onsdag den 7. september 2011

Forandringsagenter

Begejstring og pessimisme er som vira: begge følelser smitter. Desto tættere vi er på smittebæreren og desto mere ubeskyttede vi er, desto større er risikoen. Derfor gælder det i forandringsprocesser om at plante et kim af begejstring og samtidig være så tæt på målgruppen for smitten, at risikoen for overførsel er maksimal.

I mellemstore og store virksomheder kan topledelsen, som driver forandringsprocessen på strategisk niveau, ikke være tæt på alle. Der må være andre nøglepersoner i virksomheden, som kan drive transformationen helt igennem og ud i alle organisationens hjørner. Disse nøglepersoner er afgørende for forandringens succes, både i implementeringsfasen og i den efterfølgende vedligeholdelsesfase.

HR bør være enhver virksomheds primære forandringsagent. HR har erindringen om den gamle kultur og er den visionære fortolker af den nye kultur. HR har også rollen som den overordnede koordinator af transformationsprocessen, men HR hverken kan eller skal bære en større organisationsforandring igennem alene. Store organisationsforandringer skal ikke være "HR projekter", men skal ejes af topledelsen og gennemleves af hele den organisation, som forandringerne berører.

HRs rolle er at facilitere en sådan transformationsproces. Og hvad betyder det konkret? Det betyder, at HR kan forberede organisationens ledere på at yde god forandringskommunikation. Der skal formidles fakta, "what's in it for you", og alt det dér, vi kender - men der skal også formidles følelser. Jeg skal som leder kunne formidle, hvorfor den forestående transformation vækker mig, berører mig, begejstrer mig, giver mig håb - eller hvad det nu kan være. Hvis ikke jeg kan give de rå data og procesdiagrammer en følelsesmæssig forankring, får jeg kun overbevist den del af medarbejderne, som faktisk får opfyldt et følelsesmæssigt behov ved at data er på plads. Alle dem, der har andre følelsesmæssige paradigmer: fred og tryghed; et ønske om selv at sætte dagsordenen; garanti for status/rolle/job - de er IKKE med!

Altså, følelserne skal med og der skal appelleres til- og ydes omsorg for så mange menneskelige følelser som muligt.

Den næste, svære øvelse er at få pinpointed de bedste smittekilder - organisationens forandringsbærere. Smittekilderne til forandringsoptimisme findes på alle niveauer i organisationen og er HELT uafhængige af titler og formel status. Smittebærerne er som regel identiske med netværkets knudepunkter. De er dem, som har mange positive relationer på tværs af afdelingsiloerne og som nyder udbredt respekt på grund af deres væsen, deres sociale intelligens, deres faglighed og deres engagement.

Fælles for dem er, at de er tæt på dem, der skal smittes og at der ikke finder nogen beskyttelse sted, når smittebærerne bringer deres virus til torvs. Hvorfor ikke? Fordi omgivelserne har tillid. Smittebærerne har allerede vist deres værd og skabt legitimitet for sig selv. Fælles for dem er også, at de har mod til at se mulighederne i øjnene. En mulighed er for nogle det samme som en risiko, der er helt ubærlig, men for smittebærerne er risikoen overvejende en mulighed for en bedre situation.

Smittebærerne ER virksomhedskulturen. Hvis kulturen skal transformeres, er det langt det smarteste at tage de ressourcer i ed, som bærer den uformelle kultur på deres skuldre i en muligvis afledt, men ikke desto mindre loyal, form. Find forandringsagenterne, smittebærerne, i organisationen - og få et bedre udgangspunkt for en vellykket forandringsproces.

/MD