onsdag den 30. maj 2018

Sig hej til din arbejdsgiver på Freuds briks

Kvaliteten af søvnen, skridtene per dag, de ugentlige besøg i fitnesscenteret, ja, arbejdsgivere har længe været i gang med at tilbyde sundhedsmonitorerende og måske endda -fremmende tiltag til virksomhedens medarbejdere. 

Med ind i familierummet


Men søvnappen, firmayogaen og den sunde kantinemad er for længst blevet overhalet og opslugt af en tsunami af mere vidtgående ordninger og aktiviteter, som skal sikre et arbejdsparat personale. Det sidste nye er familierådgivning. 

I et såkaldt online trivselstjek kan medarbejderne hos Danfoss vurdere:

(..) hvordan det går med børnenes trivsel, herunder søvnvaner og vægt, og hvordan parforholdet og kommunikation og tonen i familien er, samt tage stilling til egen fysiske og mentale sundhed. Også spørgsmål om familiens økonomi indgår.

Det kan man læse i en artikel fra business.dk, hvoraf det også fremgår, at årsagen til, at man finder det nødvendigt at tilbyde trivselstjek, er, at:

Medarbejderne skal (..) både producere og sælge mere, samtidig med at de skal løbe hurtigere, for at Danfoss kan blive ved med at forbedre produktiviteten. Derudover er Danfoss som de fleste andre virksomheder inde i en periode med forandringer og indførelse af ny teknologi.

Jeps, presset på medarbejderne er stigende, det har man trods alt erkendt, men det er ikke det, der er problemet. 

Nej, problemet er, at nogle har en dårlig tone hjemme i familien eller er gift med en hængerøv, som ikke går ud med skraldet. 

Følgelig tilbydes de medarbejdere, som har knas i familielivet, overvægtige børn eller en dårlig økonomi, individuel coaching og psykoterapi. 

Jeg anerkender, at man tilbyder denne form for hjælp i den bedste mening, og den skønne idé om det hele menneske og bla bla har sikkert også været nævnt undervejs i processen, men jeg er desværre ikke overbevist.

Det er jeg især ikke, fordi arbejdsgiveren tildeler sig selv en rolle, som denne i de fleste tilfælde ikke har gjort sig fortjent til. En rolle, som kun de, der holder af det enkelte menneske for det, han eller hun er og ikke bare for det, han eller hun præsterer, normalt gives. 

Det er med andre ord en rolle, nogen kan betro én, det er ikke en rolle, man selv kan tage. 

Et uendelig ekspanderende råderum


Tiltag af denne og lignende typer er problematiske, fordi de forudsætter, at arbejdsgiveren har en særlig forudsætning for at afhjælpe folks livskriser - og en særlig ret til at gøre det. 

De er problematiske, fordi de implicerer, at alt menneskeligt kan og skal repareres, så længe denne reparation tjener et højere formål, nemlig vedligeholdelsen af et højeffektivt produktionsapparat.

Endelig er tiltag af denne type problematiske, fordi de individualiserer et strukturelt problem. Dette er et udbredt og irriterende fænomen, som forsøger at gøre alle organisatoriske/samfundsmæssige problemer til individuelle problemer: 

Hey, det her forretningsområde kører ikke, lad os udskifte lederen.
Har du stress? Jamen, hvorfor har du ikke sagt fra noget før?
Når automatiseringen rammer dig, har du følgende valgmuligheder...  

Alt i alt er ordninger som denne grundlæggende gåsehudsfremmende. Og nej, det har ikke noget at sige, at der er tale om et tilbud (ikke en obligatorisk ordning) og at den coaching og terapi, den enkelte modtager, er anonym. 

For den grundlæggende antagelse af arbejdsgiverens uendeligt ekspanderende råderum, som hele modellen hviler på, er dybt kritisabel - gode intentioner eller ej.

Smid sjælen med i dealen


Den oprindelige aftale mellem arbejdsgiver og ansat gik ud på at handle en portion arbejdskraft, en overvejende fysisk-maskinel indsats. 

Sidenhen blev mere og mere arbejde omdannet til at kræve en vis kognitiv indsats og det blev også accepteret. Det, vi nu skal overveje, er, om vi vil være med til at lade sjælen gå med i købet, om vi vil smide vores sjæl med i dealen.  
        
Får man ekstra for det? Ja, det gør man på en måde. Man får en psykoterapeut, betalt af arbejdsgiveren. Man får måske også en bedre økonomi, en bedre nattesøvn og måske endda en mand, der går ud med skralderen, fordi coachen lærer én, hvordan man kommunikerer på en assertiv måde med den dovne idiot. 

Til gengæld skal man blot acceptere, at arbejdsgiveren har sin snabel nede i ens mest intime hemmeligheder, i ens skam, ens skyld, ens angst, ens depression og ens ulykkelige kærlighed.     

Og hva' så? Er det ikke bare en del af hele denne her transparenstrend, hvor alt skal ud i det åbne og alle skal vide alt om alle? Hvad er problemet?

Som man kan forstå af artiklen på business.dk, har yngre generationer ikke noget imod at dele meget private informationer med deres arbejdsgiver, så mine indsigelser skyldes formentlig bare, at jeg er en aldrende kvinde med en deraf følgende vigende forståelse for alt moderne.  

Måske. 

Men lad mig sige det på denne måde: jeg har endnu ikke været i en virksomhed - og jeg har kun hørt om ganske få - som arbejder seriøst og grundigt med etisk ledelse og et bæredygtigt arbejdsliv for deres ansatte. 

Indtil det er på plads, er der ikke en kæft med formel magt til at hyre og fyre, der skal have adgang til min sårbarhed. 

Tak.

Læs også: Supermennesker, sport og kontroltab og Fremtidens medarbejder har en chip i røven.

***

Du kan abonnere på bloggen her:




lørdag den 5. maj 2018

Fri os fra flere HR initiativer

Jeg møder mange, gode mennesker, der arbejder i HR, og når jeg laver forløb og workshops for HR folk, hvor der er plads til at komme et spadestik dybere, det vil sige forbi glitteret og de glamourøse ord, så er der et fælles tema for de fleste i HR:

Organisationen efterspørger ikke det, vi tilbyder. Det er som om, der ikke er et marked for alt det gode, vi gerne vil sælge. Øv. 


Fri os fra flere HR initiativer

De fleste ledere ønsker, at der er styr på deres medarbejderes løn- og ansættelsesforhold og at der er nogen, der sørger for at få lavet en jobannonce, når der er brug for at rekruttere. De fleste ledere synes også, det er lækkert, at det er nogen andre end dem selv, der gennemfører den årlige APV, når vi nu absolut skal.  

Men meget af alt det andet, HR gerne vil, og som HR mener (for det meste uden at have undersøgt det) vil skabe værdi for organisationen og for forretningen, begejstrer de færreste ledere. Meget få ledere undlader at sukke dybt og inderligt, når HR kommer med 'nye initiativer', der som regel betyder ekstra arbejde til lederne og samlet set mindre produktiv tid til både dem selv og deres medarbejdere. 


Afstå dine ressourcer uden kompensation

Ethvert HR initiativ lægger i sagens natur beslag på organisationens produktive ressourcer og det er et problem, fordi det er nøjagtigt de samme ressourcer, som lederne skal bruge for at opnå deres resultater. Og det, der skærper misfornøjelsen over HR initiativerne, er, at HR sjældent kan godtgøre, endsige sandsynliggøre, at de pågældende initiativer gør resultatskabelsen nemmere, hurtigere eller billigere. 

Følgelig fortolker lederne situationen sådan, at de bliver pålagt at afstå ressourcer uden kompensation.  

Ofte modtages et nyt talentprogram, et bedre rekrutteringskoncept eller en bottom-up proces af en eller anden art med udbredt skepsis og særligt, hvis lederne lynhurtigt kan konkludere, at det vil kræve noget af dem at adoptere konceptet, eller lederne lynhurtigt forstår, at det vil indebære allokering af værdifulde ressourcer til endnu et prætentiøst, men udsigtsløst, 'tværorganisatorisk projekt'. 

Kan man fortænke lederne i at tænke sådan?

Tidslig uoverensstemmelse

Skurren og skulen opstår i mange tilfælde, fordi HR har en langsigtet ambition med de fleste aktiviteter, koncepter og processer, mens ledere som regel har kortsigtede mål at pejle efter; dagens, månedens og som maksimum årets budget. 

Tag sådan noget som talentudvikling. At blive bedt om at afsætte ledelsesressourcer til at udvikle fremtidens talenter, når man netop kommer fra et skideballemøde med den administrerende direktør, fordi uge 17's omsætning lå under budget, er ikke optimalt: Jeg har sgu ikke brug for flere talenter, jeg har brug for flere kunder! 


Eller hvad med rekruttering? At blive pålagt en mere grundig proces med tests, cases og alverdens andre påfund samtidig med, at afdelingen sejler, fordi der mangler folk, er ikke ideelt: Min nye medarbejder skulle være ansat i går! 

Og hvad lederudvikling angår, så er indrullering af organisationens ledere på et lederudviklingsprogram, hvor lederne skal være væk fra deres afdelinger ti arbejdsdage på 2 måneder samtidig med, at et nyt ERP system skal implementeres, ikke prima: Sig mig engang, er der aldrig nogen i den HR afdeling, der tænker sig om?   

Og med hensyn til psykisk arbejdsmiljø, MUS, feedback, sundhed, trivsel, social kapital og samarbejde er det presserende spørgsmål naturligvis: Tror HR afdelingen, vi driver en ø-lejr i 1970'erne? 


Sproget om mennesker

Ligesom HR afdelingen for nogle årtier siden skulle lære forretningens sprog, skal ledere nu lære sproget om mennesker. 

Investering i mennesker er ALTID en langsigtet strategi, hvad end det drejer sig om børn, partnere, venskaber, samarbejder eller medarbejdere. Der ER ikke nogen anden tilgang til det. 

Man kan forvente simple, arbejdsmæssige resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for. Man kan derimod ikke forvente komplekse, kreative og relationelle resultater fra folk, man ikke investerer i, men bare betaler for.  

Så enkelt er det. 

Hvis man vil skabe langsigtet værdi gennem investeringer i sin organisation og de mennesker, der er knyttet til den, skal man satse massivt på HR, hvis ikke, skal man lade være.

Frustrerede og frygtløse HR folk

Det, som jeg siger til frustrerede HR folk, som ikke forstår, at organisationens ledere ikke forstår, hvor fede HR afdelingens tilbud er, er, at HR afdelingens ydelser skal tilpasses efterspørgslen og at HR afdelingens mål og ambitioner skal matche organisationens mål og ambitioner. Man er naturligvis velkommen til at forsøge at øge efterspørgslen på de ydelser, man gerne vil levere, og som ingen vil have, men det er en krævende strategi. 

Kunderne ved ikke altid, hvilken løsning de egentlig har brug for, bare spørg en selvstændig rådgiver som mig, en frisør eller afdøde Steve Jobs om det, men at overtale kunderne til at opdage alternative veje til at løse problemet eller imødekomme behovet, kræver muskler, energi og frygtløshed. 

Det kræver, at man er villig til at ofre muligheden for at sælge noget som helst, og det er for de fleste en lidt for stor risiko. 


Hvis man alligevel kaster sig ud på det spor, som meget vel kan gå hen at vise sig at være et sidespor, omend et sejt sidespor, er mine bedste anbefalinger:    

  • Søg evidens: i forskningen, i pålidelige andres erfaringer og i pilotprojekter, HR afdelingen selv har gennemført i organisationen. 
  • Søg risikovilje: investeringer i den menneskelige organisation giver fortrinsvis et langsigtet afkast.
  • Søg accept af de ubekendte: alle variabler kan sjældent isoleres i dynamiske miljøer og den ønskede effekt optræder som regel i relationen mellem en række faktorer.
  • Søg ambitiøse ledere: find og indgå alliancer med de ledere, som har et holistisk perspektiv på forretningsskabelsen og som orker at tænke strategisk, selvom det er belastende.
  • Søg godhed: det er godt i-sig-selv at investere i mennesker, det er sgu da derfor, vi alle sammen er her.

Hvad skal man mere huske, hvis man vil glæde organisationen med løsninger, den ikke selv havde tænkt på, og man sidder i HR eller andre ekspertfunktioner? 

Giv dine bedste råd i kommentarfeltet nedenfor eller abonner på bloggen her: