mandag den 30. juni 2014

Dårlig HR

Der er god HR og der er dårlig HR. 

Jeg ved ikke, hvad der er mest af, men dårlig HR er det, der får nogle til at skrive artikler som Why We Hate HR og Why We No Longer Need HR Departments.

Lad os nu får stoppet snakken om dårlig HR og i stedet få skrevet nogle artikler, som hylder os som fortjent. 

Til dig, der læser med endnu, og som selvfølgelig ikke har noget forhold til dårlig HR, fordi du enten er del af et enestående dygtigt HR hold eller fordi du har et enestående dygtigt HR hold i ryggen, har jeg lavet en guide, som beskriver, hvordan du genkender fænomenet.

For hvem ved? 

Måske får du en dag (og kun Gud ved, hvordan det skete) nogen ind i teamet, som trækker jer alle sammen i den forkerte retning - og som i værste fald fører til, at I alle ender med at lave dårlig HR. 

Det gælder om at få identificeret disse uheldige elementer i tide, så du dels kan eliminere den risiko, de udgør, og dels få en ekstra benefit ud af situationen ved at placere dem hos konkurrenten eller i din eksmands virksomhed. 

På en eller anden måde skal de nok gøre gavn.

Et andet sted. 

Here we go:

1. Knibske HR folk, som altid siger nej

Som den mindst risikovillige afdeling af alle afdelinger, inklusiv økonomiafdelingen (tro det eller lad være), har dårlige HR folk en tendens til at sige nej til de fleste ønsker fra linjen om omstrukturering, altså for det meste: degradering/omplacering/opsigelse af underperformende medarbejdere. 

I nogle tilfælde har HR faktisk et ordentligt og sagligt grundlag for at sige nej. 

Det virker bare irriterende på omgivelserne. 

Hvem har ikke haft en linjeleder (jeg har i al fald), som sagde: Hvis ikke det var for dig, var det her ordnet for længst! 

Yes, baby, det er mig, der er showstopperen.

Du vil ikke være en showstopper eller lave dårlig HR, så i stedet for at sige nej, siger du ja: 

Ved du hvad, linjechef, vi fyrer Ahmed, som har 43 års anciennitet, er homoseksuel og sidder i kørestol, fordi du synes, han har dårlig karma. 

Jeg er med dig hele vejen, men skal vi ikke øve dine svar foran dommeren med det samme?

Du har stadigvæk sagt ja.

2. Verdens dårligste rekrutteringsfolk, som sjovt nok alle sidder i HR

Rekruttering af de rigtige talenter er uden tvivl en af de vigtigste opgaver i ikke bare en HR afdeling, men i en virksomhed.

Men på en eller anden måde synes alle de mennesker i verden, som under ingen omstændigheder har forstand på at spotte talent, at samle sig i HR afdelingerne. 

De dårlige rekrutteringsfolk kan til gengæld lave en procesbeskrivelse, som er på minimum 10 sider og som er næsten umulig at læse, og når den ansættende leder omsider har tygget sig igennem den og indhentet alle nødvendige tilladelser, mandater og fuldmagter, kan vi endelig komme i gang. 

For så vidt de dårlige rekrutteringsfolk selvfølgelig har en interviewteknik, der stinker, og giver en feedback på diverse tests, som er mekanisk og uden egentlig indsigt, er det ikke noget under, at der kommer nogle cultural misfits ind i vores organisationer cirka hver anden gang. 

For at forbedre denne kedelige fifty-fifty statistik ændrer du din taktik og begynder at høre ordentligt efter, hvad din linjeleder egentlig siger, så I kan få et bedre og mere forretningsdrevet samspil.

Herefter laver du en jobannonce, hvori der står:

Vi skal bruge én ligesom Kurt, der gik på pension sidste år. Det er en fordel, men ikke et krav, at du hedder Kurt, men du må under alle omstændigheder godt hedde noget, der minder om det. Karl, for eksempel. Eller Viggo. Du skal være cand.oceon - ikke noget handelshøjskolefis - og ingen feminister, tak. 

Du vil ved hjælp af denne mere business orienterede approach tage kegler i linjen og I vil sammen få rekrutteret de rigtige talenter.

3. Ledelsens dukse, som stikker knive i ryggen på medarbejderne

Hvornår hørte HR folk egentlig op med at være folkets folk? ALLE medarbejdere - også de 25 årige - kan huske en tid, hvor HR var der for medarbejderne og hvor der var noget, der hed personalepleje (ja, det begreb hører jeg stadig jævnligt om. Jeg har dog aldrig selv hverken oplevet det eller arbejdet med det).

HR er blevet sådan nogle corporate people, mener de afmægtige ansatte, der monitorerer medarbejderne og rapporterer til ledelsen ved enhver given lejlighed. HR gransker medarbejdernes data og opbevarer performance vurderinger og mulighedserklæringer til senere (ondsindet) brug.

Mange afmægtige ansatte venter på den dag, hvor de finder en corporate HR duks i et tomt kontor, hvor duksen bliver taget på fersk gerning, mens han står med øret klistret til bunden af et glas, som han omhyggeligt presser op mod væggen til nabokontoret, hvor to genstridige medarbejdere har en potentielt konspiratorisk samtale. 

Men dette er et forkert billede, for i virkeligheden er ledelsens dukse ofre for en række tidlige svigt i barndommen, som betyder, at de ikke formår at have en afbalanceret tilstedeværelse i organisationen. 







Mit eget forhold til debatten om, hvem vi er der for, er, at det er en debat, som ikke handler om noget vigtigt. 

Som HR professionelle er vi der for at drive en virksomhed og som mennesker er vi der for andre mennesker, uanset om de kalder sig ledere, medarbejdere eller hunde, der ikke kan være alene hjemme.

Jeg anerkender simpelthen ikke, at der er et skisma her. 

Men, anyway, det er et stort tema mange steder og hvis vi laver dårlig HR, tager vi som HR professionelle parti for en udvalgt gruppering i organisationen, alene fordi den har et bestemt prædikat. 

Som HR professionelle er den eneste gruppering, vi kan tage parti for, virksomhedens kunder.

Som mennesker kan vi til gengæld hjælpe, støtte, trøste, forsøge at redde alle.


Hvis du er en lederduks, har du har et problem. Og det har du også, hvis du går på latte bar hver onsdag efter arbejde med pigerne og drengene i Kundeservice for at høre dem hælde vand ud af ørerne om alle de skøre ledere i organisationen. 

Selvom de har ret, må du ikke give dem ret med så meget som et indforstået smil, en rullen med øjnene eller et øjenbrynshår, der sidder forkert.

Du burde faktisk slet ikke være på den der latte bar.

I stedet strammer du dig an og giver følgende statement til dem, der er skuffede over, at du ikke længere kommer til kaffeslabberads om onsdagen:

Jeg anerkender, at I har brug for at dele jeres synspunkter og idéer med beslutningstagerne i organisationen, og derfor har jeg sat en postkasse op, som I kan smide jeres forslag til forbedringer i. Jeg garanterer, at I kan skrive lige hvad I vil, og at HR afdelingen altid lytter til medarbejderne og tager deres input meget alvorligt.

Så har du givet dem en chance og ingen kan sige, at du kun lytter til ledelsen.

(Selvom du i virkeligheden brænder alle sedlerne hver den sidste fredag i måneden, mens du danser på bålet).

4. Kedelige HR folk, som overholder deres egne politikker

Der er ikke noget værre end HR folk, der nidkært vogter over- og overholder hver en paragraf, der nogensinde er blevet skrevet i lov og orden samlingen: personalehåndbogen.

Og hvem kan overhovedet HUSKE alle disse regler?

Det kan de HR folk, som afviser et kursus, der ikke er indeholdt i det omfattende (men for det meste irrelevante) kursuskatalog; som afviser et bonusarrangement, der ikke er beskrevet i den officielle Comp & Ben (ja, det lyder som en kaffekæde) politik; eller som afviser et barn på arbejdspladsen, fordi det ikke er tilladt at have børn på arbejdspladsen og hvordan skal det hele ikke ende, hvis alle tager deres børn med på arbejde og bla bla bla. Den slags HR folk laver dårlig HR og er i virkeligheden medarbejdere fra Borgerservice in disguise.

Næste gang en linjeleder beder dig om at bukke paragrafferne og springe et par ligegyldige delelementer i personalehåndbogen over, så er du selvfølgelig med på den:

Kære linjechef, lad os bare ansætte din kone som din sekretær og give hende 20.000 mere i løn end de andre sekretærer får. Familiepolitikken og lønpolitikken er alligevel noget bras, som hindrer den naturlige løndannelse og den familiære ånd i virksomheden.

Men skal vi lige øve os på, hvad du skal sige, når de andre finder ud af, at hun er din kone og at hun tjener mere end de gør?

Du er med på noderne og du er ikke kedelig længere.    

5. Intuitive HR folk, som skyr data og teknologi

De intuitivt dårlige HR folk mener, at deres vurderinger og domme hviler på deres gode intuition, men i virkeligheden hviler vurderingerne på fordomme, halve vinde og noget, som en eller anden HR guru fortalte dem, da de stadig var unge og håbefulde. 

I alle assessment spørgsmål er de intuitives mening faktisk ikke bedre end alle andres. Det mener de dog selv i kraft af deres titel af eksperter. Nogle enkelte af dem er naturtalenter, bevares, men talent findes alle steder og som oftest i de forkerte sammenhænge. Alle dem, der til gengæld ikke er talenter, og dem er der trods alt flere af end det modsatte, efterlader et langt spor af fejlvurderinger bag sig.  

Men det bliver først opdaget den dag, nogen begynder at måle på det. Og det er her, at det bliver farligt. For den dag kommer nærmere, efterhånden som vores organisationer bliver mere og mere datadrevne, og udover den åbenlyse risiko, dette i sig selv indebærer for HR, er det indlysende, at et stort erkendelses- og vidensgap mellem HR afdelingen og resten af organisationen generelt er en uheldig udvikling. 

For at være fair skal det dog nævnes, at det desværre stadig er sådan de fleste steder, at HR er den absolut sidste afdeling, hvor der investeres i ny teknologi og udvikling af analytiske kompetencer. Man værger sig imod det og mener gennemgående, at det er spild af investeringskroner. 

Så medmindre du selv kan bygge databaser og lave visualiseringer af dine data ELLER gøre dig rigtigt gode venner med marketingchefen, er du lidt på spanden her.

Men, det er vigtigt, at du kommer videre, for hvor vi før skulle være forretningsdrevne, skal vi nu være datadrevne. 

Ellers er det dårlig HR.

Så næste gang din CEO spørger dig, hvordan det går med sygefraværet, svarer du helt i overensstemmelse med, hvad han forventer:


På basis af en stigning på 2,2 procentpoints fra 3. kvartal til 4. kvartal sidste år har jeg fremskrevet tendensen, som vores CFO har lært mig, hvorved vi i 1. kvartal 2022 lander på et sygefravær på 72,3%. Dette svarer til en produktivitetsnedgang på 55% (nej, de to tal følges ikke ad - du er nemlig snu nok til at indse dette) og en betragtelig nedgang i omsætningen og indtjeningen. Ifølge mine beregninger må virksomheden derfor lukke ultimo 2024. 

Samtidig viser du naturligvis din CEO en lækker slideshare præsentation med noget infographics lir (hvem gider Excel mere?).   

Og i den næste Human Capital Trends survey fra Deloitte bliver din CEO nødt til at give dig maksimum points. 

Intet andet er tænkeligt.


__________________________________________________


Nu ved du alt om, hvordan du undgår dårlig HR og i stedet leverer noget ordentligt HR arbejde.

Og lad os SÅ få gang i de artikler, som handler om, hvor dygtige vi er. 



søndag den 8. juni 2014

Den stille skandale: lederskabets og engagementets krise

Den stille skandale er, at fire ud af fem af vores ledere er fejlrekrutteret i følge en nyere undersøgelse fra Gallup. Det skrev jeg en blogpost om for nylig, som du kan læse her.

Der er tale om en stille skandale, fordi ingen, så vidt jeg ved, er blevet fyret eller hængt ud i offentligheden endnu som en konsekvens af Gallups konklusioner, og der er tale om en stille skandale, fordi Gallups data og de heraf afledte erkendelser måske ikke begrænser sig til ledersamfundet.

For hvad nu hvis fire ud af fem af ALLE vores medarbejdere er fejlrekrutteret?

Der findes ikke så mange internationale konsulenthuse, der laver undersøgelser af, hvordan frisører, controllere eller civilingeniører performer, så vi ved det reelt ikke, men min erfaring er, at ganske mange af os er fejlplaceret. 

Dette håbløse forhold er i høj grad vores eget personlige ansvar, men det er også den recruiters ansvar, som ansætter os på vores formelle kvalifikationer uden at skele til, om vi har har det rigtige engagement, den rigtige passion og det rigtige talent, og det er sidenhen den leders ansvar, som lader os fortsætte med at henslæbe tilværelsen i et job, vi kun investerer en minimal andel af vores livskraft i. 


Pie chart lånt fra keeping-agile.com

Vores arbitrære, men ikke desto mindre alment accepterede, assessment rutiner, som jeg tidligere har anfægtet her og her og her, har en stor del af skylden for, at mange af os reelt udfører et job, som ikke siger os ret meget mere end livstilsprogrammerne i TV.

Så kan vi tale om engagement herfra og ind i evigheden, for hvis grundsituationen er, at man dybest set laver noget, man hverken har talent eller brænder for, så bliver det meget vanskeligt at banke et engagement op af jorden, uanset at ens chef er en af de meget sjældne, fantastiske ledere, at 20% af den ugentlige arbejdstid er dedikeret til kreative gøremål og at der er fitness hver morgen fra 8 til 9 på virksomhedens plæne.      

Jeg anerkender, at der er mange andre ting end matchet mellem person og jobindhold, der skaber engagement, men jeg må bare sige, at hvis dette ene forhold ikke er på plads, så har jeg svært ved at tro på, at sociale relationer og benefits kan bære den hjem.   

Udover at den enkelte lider ved at være fejlplaceret (ofte ved han det ikke selv), så lider hans kone og børn, hans kolleger og chefer og hans kunder og samarbejdspartnere (men de ved det som regel).

Det er faktisk ikke særlig svært at identificere dem, der har talentet og passionen for deres job og dem, der ikke har. 

Jeg nævner i flæng nogle passionerede mennesker, jeg har mødt:
n
  • butiksdamen, som siger til dig, at hun er uenig i dit valg af skjorte - og som har ret
  • sygeplejersken, som spørger, hvad du arbejder med, i stedet for at spørge, hvad dit CPR nummer er
  • buschaufføren, som lyser op, hver gang hun nærmer sig et stoppested, fordi der er nye passagerer på vej
  • IT arkitekten, som stopper sit krukkeri, når du giver hende en udfordring
  • lederen, som glemmer sig selv, når hun coacher sine medarbejdere 

Alligevel bliver vi tilsyneladende ved med at rekruttere nogle andre.

Det er vanskeligt at sige til et voksent menneske, at han eller hun har valgt den forkerte karriere, men med de unge, jeg møder, er jeg begyndt at gøre det. 

Også selvom de bliver skuffede og kede af det.

Unge menneskers forkerte valg 

Jeg skulle for nogle år siden rekruttere en salgselev. 

En gruppe blandt ansøgerne blev valgt ud til interviews, adfærdstests og så videre. I blandt denne gruppe var en ung kvinde, som havde tårnhøje karakterer i fagene tysk, virksomhedsøkonomi og informationsteknologi (ja, lige præcis de tre fag - ser du en rød tråd?). Hendes profil og hendes fremtoning bekræftede kun min tese (jeg havde sådan set ikke behøvet at møde hende): Hun var på vej ud af en dårlig tangent, hvor hendes talent formentlig aldrig ville blive udfoldet og hvor hun til gengæld ville tilbringe alle sine dage langt væk fra sin naturlige komfortzone.    

Jeg blev nødt til at ringe til hende og give hende et afslag. Samtidig sagde jeg: 

Søde, søde pige, vil du ikke nok love mig, at du får en praktikplads i en eller anden IT eller supply chain afdeling og ikke går i den fælde, hvor du, på grund af dit køn, din familiebaggrund eller hvad ved jeg, tror, at du skal uddanne dig i et servicejob.

Hun fik ikke fat i mit råd lige dér, fordi hun var for ked af selve afslaget, men jeg håber, at hun tænkte over det bagefter og ikke kun fandt fiasko og nederlag i mine ord, men også en chance for at komme videre i den rigtige retning. 

(For øvrigt: Hvor er I forældre henne? Er I de samme forældre, som sender jeres talentløse børn ind til forskelige talentshowprogrammer og bilder dem ind, at de er pragtfulde?).

(Og ja, indrømmet: Jeg er ikke bedre selv. Da min ældste datter sidste år meldte ud, at hun ikke ville på det almene gymnasium (som det hedder nu om stunder), men i stedet på handelsgymnasiet, slog jeg korsets tegn og satte hvidløgsranker op overalt i stuerne for at drive de onde ånder væk. Hun skulle lære om oldtiden og Goethe ligesom sin mor, mente jeg, og ikke om statistik, afsætning og entrepreneurship. 

Heldigvis blev jeg trodset).

Det starter allerede i de unge år, det fortsætter gennem livet og det nedarves til de næste generationer. Far er en ulykkelig maler og du skal være en ulykkelig maler. Mor er en bedrøvet kommunedame og du skal være en bedrøvet kommunedame.

På trods af at alle tilsyneladende har adgang til alt i dag (hvilket de naturligvis ikke har) og derfor principielt kan vælge noget helt andet end deres forældre.

Tilbage til de voksne

Lederskabets og engagementets krise hænger sammen. Der er en gensidig påvirkning mellem de to oplevelser, der bidrager til, at de hver især vokser sig stærke.

Der er dels den fejlrekrutterede leders generelle, negative påvirkning af hans sagesløse medarbejderes engagement, men så er der også den fejlrekrutterede leders personlige, negative påvirkning af sit eget sagesløse selvs engagement. Og endelig er der alle de fejlrekrutterede og ulykkelige medarbejderes negative påvirkning af deres kolleger og ledere, uanset om disse også er fejlrekrutterede og ulykkelige eller ej.

Det hele starter med at finde det rigtige match, den rigtige person, den rigtige rejsefælle. HR folk har ikke indflydelse på unges valg af uddannelse (selvom vi burde), men vi har indflydelse på, hvem vi inviterer indenfor i vores virksomheder og vi har indflydelse på at få dem godt videre, som ikke skal være hos os. 

Engagement er en faktor, som sammen med adgang til de rigtige talenter, betyder mere for en virksomheds resultatskabelse end de rigtige systemer og de rigtige processer. Derfor skal vi holde op med at ansætte de forkerte og måske skal vi også give kandidaterne (og dermed vores konkurrenter) den omsorg at fortælle dem, at de ikke skal søge et sælgerjob, når de bedst kan lide at spille guitar hele natten og være alene med sig selv.

Måske har HR en samfundsopgave her? Nogen har i al fald en samfundsopgave. For problemet er så stort, at jeg tvivler på, at vi HR damer og herrer kan klare det alene.

Men det, som vi kan klare, er at forbedre vores assessment rutiner. Vi har alverdens testværktøjer og 100 års interviewerfaring, men alligevel bliver vi tilsyneladende ikke bedre. Det er lige før, at det er ligemeget, om det er mig eller det er Maren i kæret, der rekrutterer. 

Succesraten er stort set den samme.

Hvorfor? Fordi vores assessment rutiner er skøre, hvilket Barry Deutsch også har opdaget. Det starter med de forkerte parametre og det slutter med et tåbeligt interview.

Et tåbeligt interview

Det, der virker

Lad os nu i stedet fokusere på det, der virker. 

Det, der virker, er en langt mere virkelighedsnær praksis. Vi skal simpelthen lære folk ordentligt at kende, før vi ansætter dem. Så enkelt er det faktisk. 

Vi kan:
bb
  • etablere vores egne talent pools som Zappos netop har gjort
  • skabe og nurse relationerne til de kandidater, som måske er et match til vores organisationer på længere sigt, via de sociale medier eller andre relevante platforme
  • invitere kandidaterne indenfor og arbejde i vores virksomheder inden ansættelsen
  • tage en køretur med kandidaterne fra København til Nordjylland og tilbage igen
  • bruge gamification som et supplerende assessment tool

Der er sikkert mange andre metoder, men én ting er sikker: hvis vi vil ansætte de rigtige folk i de rigtige jobs, bliver vi nødt til at smide det meste af det, vi ved om rekruttering på bålet, og starte forfra. 

Udover de nævnte metoder er det naturligvis en absolut forudsætning, at vi ved, hvilke kandidater, vi har brug for. Også her halter vores praksis. 

I al fald hvis rekruttering i din virksomhed foregår nogenlunde sådan her:

Leder henvender sig i HR afdelingen: jeg har brug for en ny medarbejder

HR person: hvad skal din nye medarbejder kunne? 

Leder: bare find en eller anden, som er ligesom ham, jeg havde sidste år

HR person insisterer: hvilke kompetencer er de vigtigste for at få succes i jobbet? 

Leder (nu utålmodig): det skal bare være én, som har den og den uddannelse og som har arbejdet i den og den branche. (Nu må du saftsuseme selv finde ud af resten, dame!).

Udover at lederen ikke svarer på HR personens spørgsmål, bør man stille et andet, meget vigtigt, spørgsmål: Hvorfor forekommer denne samtale overhovedet? 

Den forekommer, fordi HR personen ikke har nogen viden, baseret på virksomhedens HR data, om, hvilke parametre, der er væsentlige for at få succes i de forskellige jobs i virksomheden. HR personen har heller ikke nogen omfattende viden om, hvilke mål og strategier de forskellige jobroller skal bidrage til at realisere, ligesom HR personen ikke har et samlet overblik over virksomhedens nuværende og fremtidige organisationsdesign.

Fordi dele af den øvrige organisation stadig hænger fast på indersiden af deres siloer, behøver HR ikke at gøre det.

Så de to simple, men alligevel krævende, budskaber er:

  • få nu den der strategi nedbrudt til kompetencer, adfærd og færdigheder - men også til organisationsstruktur, processer og samarbejdsformer
  • skab et univers, hvor du kan arbejde med dine kandidater på en målrettet, engagerende og effektiv måde            

Så behøver du ikke at tage en samtale som den ovenfor igen.

Og ved at source de rigtige kandidater vil både det gode lederskab og det rigtige engagement opstå helt af sig selv, hvilket giver målbart bedre performende organisationer og medarbejdere, som reelt gider os og deres jobs.

Og så kan vi endelig få lidt ro i HR.


lørdag den 7. juni 2014

Fastholdelse af dine talenter

De HR professionelle, som har haft deres første HR job indenfor de seneste syv år, ved nok i teorien, men sandsynligvis ikke i praksis, hvor stor en udfordring det er at fastholde gode medarbejdere. Den verdensomspændende, økonomiske krise har siden 2008 holdt arbejdsstyrken i et jerngreb af frygt og har dels fået folk til at holde kreditkortet langt væk fra Dankort terminalerne, dels fået folk til at tåle mere end sædvanligt fra deres arbejdsgivere.

Den tid, hvor vi kunne skalte og valte blandt et hav af kvalificerede ansøgere til vores få, opslåede stillinger, hvor vi kunne presse lønningerne og andre goder og hvor vi kunne sige nej til ethvert ønske om udvikling, er ved at være omme, hvis den nuværende økonomiske og beskæftigelsesmæssige tendens fortsætter. Efterspørgslen på varer og arbejdskraft stiger og de fleste jubler, men HR kolleger: for os betyder det hårdt arbejde.


Resten af mit indlæg Fastholdelse er det nye sorte kan læses på HR Caseforum