Er du personligt udfordret i dit job?

Gennem de år jeg har gjort karriere på arbejdsmarkedet, har der kun været ganske få situationer, hvor jeg har følt mig presset ud af min faglige komfortzone. 

Jeg har naturligvis oplevet at blive mødt med spørgsmål, jeg måtte undersøge nærmere, før jeg kunne give et pålideligt svar, men jeg er sjældent blevet udfordret på nogen grundlæggende måde rent fagligt. Jeg har - sammen med mange andre - levet som den lille, gule bold på illustrationen nedenfor. 

Én af de perifert faglige udfordringer, jeg dog har stået overfor, var at organisere en konference. 

Hvis der er noget, jeg ikke er god til, er det at organisere konferencer. Forhandlinger med hoteller, invitationer til deltagerne, booking af hotelværelser, udarbejdelse af talerlister, valg af vin til middagen, opfølgning på budgettet og test af AV-anlæg er bare ikke mig. Jeg ved ikke en skid om vin og jeg er virkelig dårlig til opfølgning. Om min performance toppede under den pågældende konference, jævnfør illustrationen, som følge af mit ekspansion ud i noget, der skulle have været en koordineret ballet, er højst tvivlsomt, for ikke at sige usandsynligt, og jeg håber, at konferencedeltagerne har glemt mig. 

De fleste andre lejligheder, hvor der har været udfordringer, har disse været af en mere personlig karakter og har ofte drejet sig om forhold, som jeg ikke havde lyst til at være i nærheden af og, hvis jeg må være helt ærlig, som jeg heller ikke havde lyst til at "lære" at være i nærheden af. Disse situationer var mest at betragte som besøg i panikzonen.  

Den utilstrækkeligt udviklede personlighed

Efter min mening er der stor forskel på at blive personligt og fagligt udfordret. 

I mange jobannoncer står der, at man lover "personlige og faglige udfordringer", men man burde i mange tilfælde holde sig til det sidste. Desværre er det ofte netop de faglige udfordringer, som ikke findes i virkeligheden, hvorfor det eneste, man som leder faktisk er i stand til at tilbyde, er mere eller mindre velkomne udfordringer af personligt tilsnit som for eksempel at placere en introvert person i et åbent kontormiljø eller at bede en gruppe specialister om at være mere sælgende i deres møde med kunden.

Er det en arbejdsgivers opgave at udfordre og udvikle den ansattes personlighed? Det er vanskeligt at opsætte et skarpt skel mellem, hvornår noget er personligt og noget er fagligt, men arbejdslivet kræver ekstremt meget tilpasning af personligheden - og til tider mere end hvad godt er. 

For 20 år siden stod jeg midt i et kontormiljø og gjaldede af min chef, at han var et stort røvhul, hvilket han vitterligt var i den specifikke situation. Kan man forestille sig den slags i dag? Nej, det kan man ikke, og det er ikke fordi, jeg i al almindelighed går ind for råberi og ukvemsord på arbejdspladsen, men jeg går ind for, at man har ret til at sige fra, hvis ens ære eller værdier bliver kompromitteret. 

Det kan man desværre ikke længere tillade sig. I moderne organisationer forventes man at skulle "eat shit", som man siger på engelsk og hvis det opleves som ubehageligt at "acceptere pis" for enkelte og sikkert håbløst utilpassede individer, er det nok fordi deres personlighed ikke er tilstrækkeligt udviklet. 

Normer for personligheden

Der findes en række mere eller mindre udtalte normer for, hvilke typer personligheder, man foretrækker på arbejdspladsen. Der er naturligvis variationer mellem brancher og variationer mellem forskellige, faglige grupper, men de fleste steder ser man gerne, at de ansatte er fleksible, samarbejdende, pligtopfyldende og lydige. De må også gerne tage masser af ansvar, være bundloyale og meget omstillingsparate.

Men hvor mange er egentlig født eller konstrueret sådan? 

Uddannelsessystemet domesticerer os til en vis grad, forbereder og former os til det cirka 50 år lange arbejdsliv, der følger efter, men uddannelsessystemet får alligevel ikke helt skovlen under den store variation af personligheder, der findes på skolestolene. I folkeskolen og på andre uddannelser gør man sit bedste for at modellere fremtidens arbejdskraft, men man kan stadig opleve børn og unge, som nægter at være i gruppe med Carl den Store eller Rosalindemor og man kan stadig opleve børn og unge, som ikke laver deres lektier eller som siger læreren imod.      

Den slags vil aldrig forekomme på en arbejdsplads og det er netop problemet. Som Fred Nickols siger i sin artikel "On Eating Shit: An Essay about Life in Organizations" bruger vi typisk nedenstående rationaliseringer, når vi skal forklare andre, hvorfor vi "accepterer pis" (min oversættelse af "eating shit") på arbejdspladsen:

1. Jeg opfører mig jo bare professionelt.
2. Jeg er altid åben for feedback.
3. Jeg er dybest set en team-player.  
4. Jeg tager det med oprejst pande.
5. Jeg forsøger bare at passe ind. 
   

Diversitet

Dette fænomen, at være personligt udfordret på den dårlige måde, er med garanti involveret i meget mistrivsel på arbejdspladsen. 

Hvis man *er* født som en rebel, men forventes at opføre sig som en sød lille mis-miauw kat, bliver man skør, stresset eller depressiv med tiden, og hvis man omvendt *er* helt vildt ufleksibel af natur, men forventes henrykt at skrige yippie kayay hver gang ens leder finder på et nyt omorganiseringsprojekt, bliver man også mærket hen ad vejen. 

Diversitet er heldigvis moderne, men det meste af debatten handler om ydre markører. Hvad med at inddrage personlighed i mangfoldighedsdebatten og efterspørge en større variation af tilladelig, menneskelig adfærd og tilladelige, menneskelige præferencer? Det koster sgu da ikke noget at lade nogen afvige fra normen og sidde og være mærkelige, så længe det ikke skader deres kolleger, kunderne eller virksomhedens resultater.  

Og hvis man gerne vil udvikle sine ansatte kan man passende starte med deres faglige udvikling. Det er ikke fordi, vi har for meget af det. 

***

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Hvis du vælger at abonnere, skal du vide, at jeg ikke sælger din e-mail på the dark web, sender alt muligt marketingfis om min virksomhed eller orienterer Zuckerberg om dine ubevidste planer, sådan at næste gang, du åbner Facebook-appen, er der nyt fra Point of HR. Det eneste, du modtager, er nye blogindlæg.
  

Sådan får man noget fornuftigt ud af MUS

Indhold

1. Samtalens forskellige formål

2. Den asymmetriske relation

3. Den oplyste leder

4. Personlige karrierebehov

5. MUS-samtalens praktik

6. Dokumentation

7. Frekvens

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne. 

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

**

Er du interesseret i at læse resten af artiklen, kan du gøre det på HR Forretnings søsterblog ovre hos Point of HR: Guide til MUS-samtaler.

Du er også velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Er dit job i fare for at blive automatiseret?

I diskussionen af hvilke jobs, der er i størst fare for at blive automatiseret i de kommende år, synes mange stadig at mene, at ufaglærte og lavtlønnede generelt er i høj risiko for at blive swipet til venstre af udviklingen, mens højtuddannede og folk i højtlønnede jobs sidder mere sikkert i sadlen.

Men det er en misforståelse. I artiklen Four Ways Jobs Will Respond to Automation (kræver betalt adgang til MIT Sloan Management Review) skriver de to forfattere, Scott Latham og Beth Humberd, at mens en stor del af den eksisterende forskning udnævner uddannelse og løn til de to mest betydende indikatorer for jobtab, viser deres forskning noget andet. I følge forfatterne afhænger automatiseringspotentialet nemlig af to andre dimensioner:

• I hvor stort omfang det er muligt at kodificere og standardisere de færdigheder, det kræver at udføre jobbet.
• Hvorvidt den form, der anvendes til at levere værdi til kunden (eller andre værdiaftagere), er uantastet eller under forvandling.

Ved at anskue problemstillingen på denne måde placeres universitetsprofessorer i samme kategori som taxachauffører, mens ejendomsmæglere deler skæbne med fastfoodpersonale. Farmaceuter kan tage billetsælgere i hånden og elektrikere og SOSU'er kan sammen glæde sig over, at de formentlig er nogle af dem, der går til sidst.

[Klik for større billede]

Værdiform

Jeg har i årevis fremført den påstand, at omfanget af rutineopgaver i et hvilket som helst job er direkte proportionelt med jobbets automatiseringspotentiale, men jeg anerkender, at leveringsformen - eller værdiformen, som de to forfattere også kalder det - er ligeså vigtig. For billetsælgeres vedkommende har værdiformen allerede ændret sig markant; ingen kan længere forestille sig at skulle stå i kø ved et billetkontor for at købe billetter til en opførelse af Carmen eller en koncert med Justin Bieber. Jeg gjorde det godt nok så sent som i sidste uge, hvor jeg skulle på kanalrundfart i Københavns havn med min familie, men det var, når sandheden skal frem, også en noget arkaisk oplevelse.

Levering af undervisning undergår samme skæbne, idet man i dag kan tilgå undervisning på mange andre måder end ved at sidde i et auditorium eller i et klasselokale. I løbet af ugen så jeg på LinkedIn et billede af en person, der stolt viste sit certifikat frem for et bestået "Succes Online" kursus, leveret af Google via en browser. Nye læringsformater spreder sig som ringe i vandet og personligt har jeg lært, hvordan man designer sit eget logo via en serie YouTube videoer, hvor en inder fortæller om det, og jeg har lært flere avancerede funktioner i Excel ved at følge et onlinekursus, som i øvrigt mundede ud i, at jeg blev nødt til at købe en ny computer, så jeg kunne få Office 365. Ellers kunne jeg ikke følge ordentligt med i undervisningen, følte jeg.   

Et andet område, hvor leveringen af værdi har ændret sig radikalt, er i den dejlige institution, biblioteket. Mit lokale bibliotek er helt ubemandet, alle borgere har adgang til det døgnet rundt ved hjælp af en personlig kode, og på biblioteket i kommunens hovedby har jeg ikke talt med en eneste bibliotekar siden sommeren 2012. Jeg finder selv de bøger og artikler, jeg vil låne gennem søgninger i bibliotekets database, og der er opstillet apparater, som klarer alle udlån og afleveringer. Nu er der i sandhed blevet stille på biblioteket, en tilstand, bibliotekarer har efterspurgt i årtier, for ingen behøver at sige et kvæk længere. Man går tavs ind og man går tavs ud igen. Berigelsen af materialerne, som bibliotekarerne tidligere tilførte, er også forstummet.

Der findes allerede løsninger til automatisering af lagre, så hvorfor have et bemandet apotek? Om få år scanner man bare mit sygesikringsbevis og trykker på et billede af en æske Panodiler og så kommer det hele ud af en automat i en lille pose, eller man afgiver min bestilling via en app og sammen med den receptpligtige medicin, lægen har ordineret, bliver det hele fløjet ud med en drone (eller kørt ud af UPS, indtil luftrummet gives fri til kommerciel transport).

Færdigheder

Et område, hvor værdiformen er uændret, er i fastfoodrestauranter. Kunderne ønsker stadig at få maden udleveret hurtigt, i en pose og i genkendelig form, ikke noget med at eksperimentere med ingredienser, hentet i den nordiske natur, eller tilbyde grød i stedet for pomfritter. Værdileverancen er ikke afhængig af interaktion med personalet og de færdigheder, der skal være til stede for ordremodtagelse, modtagelse af betaling, fremstilling af maden og udlevering af maden, er nemme at kodificere og dermed erstatte med teknologi. Kunderne oplever ikke en forringelse i ydelsen ved, at det er en maskine, der rækker papirposen med Burger de Luxe menuen ud ad vinduet, de er sådan set ligeglade, fordi værdien er intakt.

Det samme kan ikke siges om selvbetjeningsløsninger i supermarkeder. Her er man gået helt galt i byen med den teknologi, man har indført, i al fald når den ledsages af nul åbne, bemandede kasser, som man jævnligt oplever. Helt ærligt, hvis jeg som kunde skal stå og finde stregkoderne på 50 forskellige varer og altså lave det arbejde, man tidligere skulle lønne en medarbejder for, forventer jeg som minimum at få en andel i den ekstra indtjening, det afstedkommer. Automatiseringen af opgaverne er ikke lykkedes i dette tilfælde, teknologien er simpelthen for umoden og i stedet har man overdraget arbejdet til kunderne.

Alle færdigheder, som kan kodificeres og standardiseres, er i princippet overflødige lige om lidt. Ingen bliver længere belønnet for at kunne regne regnestykker ud i hovedet. Kodificerbare færdigheder er ofte rigt repræsenteret i back office jobs, som primært handler om at agere og operere ud fra fastlagte procedurer. Til gengæld daler risikoen for automatisering, når enten kompleksiteten i opgaverne eller interaktionen med andre mennesker stiger. Man kunne måske forledes til at tro, at mit eget fagområde, HR, som jo handler om mennesker, ikke er omfattet, men det er ikke tilfældet, for HR handler ikke om mennesker, det handler i vid udstrækning om sagsbehandling og drift af processer, og jo, både procesdrift og sagsbehandling er oplagte mål for teknologisk indgriben.  

Værdiform + færdigheder

Alt efter hvilken kvadrant dit job hører hjemme i (se modellen ovenfor), har de to forfattere, som jeg indledningsvist nævnte, fire forskellige strategier, én til hver type.

Øverst til venstre (dekonstruerede jobs): tilpas dine færdigheder til de nye værdiformer. Hvis du er taxachauffør, så hop for eksempel over til Uber, og hvis du er universitetslærer, kan det kun gå for langsomt med at få dig en avatar og en YouTube kanal.

Nederst til venstre (jobs, der består): undgå selvtilfredshed, men fryd dig alligevel lidt i det skjulte.

Nederst til højre (disruptede jobs): byg bro mellem de nye, teknologiske værdiformer og forbrugerne. Mød for eksempel op nede i Føtex torsdag aften og hjælp mig med at scanne mine varer, forklar hvad blockchain er eller lav et kursus i NemID.

Øverst til højre (jobs, der forsvinder): lær nye færdigheder hurtigt og smart, deltag i nogle quick and dirty kurser, som lærer dig, hvordan du bliver mere innovativ, designer en hjemmeside eller laver perfekte pivottabeller. 

Husk at jobs kan glide mellem de forskellige områder i modellen, der er ikke tale om en statisk situation, hvorfor du med fordel kan reflektere over dit jobs placering med jævne mellemrum. Og husk også, at selvom du er højtuddannet, er det ingen garanti for, at du bare kan læne dig tilbage og nyde udsigten. Som de to forfattere til MIT-artiklen skriver, er det sandsynligt, at lægestillinger forsvinder før SOSU-stillinger. Det er jeg enig i.

Det med småt

Her til sidst vil jeg understrege, at jeg er klar over, at forskellige jobtypers opståen og forsvinden er et helt naturligt fænomen, som der ikke er noget nyt i.

Jeg vil også understrege, at jeg ikke opfordrer til, at alle skal skynde sig at blive bange for at miste deres job eller skynde sig at melde sig til en masse kurser og uddannelser. Man skal gøre det, man synes, så længe man ikke ignorerer arbejdsmarkedets udvikling og automatiseringens konsekvenser.

Endelig, og det er meget vigtigt at slå fast, er det sjove ved MIT-artiklen og mange andre som den, at den udelukkende fremsætter tilbud om individuelle strategier til at håndtere situationen - eller truslen, om man vil. Sagen er imidlertid, at hvis McKinsey har ret i, at automatiseringspotentialet i Danmark er 40 procent, og Det Nationale Forsknings- og Analysecenter for Velfærd har ret i, at fremtidens jobs indebærer udvikling af komplementære færdigheder til teknologien fremfor substituerbare færdigheder, så er det ikke (kun) individuelle strategier, der er brug for, men mere overordnede strategier, som blandt andet arbejdsmarkedets parter og uddannelsesinstitutionerne må bidrage til at udvikle.

***

Dette indlæg blev først bragt på LinkedIn. 

Du er meget velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Er du robust og omstillingsparat eller elsker du bare floskler?

I radioprogrammet Kejser: Hvordan får man et job, hvis man ikke er robust og omstillingsparat? diskuterer en række eksperter og en jobsøgende, hvordan man griber det an, hvis man faktisk godt kan lide forudsigelighed, et stabilt arbejdstempo og mulighed for at løse sine opgaver grundigt.

Det er et spændende emne og endnu mere spændende er det, at programmet undervejs kommer til at handle om fortolkning af ord. Hvad vil det egentlig sige at være robust, for eksempel?

I artiklen Robustness, flexibility and resilience forklares robusthed sådan:

Robusthed er evnen til at udholde og afbøde forstyrrelser i omgivelserne, uden at der finder tilpasning sted.

Omvendt antager fleksibilitet denne form:

Fleksibilitet er evnen til at tilpasse sig forstyrrelser i omgivelserne og løbende justere sin retning i overensstemmelse hermed.

Endelig har vi resiliens:

Resiliens er evnen til at overleve alvorlige forstyrrelser i omgivelserne og til trods for disse genvinde sin oprindelige tilstand eller bevæge sig til en ny, attraktiv tilstand.

Jan Husdal illustrerer forskellen således:

Vild handlekraft

I radioprogrammet forklarer Jobindex' adm. direktør Kaare Danielsen, at der er en tydelig stigning i jobannoncer, der efterspørger robuste medarbejdere, men ikke nok med det, der observeres også en stigning i brugen af ord som handlekraftig, resultatorienteret og analytisk.

De glade teamplayer dage synes altså at være ovre, men hvad betyder det? Og betyder det overhovedet noget?

Analytisk kunne indikere, at man gerne må tænke sig lidt om, men bortset fra det, peger de personlige adfærdstræk, der er oppe i tiden, på attributter, man tidligere kun forventede, at heltene, altså lederne, besad.

Før i tiden var det nemlig kun ledere, der partout skulle være handlekraftige og resultatorienterede, mens vi andre kunne nøjes med at være teamplayers og i godt humør. Maskuline kvaliteter øverst, feminine nedenunder til at danne samfund, afbøde stød og sikre følgeskab til den store, stærke handlekraft.

Men nu er der tilsyneladende ingen følgere og ingen samfund, nu er der kun handlekraftige og resultatorienterede individer.

Kan det virkelig passe? At virksomhederne går efter semi-ledertyper på alle poster?

Enten det, eller også er den øgede efterspørgsel på resultatorientering og handlekraft et udtryk for manglende refleksion hos dem, der sidder og laver jobannoncerne.

Voldsom ansvarlighed

Det sidste kan bestemt ikke udelukkes. Alligevel er det interessant, at der er ved at opstå en ny medarbejderidealtype, som er på stikkerne og ikke viger tilbage for noget, som står strunk i tumult og omskiftelighed og som er omstillingsparat på en robust måde - hvis det overhovedet giver mening i logisk forstand.

Ifølge fagbladet 3F, som citerer en undersøgelse, avisen.dk lavede i år af 20.500 jobopslag, er de mest eftertragtede personlige kompetencer som følger:

• Ansvarlig, 4.684
• Selvstændig, 4.187
• Fleksibel, 2.106
• Dynamisk, 1.689
• Solid, 1.497
• Udadvendt, 1.449
• Ambitiøs, 1.168
• Effektiv, 764
• Analytisk, 731
• Robust, 684
• Strategisk, 672
• Systematisk, 662
• Proaktiv, 578
• Initiativrig, 571
• Optimere, 485
• Omstillingsparat, 402

Det efterstillede tal angiver, hvor mange annoncer, der efterspurgte den givne kompetence.

Ja, altså, undskyld, men jeg dør af grin. Prøv at forestille dig en jobannonce a la denne:

Vi søger en uansvarlig og helt igennem uselvstændig medarbejder, som på en ineffektiv og sløv måde kan indgå i vores drift. Du skal være fuldstændig initiativløs og fastlåst i dine egne, forældede forestillinger, og så forventer vi naturligvis, at du er gennemført ustruktureret og vælter hver gang, nogen siger buh. Noget for dig? Send din ansøgning til Selskabet fra den ukendte Planet P.

Nej, vel?

I radioprogrammet, som jeg indledte med at omtale, opfordrer de to rekrutteringseksperter, Finn Larsen, Receptor, og Morten Ballisager, Konsulenthuset baslliager, jobsøgende til at ringe til dem, der har lavet jobopslaget, og spørge, hvad de egentlig mener med et ord som for eksempel robust.

Jeg kunne egentlig godt tænke mig at vide, hvad virksomhederne svarer, og det skal ikke være nogen hemmelighed, at jeg et langt stykke hen ad vejen håber, at der bare er tale om en floskel.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad alle disse ord egentlig betyder.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Er teknologisk dannelse nøglen til HR's fremtid?

I Dansk HR's jubilæumsbog, som er udgivet i anledning af foreningens 25 års jubilæum, skriver 25 eksperter om HR. 

Eller gør de?

For bortset fra et par enkelte artikler om sundhed på arbejdspladsen, glade medarbejdere og moderne ledelse handler de fleste artikler om digitalisering, disruption, freelanceøkonomi, selvledende teams, kunstig intelligens, flydende grænser og eksponentiel, teknologisk udvikling.

Når man læser artiklerne, får man indtryk af en nær fremtid, hvor HR enten slet ikke er til stede eller hvor HR må finde et helt nyt ståsted. 

For alle de tunge, bureaukratiske processer, HR afdelingen står for i dag, afskaffes til overflod, eller også klares de i et elegant samarbejde mellem software, ledere og medarbejdere.  

Derfor er det på tide at tale åbent om HR's fremtidige værdibidrag. 

HR disruptet

Der er overordnet to forståelser af HR. 

I den ene tænkes der på HR som en funktion eller forretningsenhed, der opererer og gør ved, i den anden forstås HR som en række principper og afsæt for at lede mennesker i organisationer og for at få organisationer til at passe sammen med de forretningsmæssige ambitioner. 

Det er især den første udgave, der er truet.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som teknologiske løsninger leverer den administrative støtte, organisationen har brug for. 

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som intelligente assistenter bliver dygtigere end mennesker til at danne fornuftige beslutningsgrundlag i for eksempel personalespørgsmål.

HR får som funktion mindre og mindre relevans, efterhånden som HR processerne forankres i programmer og applikationer, som forvaltes af ledere og medarbejdere selv.    

Jamen, hvad med kulturen? 
Hvad med udviklingen af organisationen? 
Og hvad med arbejdsmiljøet? 

Det er helt rimelige spørgsmål, som der ikke findes et klart svar på, men i mange danske virksomheder, er der heller ikke i dag tale om entydige HR ansvarsområder. 

Der er tværtimod tale om forhold, som i stort omfang varetages af topledelse, mellemledere og eventuelt en arbejdsmiljøorganisation. 

HR inddrages muligvis til at give proces- og administrativ support og til at lave et par politikker om mobning og stofmisbrug i arbejdstiden, men HR står sjældent alene for den type opgaver, da de i stor stil er filtret ind i ledelsesopgaven.

Og lige nøjagtigt her er én af udfordringerne i den nuværende HR selvopfattelse og heraf følgende organisering. 

HR er indenfor de seneste ti til femten år blevet co-pilots på ledelsesopgaven, og problemet med det er, at fremtidens medpilot ikke er en HR medarbejder. 

Fremtidens medpilot er derimod en intelligent assistent og derfor er end ikke den vigtige plads som ledelsens orakel sikret, en plads, jeg for eksempel har nydt godt af igennem mange år.

Den virtuelle assistent Siri tænker og er allerede, påstår hun.

Receptionen eller CBS, it doesn't matter

Så.

Uanset om du blev hentet nede i receptionen for at fylde en plads ud i HR afdelingen eller du lige er dimitteret med en stribe 12-taller fra CBS, skal du sandsynligvis finde en anden rolle at spille fremover. 

Ligesom vi hverken har brug for Krakkort eller koste mere, har fremtidens ledere ikke i samme omfang brug for HR folk, som kan guide dem. 

Det har de ikke, fordi lederne har en app med indbygget maskinintelligens, de kan spørge. 

Så langt, så godt, og bare rolig, mange ledelsesopgaver kan også outsources til teknologien, siger Bjarne Corydon, der lige er blevet chefredaktør på Børsen, så det er ikke kun os i HR, der bliver klemt af teknologien.

Foto: Jonas Pryner Andersen

Digital dannelse

Fair enough, men hvad skal vi SÅ (lave)?  

Det har jeg gennem det sidste halve års tid sammen med et fagpanel, bestående af dygtige HR praktikere og fremsynede folk fra HK Hovedstaden, forsøgt at undersøge. 

Præmissen for fagpanelets arbejde, altså det, vi betragter som et vilkår nu og i fremtiden, er en omfattende automatisering af HR afdelingens opgaver. 

Præmissen er, at opgaverne i forbindelse med lønadministration, lønfastsættelse, personaleadministration, rekruttering, vurdering og alle typer målinger reduceres væsentligt i den første automatiseringsbølge.

Denne præmis gælder selvfølgelig mange andre områder end HR, ja, den er nærmest universel, så automatisering er bestemt ikke noget, der kun påvirker HR folk. 

Efter en række møder og workshops i fagpanelet er vi kommet til den foreløbige konklusion, at følgende fem spor er de mest relevante for HR folk at kaste sig i retning af, hvis man vil sikre sig en plads på fremtidens selvkørende HR bus:

1. Digital dannelse og teknologisk forståelse.
2. Informationssøgning og dataanalyse.
3. Samarbejde, kommunikation og relationer.
4. Kreativitet og innovation.
5. Ledelse og projektledelse.

Men hov, hov! 

Før du bliver alt for lettet over, at samarbejde og relationer også er en mulighed, og du derfor let og elegant kan springe både punkt 1 og 2 over, skal du lige være opmærksom på, at kommunikation og samarbejde også kommer til at foregå i digitale miljøer om ganske få år, hvis det ikke allerede er sket. 

Du slipper altså ikke.

Tilbage på skolebænken

Rekruttering, performance management, kompetenceudvikling, projektledelse og forandringsprocesser vil også være der i eller anden form om både fem og ti år, men det vil alt sammen foregå i miljøer, som er digitaliserede og infiltreret af algoritmer, som, det er i al fald min forventning, vil levere vurderinger og anbefalinger, der er langt mere kvalificerede end mennesker er i stand til.   

Vi slipper altså ikke. 

Vi skal tilbage på den skolebænk og dygtiggøre os, så vi kan forstå teknologien, bruge den, udvikle den og forholde os kritisk til den. 

Vi skal forstå opbygningen af de programmer, vi bruger, og logikkerne bag de svar, programmerne giver os. 

Vi skal introducere alle de smarte løsninger, som allerede findes, og som vi som borgere, brugere, patienter, forældre og kunder faktisk allerede kender fra verden udenfor, til vores organisationer.

Med andre ord: tiden er ovre, hvor man kunne slippe for matematik, logik, videnskabelig metode og tech ved at tilmelde sig en HR karriere. 

Take Away

Den nye generation af HR folk har et helt andet take på, hvad det vil sige at agere forretningsmæssigt i 2018 og beyond, og misforstå mig nu ikke, 'generation' har kun perifært noget med fødselsåret at gøre. 

Jeg kan køre en bil, men jeg forstår ikke, hvordan en bil kan køre, det indrømmer jeg. Min yngste datter på 13 kan lave imponerende mange Snapstreaks, men hun forstår ikke, hvorfor Snapchat gerne vil have hende til at have en masse streaks kørende. 

Det gør jeg til gengæld. Og måske forstår hun en bils mekaniske principper, det skulle faktisk ikke undre mig. 

Kend forskellen på at bruge og forstå og gå så ud og forstå noget, som din organisation får brug for i fremtiden. 

Teknologisk dannelse er den væsentligste faktor lige nu for en fremtidig HR karriere og mange andre typer karrierer, men det er en misforståelse at tro, at teknologisk dannelse handler om at spille spil på sin iPad fra man er 5 år og oprette en profil på Instagram som 10-årig. 

Det handler derimod om at forstå teknologiens præmisser og samspillet mellem mennesker og teknologi. 

Tør du det, har du gjort din fremtidige karriere en stor tjeneste, men vær opmærksom på, at du om ganske få år skal i gang med at forstå noget helt andet. 

Lige nu er teknologisk dannelse afgørende, om fem år er det måske neurobiologi eller antropologi. 

Det tager vi til den tid. 

***

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også går og tænker over, hvad de skal lave i fremtiden.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by