onsdag den 2. december 2015

100% af dine medarbejdere er mennesker

En sandhed, som er vanskelig at overse, men som vi ikke desto mindre ofte glemmer, er, at merværdien i de fleste organisationer skabes ved hjælp af en eller flere af disse tre faktorer:

ting
teknologi
mennesker 

Den sidste faktor kan ikke reduceres til noget andet eller blæses op til noget andet, den er så at sige en absolut størrelse. Den er i øvrigt også i de fleste tilfælde forudsætningen for de to andre faktorer.

Derfor er det på høje tid, at vi fejrer mennesket som den væsentligste kilde til fremgang, resultater og værdi i vores samfund og i vores virksomheder og en af de helt oplagte metoder til at gøre dette er at anerkende mennesket i dets menneskeret frem for at suse rundt og tro, at mennesker er maskiner, der reagerer logisk og forudsigeligt på de ledelses- og styringssystemer, vi ynder at knalde nedover det hele, fordi vi bilder os ind, at de holder den værste uorden i skak.   

I en ny bog, Oplagt - at lede adfærd, adresserer de to forfattere, Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, nogle af de illusioner, fantasier og idealer, mange ledere har om at lede medarbejdere. 

Én af de dominerende fantasier er, at vi kan præstere i et forordningscirkus af den anden verden. De to forfattere omtaler denne fantasi som det strukturelle ledelsessystem og i det indgår metoder som kontrolsystemer, dokumentation, benchmarks, procedurer, retningslinjer, stillingsbeskrivelser, LEAN, BPR og evidens. You get the picture. 

(Selvom det ikke nævnes eksplicit, skulle det ikke undre mig, om vores alle sammens elskede personalehåndbog også er med her.) 

Og som om det ikke var nok at blive tracket og logget og målt og vejet, skal vi også forholde os til det individuelle ledelsessystem, hvor vi skal udvikle os hele livet og coaches og selvledes og tale girafsprog, Gud forbyde det, og selvfølgelig være en del af virksomhedens fede Human Capital opsparing.



Hvilken af de to fantasier, der er værst, kan man ikke sige noget om, de er vildledende på hver deres måde og udspringer af hver deres historiske kontekst, men man kan sige meget kort, at udviklings- og coachingmodellen, som primært drives af HR afdelingen, lægger et umanérligt stort pres på vores indre præstationer, mens rationale- og kontrolmodellen, som primært drives af de øverste ledelseslag, lægger et umanérligt stort pres på vores ydre præstationer. 

Ingen af modellerne pakker os ind, tilbyder os et tilhørsforhold, lader os være i fred, lader os fejle, lader os sejle op af åen i fem minutter eller siger til os, at nu skal vi gå hjem.

Og det er faktisk her, at fremtidens leder bør mase sig ind og tage den vigtige opgave på sig: at menneskelede. 

Mennesker er biologi


Og hvad er det så med os mennesker? 

Ifølge de to forfattere florerer der en række myter om mennesket, som er internaliseret i vores eksisterende ledelses- og HR praksisser. 

Nogle af myterne er:

• Vi er rationelle
• Vi er viljestærke
• Vi er selvkørende
• Vi er dynamiske
• Vi er forandringsparate
• Vi er uopdagede talenter med masser af udviklingspotentiale

Det er vi ikke. 

I stedet er vi dovne, irrationelle, floksøgende vanedyr, som har brug for, at dagen i morgen ligner dagen i dag. 

Det tænkende menneske er omkring 150.000 år gammelt og det anatomisk moderne menneske er omkring 30.000 år gammelt. Vi mennesker har ikke ændret os gennem de mange år, der er gået, men det tror vi, siger Jellinggaard og Krautwald. 

I virkeligheden har vi, ligesom andre pattedyr, brug for hyppige hvil, gode måltider, tryghed i flokken og så lidt kognitiv aktivitet som overhovedet muligt. Ja, faktisk, siger de to forfatterne, er vi mennesker kun i stand til at tænke logisk og løse komplekse problemer i omkring 30 minutter i døgnet. Resten af tiden, altså cirka 23 timer og 30 minutter, foretrækker vi at høste af det, der allerede er indlært.

Eller spise og hvile.    

No wonder at stenaldermennesket ikke havde en Outlook kalender eller en LEAN-freak som chef. De vidste nok, hvordan man skulle indrette sig i overensstemmelse med deres biologi.

Mennesker kan også være ledere - eller også er det omvendt


Og med hensyn til talentkulten, som HR uforbeholdent giver sig hen til i disse år - ikke mindst fordi vi hører fra alle globale konsulenthuse, at manglen på talenter er det, der holder topchefer mest vågne om natten - er der heller ikke noget at komme efter:

Der er ikke et kæmpe uudnyttet potentiale i det enkelte menneske - der er det, der er.

Og det skal nok være rigtigt, men her må jeg alligevel stejle, for det, der så er, er forskelligt. Det er ens for alle, at det, der er, et stykke hen ad vejen er givet, men det givne er ikke ens. Det er forskelligt.

Hvis vi var bedre til at anerkende, at alle ikke kan blive til alt, var meget løst. Og hvis vi ovenikøbet blev bedre til at anerkende, at man ikke bliver en god leder af at puste sig op, så var endnu mere løst:

Nutidens ledere er blevet forledt til at tro på, at det er sejest, hvis de arbejder med ikke-specifikke visioner, overordnede projekter og strategiske opgaver og helst også signalerer lidt utålmodighed. (..) At fremstå dynamisk er nødvendigt, hvis man skal begå sig som leder i dag. (..) Der bliver stillet krav om, at ledere på alle mulige måder fremstår som ihærdige, innovative og skabende, og at de genererer store resultater som følge af deres accelerationsevne og utrættelige udholdenhed og arbejdsindsats.

De to forfattere skriver så præcist og morsomt, at det er en fornøjelse at læse, men der er naturligvis også meget alvor i dette citat, som i stort omfang afspejler det, jeg selv ser:

Man skal være jægersoldat for at være leder i dag.

Et lederjob er et Rambo-job, hvor man forventes at forsage alle normale, rimelige, menneskelige behov. Alle de nederste niveauer i Maslows behovspyramide er så at sige streget fra ligningen. Det er kun for slapsvanse og kvinder at gå op i den slags. For det handler om den ultimative selvrealisering, som ikke indbefatter andre, sker gennem andre eller forløses sammen med andre. Man er solo. 




Det er, hvad jeg ser. Og her er der noget, som undrer mig overordentligt, for alle de biologiske og adfærdsmæssige betragtninger om mennesket, som Jellinggaard og Krautwald er så venlige at dele med os andre, må vel også omfatte vores ledere?

De er jo så at sige en del af det brede segment, man udstyrer med prædikatet menneske, og så vidt jeg ved, er der ikke kommet en Homo Sapiens version 3.0 på gaden endnu. 

Så min undren er denne: hvordan kan lederne selv trives og præstere i det forholdsvis menneskefjendske miljø, vi har skabt på vores arbejdspladser, når det synes at gå imod deres egen natur? 

Nogle af de menneskefjendske foranstaltninger, de to forfattere identificerer, er:

  • De 1,5 millioner møder, der holdes om dagen i det private erhvervsliv – som hindrer os i at udføre vores arbejde
  • Den linde strøm af projekter og forandringsinitiativer – som gør, at vi altid er på vej, altid i noget midlertidigt
  • Storrumskontorerne og de trange forhold – som gør, at vi er i evigt alarmberedskab og kæmper om pladsen
  • Kravet om kontinuerlig personlig udvikling – som betyder, at vi tror, at vi hele tiden skal være noget andet og noget mere


Mennesker er begrænsede


Oplagt – at lede adfærd er en anden type bog end de bøger, jeg normalt læser, men den bekræfter mig på behagelig bias-vis i, at mange af de ting, jeg løseligt har noteret mig gennem tiden, bakkes op af forskningen og af de to forfattere. 

Bogen har også overbevist mig om, at det ikke er en ligegyldig detalje, om man skal slås om parkeringspladserne foran virksomheden hver morgen eller kæmpe om stolene i kantinen hver dag ved frokosttid. Begge dele er udtryk for dårlig arbejdspladsdesign og stresser, helt unødvendigt, en masse mennesker, som ikke har meldt sig til at lege stoleleg.    


Det, jeg imidlertid holder allermest af ved bogen, er, at den tør adressere begrænsningen. 

Begrænsningen er højst umoderne, men det er på høje tid, at vi tager den i betragtning, fordi den, paradoksalt nok, gør os frie, når vi tør se den i øjnene. Det er i al fald min erfaring og jeg kan anbefale alle at finde masser af begrænsninger ved sig selv – og holde fast i dem. Begrænsninger vil os det godt.   

Der er dog én ting ved bogen, som jeg stadig bøvler med, og det er den grundlæggende antagelse af, at ’mennesker er….’: Mennesker er flokdyr, mennesker er sociale, mennesker søger retfærdighed, mennesker ønsker at dele med hinanden.




Jeg ønsker på ingen måde at være en party killer, men det er ikke hele sandheden om den sag, hvis man skal være bare en lille smule realistisk. Jeg vil i al fald ikke lade det være nogen hemmelighed, at jeg har mødt op til flere personer, hos hvem disse naturlige, menneskelige instinkter ikke ligefrem blev båret udenpå tøjet. 

For at sige det meget diplomatisk.

Du vil få klaret noget af din ledelsesmæssige undren i Oplagt – at lede adfærd. Bogen er ligefrem og morsom og kan anbefales til alle, der arbejder med menneskekategorier indenfor medarbejdere, kunder, borgere, leverandører, samarbejdspartnere og andre ledere. 

Når alt kommer til alt, er den væsentligste forudsætning for at blive en god leder, at man kan lide mennesker og at man interesserer sig for mennesker. Det er der ingen tvivl om, at Krautwald og Jellingaard kan og gør, og alene af den grund er bogen værd at investere i.   


****


Til sidst en bonusinfo fra de to forfattere:

Professor Dan Ariely har lavet en analyse, der viser, at andelen af mennesker, der døde som følge af manglen på viljestyrke for 100 år siden, var 10 procent. I dag er den andel steget til over 40 procent.

Vi må ikke håbe, at der er tale om eksponentielt vækstfænomen.
For så er vi på røven.



Ingen kommentarer:

Send en kommentar