KONTROLTÅRNET TIL MAJOR TOM

"Psykologisk tryghed", "mening i arbejdet", "inddragelse i beslutningerne", "værdige dialoger", "autonomi i opgaveløsningen", "selvledende organisationer". 

Alt det, der mangler på jobbet, får et navn, og ledelsesrådgivere og erhvervspsykologer skriver om det alt sammen i bøger, artikler og på det sociale medie LinkedIn.

PÅ SPORET AF DEN TABTE MENING

Som regel er det et af de store techfirmaer, typisk Google, eller en amerikansk leadfluencer [leadership + influencer], der åbner ballet, og den danske arbejdslivselite følger skyndsomt efter i en fælles, følsom appel til den tabte mening og den forsvundne autonomi. 

Men jo mere man forsøger at vække det, som ikke er i sigte, desto trodsigere bliver det i sin afstandtagen. 

Det er en simpel observation, en åbenlys konstatering, at jo hyppigere arbejdsguderne anråbes, desto tydeligere glimrer de ved deres fravær. For aldrig før i nyere historie har arbejdet været så strabadserende som nu. 

Jeg noterer mig, at de overvældede dejser omkuld i hobetal. Jeg læser om dem i aviserne, lytter til dem ved sammenkomsterne og ser dem parkere foran min nabo, stresscoachens, dør. De slæber hulbrystede rundt på de utilsigtede følger af tidens dårskab. De, som ikke kunne følge med, som ikke forstod spillet og som vitterligt var oppe imod udenjordiske krav. 

JAVEL JA

Der er en lille chance for at klare sig godt og uden for mange skrammer i arbejdslivet, hvis man mestrer den paradoksale disciplin, som jeg vil kalde alkompetence med et idiotisk tvist. Det er den disciplin, hvor man siger ja til alle typer opgaver uden undtagelse og samtidig husker at fremstå som chefens intellektuelt underlegne rugbrødsmad. 

Der er en særlig guttermandshestesko til dem, der finder det naturligt at udfylde en sådan rolle på arbejdspladsen. Desværre er der ikke tilstrækkeligt mange alkompetente, og sådan er det jo. Vekslende historiske omstændigheder gør, at arbejdsgivere efterspørger snart den ene type, snart den anden, og der er aldrig nok af lige netop den slags, man for indeværende helst ser indenfor dørene. Så må man nøjes.

DEN TUNGE ENDE

For tiden må man nøjes med de sparsomt-kompetente, som tynger en del i det samlede arbejdskraftudbud. Desværre. 

For disse fodslæbere evner ikke at spille rollen som arbejdslivets alkompetente idioter ret godt, og er en værre jammerdal af suk og klage og stive hofter. Ingen svaj der - men til gengæld masser af brok og ansvarsfralæggelse. Ikke desto mindre opløftes de ligesom de alkompetente af en kortvarig rus af opblussende håb, når de læser endnu et opslag på LinkedIn om "frisættende ledelse". 

"Måske er der nogen højere oppe, der læser det samme som mig?" krydser de i al hemmelighed fingre for, uden at tænke nærmere over at pladsen "højere oppe" tidligere var forbeholdt Gud.

OPKALD FRA JORDEN

Situationen er grel, og snak om psykologisk tryghed og så videre er som at bygge en katedral ovenpå Nordic Wastes skridende jord. Katedralen kan være flot nok, det anfægter jeg ikke, men så længe, der ikke er fast grund under fødderne, er det vanvid at opføre den. 

Hvad, der derimod skal til for at undgå, at de sparsomt-kompetente knækker som sivene i en rørskov under vægten af bøndernes gylle, er helt simpelt. 

I prioriteret rækkefølge:

TID

God tid. Lang tid. Masser af tid. Tid til at klare hjernen, strække kroppen, trække vejret, lade en tanke forme sig. Tid til at overveje, bearbejde, gøre sig umage, vise omhu for opgaven og kollegerne. 

Det er indlysende, at arbejdet bliver meningsløst, hvis ikke der er tid til at gøre sig umage. Tid er liv og mangel på tid er fravær af livfuldhed. Tid kan erstatte alle de processer, man måtte opfinde for at medarbejderne "finder mening i arbejdet".   

 

FORNUFT

Lad fornuften råde. Lad den herske over konger og husmænd, adelige og småfolk. Der kan simpelthen ikke være for meget fornuft til stede i opgaverne, i rutinerne, i omgangsformerne og i reglerne på arbejdspladsen. 

Ufornuften har taget ophold alt for mange steder, og den må uddrives med høtyve, hvidløgsranker, besværgelser eller hvad man nu har ved hånden. Ikke flere idiotopgaver, folk ved godt selv, hvad der er smart at gøre, uden at man af den grund behøver at kalde det selvledelse. 

SKØNHED

Materialitet er ikke passiv, men udskiller tværtimod stemninger. Det er ikke nogen tilfældighed, at den romantiske digter arbejder bedst i en veltempereret, grøn lund, eller at kunstmalerens praksis er betinget af lysindfaldet i atelieret og af det, der findes på den anden side af ruden. Enhver ved instinktivt, at skønhed løfter ånden, og at materialitetens udformning har noget at sige for stemningsleje og virketrang.

Kontraintuitivt synes den kollektive bygherreoverbevisning at være - lægger man de fleste eksisterende arbejdspladser til grund - at mennesker trives bedst og producerer mest i sterile og grimme miljøer. Måske har man bare overført fabrikkens æstetik til kontoret og ladet det blive ved det? Skønhed koster ikke ekstra, og smukke omgivelser giver mennesker en følelse af tryghed og hjemmehørighed. 

ET FUNDAMENT AF FORNUFT

Det er fremragende, at så mange eksperter har travlt med at afsøge bedre vilkår for arbejdslivet, og jeg er tilhænger af det meste af det, der bliver sagt og skrevet om stressforebyggelse, inklusion og trivsel.

Jeg hæfter mig dog ved den kendsgerning, at er der ikke villighed til at prioritere som minimum tid og fornuft (gerne også skønhed), kommer de storsindede intentioner og flotte erklæringer ikke til at ændre nogen verdens ting.

Det er fundamentet, der skal støbes. Det er kontroltårnet, der kalder. Lige nu synes tænkningen om arbejdslivet med få undtagelser at være placeret i en rumraket uden forbindelse til de legemer, der stadig er underkastet tyngdekraften.       

Blog skrevet af: Maya Drøschler, selvstændig redaktør, den geist 👻 (md@dengeist.dk)

Ledelse som omhu

Denne artikel blev første gang udgivet i Socialt Lederforums fagmagasin Social Udvikling og genudgives her med redaktionens tilladelse.

----------------------------------------------------------------------------

Der findes noget, vi omtaler som ledelse. Der bliver undervist i ledelse, skrevet bøger og artikler om ledelse og i organisationer er ledelse, personificeret i konkrete individer, jævnligt genstand for vurdering. Vi taler om ledelse som om, vi er enige om, hvad ordet henviser til, og det er vi nok også i store træk. Ledere har erfaringer, der minder om hinanden. Og disse erfaringer kan omsættes til sprog, deles i et forum og endda abstraheres til formelle teorier og modeller. Men fordi ledelse også er en praksis, som altid har altid en rettethed mod noget specifikt og nogen bestemt, mod noget konkret og noget situationelt, rummer ledelse også altid en mageløs – i ordets egentlige betydning – rest. 

Paradigmatisk ledelsesteori kan mange ting. I denne artikel vil jeg imidlertid tale om den rest, som modeller og teorier nødvendigvis må udgrænse. Jeg vil adressere den grundlæggende menneskelige rettethed mod og forhold til fænomenerne, opgaverne og især menneskene på en arbejdsplads, og jeg vil runde af med at insistere på ledelse som omhu. Ikke omhu som et nyt program eller en ny teori, men snarere som noget, der allerede findes i menneskets grundstruktur, men som har svære vilkår på mange arbejdspladser i både den private og offentlige sektor, præget af skrappe krav til effektivitet og resultater. Jeg kommer ikke i denne artikel ind på årsagerne til omhuens trængte status, for jeg tror, det er nødvendigt at starte med overhovedet at bringe den på banen.   

Rettethed  

Ledelse indebærer at være rettet mod noget. Rettethed er en grundtilstand og et grundvilkår i mennesket: Vi kan ikke undgå at være rettet mod genstande, tilstande og andre væsener og vi kan ikke slippe for at forholde os til dem. Vi forholder os løbende til sanseindtryk, til tanker og til hinanden, men for ledere er denne rettethed og forholden sig ekstra påtrængende, fordi ledelsesopgavens succes afhænger af, at forholdet til den anden eller det andet er velvalgt og afstemt. Som leder kan man ikke fejlfortolke, misforstå eller lade noget eller nogen i stikken ret længe, før det får konsekvenser.  

Rettethedens modi

Rettethed viser sig på forskellige måder. Når lederen trykker på en knap på kaffemaskinens display eller taster på computerens tastatur, har hun typisk en brugende omgang med tingene. Når lederen derimod sætter sig for at evaluere en analyse af sin afdelings lønforbrug, har han en varetagende omgang med dataene i Excel-arket. Og når lederen retter sig mod andre levende mennesker, gør denne det for det meste med en omsorgsfuld attitude. Varetagelse og omsorg vender jeg tilbage til. Lige nu er det tilstrækkeligt at sige, at hvis alt går godt, tilpasser rettethedens måde sig let og ubesværet målet for den. Det er min påstand, at en sådan responsiv stemthed er afgørende for succes i lederskabet og i videre forstand: for oplevelsen af en sund arbejdspladskultur.

Grundlæggende strukturer hos mennesket og lederen

Mennesket betinger lederen. Derfor giver det ikke nogen mening at hævde, at de to former for væren kan udskilles i hvert deres domæne. Ledere er først og fremmest mennesker . Ikke mennesker i nogen bestemt forstand med de og de attributter, de og de medfødte egenskaber eller de og de ’værktøjer i værktøjskassen’, men mennesker, som intuitivt, men som regel også upåagtet, er bekendt med, at de har en særlig eksistensstruktur.

To af de grundlæggende strukturer, som mennesker og ledere deler ifølge den fænomenologiske ledelsesforskning, som særligt er inspireret af den tyske filosof Martin Heidegger, kaldes i-verden-væren og medtilstedeværen (Souba 2014).

I-verden-væren og medtilstedeværen

Disse to grundstrukturer indebærer, at mennesket altid allerede er i en verden, og at mennesket altid allerede er blandt andre, før det bliver til et individ, et subjekt eller en leder. Mennesket og lederen er uundgåeligt og på forhånd indlejret i en eller anden form for organiseret struktur (Betta 2017), en verden, et samfund og en organisation, og har ikke nogen plads eller relevans uden. Ja, lederen kan faktisk ikke blive til uden en struktur at blive til i. Der er ikke kun tale om en fysisk-biologisk kendsgerning, men om en kendsgerning med eksistentielle implikationer, for ligesom mennesket (uanmodet) er kastet ind i verden (Heidegger 2007), er lederen kastet ind i den organisatoriske struktur og må indfinde sig i den og komme overens med den blandt og sammen med andre. Det betyder, at ledelse nødvendigvis og som minimum er en praksis, som 1) løbende kalibrerer sig mod det allerede organiserede og 2) afhænger af de andres med- og sameksistens. 

Den levende organisation

Selv om organisationen er givet, skal det ikke forstås sådan, at organisationen tårner sig op i en eller anden uforgængelig struktur, som ledere og alle andre nødvendigvis må tilpasse sig. Tværtimod, er organisationen ligesom verden bevægelig, organisk og plastisk: Den er levende energi, der materialiserer sig i en række instanser, en række eksempler på sig selv. Disse eksempler kan være: planlægningen af en julefrokost, afviklingen af et bestyrelsesmøde, udførelsen af en bestemt arbejdsproces, kontakten med en kunde/borger, samtalen hen over frokostbordet eller afholdelsen af et medarbejderseminar. Selv om eksemplerne er vidt forskellige snapshots af organisationen, vil enhver med tilstrækkeligt kendskab vide, at de alle peger på den samme organisation. 

I realiteten findes den organisation dog kun som en abstraktion. Det egentlige er faktisk eksemplerne, det levede og det erfarede, som nogle gange akkumulerer i en model, fx en organisationsmodel. Men ledelse opstår ikke efter, at modellen er udtænkt. Ledelse opstå, når medarbejdere og opgaver erfares som først og fremmest verdenslige og mødes som sådan: Ligesom vind i sejlene går forud for meteorologi, og opgravning og tilberedning af kartofler går forud for forfinelse af kartoffelarter, går praktisk omgang med mennesker, hverv og tidslighed forud for personlighedsprofiler, projektværktøjer og tidsstyring. Det betyder, at livet finder sted først, og at teorier og kategorier følger efter.

Det givne i ledelse

Der er noget, som er givet. Men Ikke en gang for alle; snarere til hver en tid og løbende. Og det er ikke budgettet eller den seneste modedille indenfor ledelse, men det liv, der allerede finder sted, og de fænomener, der allerede er i færd med at organisere sig. Det gælder derfor, at noget (lederens forholdemåde) ikke er dikteret, og det gælder samtidig, at noget (livets flux) er, og af denne indsigt følger, at ledelse må praktiseres kontekstuelt og situationelt. Lederen er ikke kun et mægtigt subjekt, der bruger sit privilegerede mandat til at beslutte og eksekvere i et velordnet system, men også en åben mulighed blandt mange andre i et dynamisk, levende væv. 

Ledere kan påvirke, sanktionere og skære igennem, men ledere virker aldrig i en hverken fuldstændig gnidningsløs eller fuldstændig forudsigelig arena. Ledelse har i mere end 100 år været præget af ’den videnskabelige metode’ [Scientific Management], som ingeniøren Frederick W. Taylor konciperede og implementerede i begyndelsen af det forrige århundrede, og det er en skam at metoden har vundet så stor udbredelse, for Taylors metode forviser mødet med det levende til skammekrogen. Og metoden slører, at laget af teorier, modeller og værktøjer er tilføjede lag, som - sikkert utilsigtet – har tendens til at spænde mennesker foran lederens varetagelsesvogn.        

Lad mig forklare.

De andre og man’et

”Helvede, det er de andre”, lyder en berømt replik, som en af karaktererne fremsiger i den franske filosof Jean Paul Sartres drama Lukkede døre. 

Selv om Sartre var kendt for at hænge ud på de fyldte, parisiske caféer i 1950’erne, ofte i selskab med sin partner, feministen og filosoffen Simone de Beauvoir, havde han et udestående med ’de andre’. De andre forstyrrer nemlig. De afbryder. De kigger. Og når de kigger, mente Sartre, opstår der i nogle tilfælde et ubehag, som bunder i, at man pludselig ser sig selv med den andens blik. Man ser sig selv udefra, som et objekt. Den andens blik er i vor tids organisationer særligt udpræget i rekrutteringsprocesser og performance-evalueringer.  

Helt den samme opfattelse af de andre havde Heidegger ikke. I værket Væren og tid, som udkom første gang på tysk i 1927, fremsætter han en kras kritik af det, som han kalder ’man’et’ [Das Man], som dækker over den gængse, bevidstløse opinion og de strukturer, vi uafladeligt glider tilbage i, når vi ønsker at passe ind: man gør, man siger, man lever og arbejder på den og den måde. I mange organisationer er man’et stærkt, og det er ikke, synes jeg, et ubetinget dårligt træk, for man’et giver også tryghed og tilhørsforhold. Det forvisser det enkelte menneske om, at det hører til her, i dette fællesskab, hvor man’et fortolkes som et vi. Men der er naturligvis grænser for man’ets herredømme. De grænser støder de fleste organisationer på fra tid til anden: Når systemerne sander til, processerne bliver træge og fodslæbende og tankerne hæmmede og ufrie, har man’et fået for meget at skulle have sagt.

Omhu

Ser vi bort fra man’et, er mennesket et væsen, der som udgangspunkt tilnærmer sig andre mennesker, men også genstande og fænomener, med omhu. Heidegger skriver i paragraf 41 og 42 i Væren og tid om omhuens væsen. Omhu er den danske oversættelse af det tyske ord Sorge, som ikke betyder sorg, men netop omhu, forstået som både varetagelse og omsorg. At kere sig om omgivelserne er ifølge Heidegger den menneskelige grundindstilling til verden, som jeg også berørte i afsnittet om ’rettethed’. Det er et vilkår, vi er prisgivet, og som adskiller mennesker fra andre dyr, planter, vejret, genstande og begivenheder.       

Omhuen har to modi, et varetagende og et omsorgsfuldt: 

Eftersom i-verden-væren væsensmæssigt er omhu, kunne væren ved det forhåndenværende (..) begribes som varetagelse, og væren sammen med de andres inderverdensligt imødekommende medtilstedeværen begribes som omsorg (Heidegger 2007, s. 222). 

Menneskets omhu for det forhåndenværende viser sig altså som varetagelse. Ifølge Den Danske Ordbog er den primære betydning af ordet varetagelse, at ”tage sig af en opgave, man er ansvarlig for”. Det kan være at udforme et kundetilbud, lave budgetopfølgning eller designe en ny hjemmeside. Man varetager sine opgaver og sit job. 

Omsorg

Den anden modus af omhuen, omsorgen, retter sig mod andre mennesker. De andre kan ikke blot ”varetages”, men må tilgås med omsorg. Også omsorgen har to modi.

Den første type omsorg tager den andens omhu på sig: 

Denne omsorg overtager det, der skal varetages for den anden. Den anden bliver dermed kastet bort fra sin plads [ … ]” og ”[g]ennem en sådan omsorg kan den anden blive til én, som er afhængig og behersket, om dette så end er et stiltiende herredømme, der forbliver skjult for den beherskede (Heidegger 2007, s. 148). 

Denne type omsorg tiltvinger sig altså den andens omhu og varetagelse og gør denne afmægtig. Den anden lægger måske ikke mærke til, at denne fratages en grundlæggende eksistensmåde, men tilpasser sig lederens overgribende omsorg. Hos den, der fratages sin omhu, er ligegyldighed, ansvarsløshed og uselvstændighed typiske afledte effekter. ’Micro-management’ er et eksempel på en ledelsesstil, der overtager den andens omhu, men også i organisationer, som er plaget af menneskelige og økonomiske skandaler, er medarbejdernes egen omhu ofte begrænset.  

Omsorg for den andens værensmuligheder

Den anden omsorgsmodus, som har en noget anden karakter 

(..) springer [ikke] ind for den anden, men ( .. ) springer forud for ham i hans eksistentielle værenkunnen, ikke for at påtage sig hans ’omhu’, men derimod for først egentligt at give ham den tilbage som en sådan (ibid.). 

Denne omsorg er en omsorg, der kerer sig om den andens muligheder, herunder den andens mulighed for at udvise omhu, både som varetagelse og omsorg. Sindbilledet på en sådan omsorg kunne være den erfarne jordemor, der myndigt vejleder den fødende kvinde, men som holder sig fra at overtage og dirigere fødslen. Et andet billede kunne være mentoren, der nænsomt tager menteen i hånden, men som lader menteen selv vælge ruten. Eller det kunne være lederen, der har sin medarbejders ryg, når denne for første gang skal løse en ny, svær opgave. Den første strofe af den norske nationalskjald Bjørn Eidsvågs vise Eg ser (”Jeg ser”) rummer en lignende erfaring, om end med et lidt sørgmodigt præg:

Jeg ser, at du er træt

men jeg kan ikke gå alle skridtene for dig

du må gå dem selv, men jeg vil gå dem med dig

jeg vil gå ved siden af dig. 

Denne strofe handler om at acceptere den andens væren, som den er. Uden forsøg på at ekspropriere den, optimere den eller nyttegøre den. Det er sådan en type omsorg, lederskabet bør rumme. 

Ledelse med omhu og omsorg

Hvis man accepterer præmissen og udlægningen af varetagelse og omsorg, må lederens dominerende måde at forholde sig til medarbejderne på være omsorgens anden modus: omsorg som sikring af den andens mulighed for selv at udvise omhu. Ikke omsorg som overtagelse af medarbejdernes egen, frie omhu og heller ikke omhu som varetagelse dur. I al fald ikke hvis den står alene.

Med en ensidigt varetagende rettethed betragtes og behandles menneskene på arbejdspladsen som data, kategorier, titler og typer. Denne ledelses-rettethed skal ikke afskaffes. Det er utopisk og næppe gavnligt. Men menneskene på arbejdspladsen skal ikke først og fremmest varetages. Når ledelseskulturen fejler ’stille’ – og altså ikke larmende, som når omsorgen bliver en overtagelse og et overgreb – er det fordi, varetagelse har fået for stor dominans. Analyser, målinger og statistiske beslutningsgrundlag kan en masse, men der ligger en afgørende ledelsesopgave i sikringen af egne og andres muligheder for – med omhu - at kaste sig frem mod det, der er væsentligt og meningsfuldt.   

En sund arbejdspladskultur rummer menneskelig eksistens som sådan. Og en sådan kultur kommer kun i stand, hvis varetagelse og modeller, monitorering og målinger ikke erobrer hele arenaen. Omsorgen for den andens værensmuligheder, den andens potentiale som menneske, den andens frie adgang til at varetage og vise omhu, tage ansvar, træffe valg og til selv at forholde sig er en helt afgørende betingelse for et godt arbejdsmiljø og god performance og trivsel. Hvis ikke ledelse også består af denne grundlæggende, omsorgsfulde rettethed, vil velmenende tiltag som teambuilding-events, diversitetstræning, antimobbepolitikker og MUS-samtaler ikke få den effekt, man ønsker. At komme den anden i møde med den modus af omhuen, der omtales som omsorg for den andens værensmuligheder, er den helt nødvendige forudsætning for en fri, retfærdig, mangfoldig og tryg arbejdsplads.  

 

Litteraturliste

Betta, M. (2017). Habits and the Social Phenomenon of Leadership. Philosophy of Management, 17. 243–256.

Heidegger, M. (2007). Væren og tid. Aarhus: Klim.

Eidsvåg, B. (1983). Eg ser. Udgivet på albummet Passe gal, Kirkeligt kulturverksted. 

Souba, W.W. (2014). The Phenomenology of Leadership. Open Journal of Leadership, 3. 77-105.

INFORMATION TIL FASTE ABONNENTER PÅ BLOGGEN: Tak fordi du følger HR Forretning. Jeg har erstattet min gamle e-mailleverandør Feedburner, som blev drevet af Google, men som Google valgte af nedlægge, med en ny leverandør, follow.it. Jeg håber ikke, det skaber problemer og at du stadig har lyst til at modtage notifikationer om nye indlæg. Hvis ikke kan du afmelde sig som vanligt.

Hvis du omvendt er ny gæst på bloggen, kan du tilmelde dig her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Det demokratiske samfund og den autokratiske arbejdsplads

Vi lever i et demokrati som myndige borgere. Vi bestemmer selv hvilke aviser og bøger, vi vil læse, hvem og hvad, vi vil tro på, og hvilke partier, vi vil stemme på. Vi har under normale omstændigheder forsamlingsfrihed, religionsfrihed og frihed til at være dem, vi vil være (så længe vi ikke krænker andres rettigheder). 

Vi har principielt ret til selv at vælge vores uddannelse, vores bopæl og vores eventuelle partner. Så længe vi opfører os nogenlunde i overensstemmelse med de fælles normer for adfærd, er der relativt frit slag i bolledejen for at træffe selvstændige beslutninger om ens eget liv.  

Virkeligheden er naturligvis ikke så enkel. Der er masser af tvangsmekanismer, som går under radaren, og som gør, at mange af os ikke er så *frie*, som vi eller andre tror. Men lad denne komplikation ligge for et øjeblik og lad os kaste et blik på kontrasten mellem det at være borger og det at være medarbejder.

Borgeren og medarbejderen

Som borger har jeg stemmeret. Det er ikke sikkert, at det parti eller den politiker, jeg stemmer på, kommer til at lede landet, men jeg har frihed til at sætte mit kryds, og ja, det forventes faktisk. En høj stemmeprocent er nemlig udtryk for borgernes engagement i samfundet.  

Som medarbejder har jeg ikke stemmeret. Jeg har ingen indflydelse på, hvem der sidder i direktionen eller hvem min nærmeste leder er. Jeg forventes ikke at have en holdning. Tværtimod kan det i nogle organisationer være decideret risikabelt overhovedet at mene noget om det spørgsmål.

Som borger har jeg ret til fri uddannelse. Jeg bestemmer selv, om jeg vil uddanne mig til elektriker eller til magister i engelsk. Det forventes dog, at jeg uddanner mig til et eller andet, det er nemlig godt for samfundet og samfundsøkonomien. 

Som medarbejder har jeg ikke ret til uddannelse. Ikke i arbejdstiden i al fald, hvilket begrænser mulighederne en del. Jeg har pligt til at deltage i endagsworkshoppen, som leverandøren af den nye software til virksomheden holder, men jeg har ikke ret til at følge et fag på Åbent Universitet om kunsthistorie eller erkendelsesteori. Det er nemlig ikke relevant for mit job.

Som borger har jeg fri adgang til de af sundhedsmyndighederne anbefalede vaccinationsprogrammer. Det forventes, at jeg både lader mig selv og mine børn vaccinere, da det forhindrer bestemte sygdommes udbredelse i samfundet.

Som medarbejder har jeg adgang til årets influenzavaccine. Forebyggelse af dårligt arbejdsmiljø er der derimod ikke nogen garanti for, til trods for at det er en plage uden lige de steder, det findes. 

Som borger har jeg ret til offentlig økonomisk hjælp og bistand, hvis livet spænder ben eller jeg bliver arbejdsløs. Det forventes, at jeg opsøger hjælpen, for i vores samfund ønsker vi ikke at svigte vores medborgere og ingen skal ligge og flyde på gaden eller leve under fattigdomsgrænsen, hvis vi kan undgå det.

Som medarbejder har jeg ikke ret til at gå ned i tid eller bede om mindre krævende opgaver, hvis livet giver modstand eller der er nogen, der har mere brug for mig end min chef. Jeg kan anmode om nedsat tid, men jeg har ikke ret til det, for det er ledelsen, der leder og fordeler arbejdet.   

Som borger har jeg ret til at ytre mine meninger, ja, der er faktisk en forventning om, at jeg gør det, fordi demokratiet vedligeholdes gennem offentlig samtale og debat. Jeg kan skrive lige så mange læserbreve til Information og lave lige så mange opslag på Facebook, som jeg vil. Det opfattes som et udtryk for min interesse for det samfund, jeg lever i, at jeg har holdninger til atomkraft, klima, kvindekvoter og Mette Frederiksens taler.  

Som medarbejder har jeg ikke ret til at ytre mine meninger, og da slet ikke offentligt. Tværtimod kan ytringer om forhold i virksomheden anses som brud på loyalitetsforpligtelsen, og jeg kan blive fyret eller bortvist. Loyalitetsforpligtelsen trumfer ytringsfriheden, selvom det er en kendsgerning, at jeg har mere forstand på den virksomhed, jeg arbejder i, end på mange af de andre emner, jeg udtaler mig om.

Autonomi versus autokrati

Så snart den enkelte medarbejder forlader arbejdspladsen, betragtes han, hvis han er over 18, som en voksen. Han forventes at træffe selvstændige beslutninger og handle autonomt, og han forventes at kunne navigere fornuftigt mellem egne og andres behov og være i stand til både at prioritere sin håndboldtræning, forældresamarbejdet i skolen og indkøbene til sine ældre naboer under Corona. Han påtager sig naturligt opgaverne som det myndige, ansvarlige menneske, han er. Han behøver ikke en leder til at pege på opgaverne.

Omvendt forholder det sig på arbejdspladsen. Her hersker et slags autokrati eller enevælde, hvor magten, myndigheden og mandatet er koncentreret i toppen og til dels distribueret til et lokalt hierarki af lederpositioner. Enkelte specialister kan også tænkes at danne deres eget lille, autonome prinsedømme, og det tillades, fordi de betragtes som uundværlige. For alle andre gælder det, at de må afvente, at lederen skaber overblikket for dem og koordinerer og fordeler opgaverne. 

Bekæmpelse af autokratiet

Der eksisterer tydeligvis et demokratisk underskud på arbejdspladsen. Hvordan kan dette mindskes? Hvordan kan vi bringe os tættere på en situation, hvor ansatte betragtes som myndige voksne med rettigheder, ytringsfrihed, mulighed for indflydelse – og naturligvis også pligter? 

Før vi går helt i selvledelsesmodus, som jeg ikke ubetinget er tilhænger af (jeg ved ikke nok om det), vil jeg pege på nogle simple, små ændringer, der reducerer det demokratiske underskud og som sætter fokus på arbejdsgiverens ansvar fremfor blot dennes magt.  

Retten til selv at vælge sin leder

Inddrag medarbejderne i processen, når der skal rekrutteres en ny leder til teamet eller afdelingen. Lad et par medarbejderrepræsentanter møde feltet, og lad dem stille de spørgsmål til kandidaterne, som er vigtige for dem. Medtag medarbejdernes anbefalinger i den endelige udvælgelse. En rekrutteringspraksis, som inkluderer medarbejderne, kan hæve kvaliteten af rekrutteringen og styrke samarbejdet mellem den nye leder og teamet, men indebærer naturligvis også en risiko, skulle rekrutterende leder vælge en anden kandidat end medarbejdernes favorit. Det er en risiko man må løbe, og hvis potentielle negative effekter man kan begrænse ved at være fuldstændig transparent om sit valg.   

Retten til nedsat tid og mindre krævende opgaver

I Sverige har forældre ret til nedsat tid, så længe de har børn under en vis alder. Arbejdsgivere kan ikke nægte forældres ønske om kortere arbejdstid. Nedsat tid er ikke en lønmodtagerrettighed i Danmark, men det står den enkelte virksomhed frit for at hæve barren og skrive det ind i virksomhedens program. Det kan naturligvis give bøvl for den enkelte leder, at nogle af hendes medarbejdere arbejder kortere tid eller med mindre krævende opgaver end andre, men visheden om, at muligheden er til stede under de turbulente perioder af livet, som de fleste af os kommer til at opleve, vil gøre det nemmere at fastholde dygtige medarbejdere og undgå sygemeldinger. En ret til nedsat tid er et signal om ansvarlighed og arbejdsgiverfleksibilitet.

Retten til uddannelse

Arbejdsgivere, der svigter uddannelsesopgaven, bør have pligt til at udbetale en årlig stay on-bonus til deres medarbejdere. Vores arbejdsmarked står overfor et grundlæggende skift, som betyder, at nogle af dem, som i dag er beskæftiget i administration, produktion, kundeservice og salg, vil blive erstattet af teknologiske løsninger. Giv disse mennesker retten og friheden til uddannelse, også uddannelse, som ikke har en pind med deres eksisterende arbejdsområde at gøre. Uddan dem ud af deres nuværende job og måske endda ud af deres nuværende virksomhed. Arbejd målrettet sammen med branche- og erhvervsorganisationer, overenskomstpartnere og uddannelsesinstitutioner om at finde løsninger til gavn for samfundet og borgerne i samfundet - som erhvervslivet faktisk også selv tilhører og består af. 
        

Retten til at tale frit

Man skal ikke have lov til at sige hvad som helst om hvem som helst, men man skal have lov til at sige det højt, som er vigtigt at sige. Og nogen skal lytte. Retten til at tale frit er ikke et spørgsmål om at have ret til at kalde sin chef en idiot på Facebook, det er derimod et spørgsmål om at have ret til at fremføre argumenter mod dårlige ledelsesbeslutninger og have ret til at gøre indsigelse mod forhold, som truer ens egen eller andres sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen. Vi skal lade den forestilling bag os, at medarbejdere, der opponerer mod gråzoner, genveje og overgreb, er nogle brokkerøve, og i stedet belønne dem for at gøre os klogere og for at give os mulighed for at blive bedre. Hvem er det, der lytter og beskytter? Nærmeste leder, topledelsen, tillidsrepræsentanten, bestyrelsen, HR? Det vil variere, men tillad nu medarbejderne at tale frit.   

Indhentning af samfundet

Kløften mellem identiteten som borger og identiteten som medarbejder er vokset. Måske er den mindsket en smule under Corona-lukningen, hvor borgernes rettigheder blev reduceret, mens medarbejdere blev selvstændiggjort gennem muligheden for mere personlig og individuel planlægning af deres arbejde. I al fald nogle steder. 

Men dette er ikke blot et spørgsmål om mere hjemmearbejde. Det er et spørgsmål om, at virksomhederne indhenter resten af samfundet, som synes at være lysår foran de støvede modeller, der stadig opereres efter i mange organisationer. For nogle arbejdspladser synes at bilde sig ind, at internettet ikke er opfundet, at folk ikke læser bøger og at alle lige er fyldt syv år, når de møder på arbejde. Hvis det var tilfældet, ville det give god mening at behandle medarbejderne som umyndige, uoplyste og uvidende individer. Omvendt kan man undre sig over, hvor virksomhederne finder alle disse passive og kognitivt udfordrede personer?

Alle virksomheder er ikke topstyrede og strengt hierarkisk organiseret. Der findes heldigvis masser af arbejdspladser, hvor mere moderne organiserings- og ledelsesformer afprøves og testes. Hvor medarbejderne betragtes som frie, voksne mennesker, der ved noget og kan noget. Lad os krydse fingre for, at sådanne virksomheder vil inspirere resten til at følge trop. Ikke som i én samlet lemmingflok, der alle går i samme retning, men som entreprenører og innovatører, der tør at tænke og prøve noget selv.  

God sommer til trofaste læsere og til dem, der tilfældigt kom forbi. Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

HR og ledelse passer sammen

I en ny artikel fra ledelsesrådgivningsfirmaet Spencer Stuart præsenteres færdigheder og kendetegn for fremtidens HR-direktører.

Hvad vil HR-lederne typisk lave om seks-syv år? Hvilke kompetencer vil de have brug for at tilegne sig? Hvilke problemer vil de løse?

I forbindelse med artiklens tilblivelse har man interviewet en række CHRO’er (Chief HR Officers) i større koncerner. Hovedparten af udtalelserne fra de højt placerede HR-ledere er forudsigelige, såsom at fremtidens HR-leder skal have forstand på forretningen, kunne gennemføre digital transformation og have en lærende og nysgerrig natur.

I artiklen citeres de interviewede HR-direktører for at fremhæve, at HR er "i en tilstand af konstant udvikling" og at de selv er "forretningsledere frem for funktionsledere". Der er fuld fart på i HR-afdelingerne, hvor man river siloerne ned, introducerer agile måder at samarbejde på, ansætter data-scientists og i det hele taget innoverer på livet løs.

Der har alligevel sneget sig et enkelt opsigtsvækkende udsagn ind i artiklen, som fremsættes af CHRO'en for Swissport International. Han siger følgende:

HR er stadig alt for optaget af operationelle og transaktionelle opgaver som administration og lønbogholderi.

Og som om det ikke skulle være nok, tilføjer forfatterne af artiklen:

Et synspunkt, som bakkes op af mange af vores interviewpersoner.

Undskyld mig, men hvad gælder her?

Er der fuld damp på forretningsudviklingen i HR eller sidder man i administration til op over begge ører?

Måske begge dele på én gang?

Frække fremtidshåb

Det er svært at vide, hvad der egentlig foregår. Eller ikke foregår. For vi kan alle sammen de frække fremtidsord, som vi villigt viderebringer i et interview med Spencer Stuart eller slynger ud mod tilhørerne fra en scene til en HR-konference.

Jeg har en mistanke om, at nogle af dem, der sidder og suger tonerne fra fremtiden i sig til de mange konferencer (jeg kunne sagtens selv være i blandt), bagefter kører hjem til deres kontor og sender en fax.

Vi ved godt, at freelance-bølgen ruller, at teknologi overtager mange processer både i og udenfor HR, at digital transformation repræsenterer en kulturel og færdighedsmæssig udfordring for vores organisationer, at udbuddet af de profiler, vi (alle) efterspørger, er vigende og at vores organisationer - og vi selv - står overfor store forandringer.

Men indtil vi får at vide, at nu er det slut med at faxe, fortsætter vi.

Betingelser

Der bliver sagt og skrevet meget smart om HR. Og om ledelse.

Indimellem bliver det lidt for meget, når en lokal eller en international ledelsesguru viderebringer sit virkelighedsfjerne leadership-trip i en TED talk eller en bestseller-bog. Enig, det kunne være lækkert, hvis de velmenende guruer vandt verdensherredømmet over ledelsesgrundlaget i organisationerne, så vi alle sammen kunne få kærlig ledelse, meningsfuldt arbejde og flade strukturer, men indtil det sker, bliver vi også nødt til at inddrage det, der er, i ledelses- og HR-tænkningen.

Det, der gælder, er, at den transaktionelle HR-funktion stemmer overens med en bestemt ledelsesopfattelse. Alle i HR, der sidder og længes efter mere indflydelse, mere strategisk HR, mere fokus på talenter, flere investeringer i menneskelig kapital og så videre, skal vide én ting:

Investeringer i HR er kun væsentlige for organisationer, som grundlæggende tror på, at det er mennesker, som skaber værdien. Heraf følger nemlig en antagelse af, at forandringer i disse menneskers betingelser vil påvirke den værdi, der bliver skabt, enten positivt eller negativt.

Det er ikke hokuspokus, men faktisk helt enkelt, for ledelse og HR-processer udgør størstedelen af det, der her omtales som betingelser.

Den forskelsløse organisation

Vi bliver dog også nødt til at anerkende, at ikke alle tillægger betingelser den samme vægt. I organisationer, som har en opfattelse af, at betingelser er irrelevante, at de ikke spiller nogen rolle, er det grundlæggende uinteressant at tale om eller at investere i ledelse og HR.

De typer organisationer, hvor man ikke tillægger betingelser nogen betydning, er forskelsløse universer. Den fælles forståelse er, at det er ligegyldigt, om man sætter Kristian eller Kristine til at løse en opgave, bare opgaveløseren har den baggrund, som opgaven formelt set kræver. Det er også helt underordnet, om Kristian og Kristine har en blød chef, en hård chef eller en lallende chef, for de to har jo fået at vide, hvad de skal lave. Alting foregår helt mekanisk, antages det, helt uden forskel.

Derfor er der heller ikke hverken ekstra opmærksomhed eller ekstra belønning for at overraske eller sætte en ny standard, for det er ikke noget, man som sådan efterspørger eller finder væsentligt. Ledelse er ensbetydende med formel magt og formelle pligter, og derfor rystes der bare på hovedet, når en nytilkommen lederkollega siger, hun gerne vil på kursus, fordi hun har brug for at udvikle sine soft skills.

Tilbage til fremtidens HR-direktør

Om HR's forestående forvandling til en strategisk, transformativ funktion bliver en realitet, afhænger derfor af den ledelsesopfattelse, som hersker i organisationen.

I et miljø, hvor det kan være hip som hap, hvem, der er ansat, og hvor det udelukkende forventes af organisationens ledere, at de indfrier deres formelle forpligtelser, har en tung, udviklingsorienteret og strategisk tonet HR-afdeling ingen relevans. Lederne sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar, HR-afdelingen sidder med et administrativt-bureaukratisk ansvar. Det passer sammen.

Teknologi overtager imidlertid de opgaver, der drejer sig om ressourceallokering, overvågning af arbejdet og til dels opfølgning på afvigelser, og man kan derfor med rette stille spørgsmålet, hvor meget, der vil være tilbage til lederne og til HR-afdelingen i de forskelsløse organisationer. Mit svar er, at det vil være meget lidt.

Uber har ikke en eneste mellemleder ansat. Medarbejderne (freelancerne) bliver ledet af en app. I Uber har man for længst indset, at hos dem er der tale om et transaktionelt forhold mellem medarbejdere og virksomhed, og man behøver derfor ikke at have en hær af mellemledere eller HR-folk til at definere og forme det forhold. Det kan teknologi nemt gøre - og langt billigere.

Fremtidens HR-direktører er kun relevante i organisationer, der vælger at gå en anden vej end Uber og som har en anden grundlæggende opfattelse af, hvad ledelse kan. Det ville klæde HR-debatten, hvis vi var lidt mere åbne og reflekterede om det forhold, at transformationel HR kun passer sammen med organisationer, som tror på betingelser og forskelle.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Sådan får man noget fornuftigt ud af MUS

Indhold

1. Samtalens forskellige formål

2. Den asymmetriske relation

3. Den oplyste leder

4. Personlige karrierebehov

5. MUS-samtalens praktik

6. Dokumentation

7. Frekvens

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne. 

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

**

Er du interesseret i at læse resten af artiklen, kan du gøre det på HR Forretnings søsterblog ovre hos Point of HR: Guide til MUS-samtaler.

Du er også velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by