig noget med kultur. Kultur er fedt, for kulturen kan være en unik organisatorisk kapabilitet, et uundværligt element i virksomhedens værdiskabelse, eller - i mindre heldige tilfælde - en direkte vej til helvede. Det gør kultur spændende. Kultur minder på mange måder om talent, bare i lidt større skala. Kultur er summen af alt det menneskelige talent, der render igennem og rundt i organisationen. Derfor er kulturen en delikat, men også revolutionær, knap at skrue på, hvis man vil noget ekstraordinært med sin organisation. Ikke ekstraordinært på programmåden, men ekstraordinært i forstanden det nye normale.        

På det fjerde og ultimative evolutionsniveau er talentudvikling the new normal. Det er ikke noget, vi diskuterer, om vi skal have og det er ikke noget, vi er i tvivl om, hvordan vi gør. Vi gør det bare. Ligesom vi løbende udvikler nye processer, nye produkter, nye markeder.

Talentudvikling er blevet en fuldstændig integreret del af det at drive en virksomhed.

Hvad er talent?

Det er svært at undgå at gøre talentudvikling til en elitær foreteelse. Selvom Darré principielt mener, at vi alle har talent, er det dog ikke alt talent, der er lige relevant i en given, organisatorisk kontekst. Det må vi nok erkende. Især er det, som jeg kalder det endimensionelle talent, altså det meget specialiserede talent, stærkt kontekstbetinget.  

Flerdimensionelle talenter er også kontekstafhængige, men de kan bruges i flere roller og sammenhænge end de andre og evner ofte af kombinere flere paradigmer i deres tænkning og leverancer. Der er langt færre flerdimensionelle end endimensionelle talenter, fordi vi lever i en tid, hvor specialisering er det eneste saliggørende (det synes jeg også selv at synes), så et godt råd er: snup dem uden tøven, hvis du falder over en af slagsen. Det er sådan nogle som dem, der udvikler disruptive ting og ændrer verdensbilleder og markeder. 

Godt hjulpet af specialisterne, selvfølgelig.  

En anden vigtig skelnen, når vi taler om talent, er, hvor krystalliseret, talentet er. Jo mere flydende, desto mere talent i rå form. Jo mere krystalliseret, desto mere koaguleret talent. Den flydende strøm er den, der gør, at man kan udvikle andre kompetencer, andre færdigheder, end dem, der er oppe at vende lige nu. Den flydende strøm er den, der skal til for at hamle op med vores VUCA* verden.

*VUCA: volatilitet - usikkerhed - kompleksitet - flertydighed

Udover at talent naturligvis er defineret af virksomhedens strategiske retning ser det individuelle talents ligning sådan ud i Martin Darrés fremstilling:

TALENT = PERFORMANCE + POTENTIALE  

Performance er, som vi alle ved, noget, der er umiddelbart observerbart, det er noget, som i vidt omfang kan måles, og det er noget, der allerede har fundet sted. Performance er derfor forholdsvis håndgribeligt. 

Potentiale, derimod, det er svært. Det er luftigt. Det er abstrakt. Det er ikke blevet til leverancer endnu.

Men, siger Darré, når man udvælger sine talenter, er der en tendens til at lægge for stor vægt på performance. 

Mit gæt er, at man overvurderer de faktiske præstationer, fordi de er mindre risikable at satse på end det, der kun måske bliver til noget.

Men det er ikke altid gavnligt at tillægge den aktuelle performance så stor værdi, for talentudvikling handler om at strække mennesker og en god performance giver ikke altid entydige indikationer på, om man kan strækkes yderligere. Ofte giver den gode performance faktisk kun en indikation af, at hertil klarede man sig godt.

Og det er også cool - men det er ikke nødvendigvis talent.

Darré beskriver selv performance som den velkendte værdiskabelse og potentiale som den ukendte værdiskabelse. Det er meget præcist sagt.

Når man udvælger talent med stor vægt på den aktuelle performance, bevæger man sig i højre side af den model, du kan se længere oppe. Når man derimod udvælger talent på basis af potentialet, er man mere til de to øverste felter.

Ingen vil være i nederste, venstre hjørne.  

Potentiale udspringer i høj grad af læringsagilitet, som er et ord, ligesom kultur, jeg holder meget af. Læringsagilitet består af mange komponenter, men de væsentligste er:

• evnen til at lære af sine erfaringer
• læringshastighed
• villigheden til at overveje andre perspektiver end de kendte
• evnen til at fortolke og se mønstre i informationer
• evnen til at anvende idéer fra forskellige vidensområder på nye situationer

Der er mange andre gode indsigter i Strategisk talentudvikling end dem, jeg har nævnt her, og mange fine cases fra virksomheder, der arbejder målrettet og professionelt med talentudvikling. 

Jeg kan kun anbefale alle, der ønsker at sikre deres virksomheders fremtidige konkurrenceevne at læse bogen og få implementeret nogle af dens mange gode råd og konkrete anvisninger. Hellere i dag end i morgen.

***

Til slut vil jeg bare sige, at der skal talenter til at udvikle talenter. 

Især talenter i HR, i topledelsen og blandt linjelederne. Så sørg for at have det på plads, inden du for alvor går i gang. Og husk så, at talentudvikling hæver topniveauet, mens generel kompetenceudvikling hæver bundniveauet. 

Alle har brug for en solid bund, men ingen overlever ret længe uden også at have nogle, der kan sætte toplinjens deller i frigear.

Abonner på bloggen:

Powered by