fredag den 24. juni 2011

Innovationskultur i praksis

Innovationskultur. Hvad kan man bruge sådan én til? Er det en god forretning? Giver den bundlinje? Er den investeringen værd?
 
Uanset branche, kultur, historie og produktions- og markedsvilkår kan næsten alle virksomheder få gavn af et innovativt mindset. Der er for mig ingen tvivl om, at de virksomheder, der kan udnytte de eksisterende ressourcer maksimalt og opdage nye, uopdyrkede ressourcer, er dem, der overlever i den globale konkurrence.
 
Det første, væsentlige fokuspunkt er ledelseskulturen og ledelseskompetencen i organisationen. Innovation foregår i hoveder, processer og relationer, som er fri for overforfremmede menneskers kontroller og personlige begrænsninger. Jeg har tidligere skrevet om lederen som enten speeder eller bremse for innovationsprocessen i blogindlægget Innovationskultur, så derfor skal du i dette indlæg blive fri for at høre mere om lederens ansvar for innovationsniveauet i virksomheden. 

Den næste mulige forhindring for udviklingen af en sund innovationskultur er samarbejdsformerne. Hvis organisationen er meget silopræget, nærer man som regel en vis skepsis overfor de andre enheder i organisationen, og man deler helst ikke sin viden eller sine informationer med udenforstående - det vil sige kolleger fra andre enheder. Man ved måske i bund og grund heller ikke rigtigt, hvad de andre egentlig laver, og for så vidt man er i en kultur, der ikke opfordrer til at finde ud af det, passer man sig selv. Hvis kulturen i organisationen lægger op til, at hver passer sit, er der meget ringe betingelser for innovation.

Udover den interne samarbejdskultur finder der også samarbejde og netværksdannelse sted i organsationens eksterne miljø. Samarbejdet med leverandører, kunder, arbejdsgiverforeninger, offentlige myndigheder, uddannelsesinstitutioner, medier og andre kan også, hvis der skabes de nødvendige tillidsbånd, afføde innovative afkast. Dette forudsætter naturligvis, at man i de eksterne relationer optræder ordentligt og ansvarligt, og at man erkender, at samarbejdspartnerene også skal drage fordel af den fælles innovationsproces. Den største forhindring for innovation i grænsefladen mellem virksomheden og dens omgivelser er mistro og skjulte agendaer.

Så er der organisationsstrukturen og organisationsdesignet. Hvis man er udpræget hierarkisk organiseret og alle formelle kommandoveje iagttages til sidste koordinat, kan det være ekstremt svært at udvikle innovative produkter og processer. Årsagen er, at kommunikationen og interaktionen ikke flyder frit, men er institutionaliseret og formaliseret. Derved omgås alle dem, de plejer at omgås, og strukturen umuliggør simpelthen, at man finder de fællesskaber eller soulmates, som man kan ekspandere og eksperimentere sammen med.

Endelig er der tilrettelæggelsen af arbejdet og det pres, som hviler på medarbejdere og ledere i virksomheden. Hvis dagen, måneden og året går med at hoppe fra den ene brændende platform til den næste, er der ikke tid til at samle energien og tankerne om nye, uprøvede idéer og koncepter. Man overlever dagen i dag uden at reflektere nærmere over, hvordan dagen i morgen skal klares. Arbejdspres og daglige processer præget af overadministration og manglende systemunderstøttelse er innovationens værste fjende.

Alt i alt: hvis man går med tanker om at give plads til innovation og måske oven i købet gøre denne stærke drivkraft til en del af virksomhedens forretningsgrundlag, er de fire søjler, man skal fokusere på:

ledelseskulturen

samarbejdskulturen

organisationsdesignet

forretningsprocesserne


Når disse fire søjler er sat, kan man begynde at bygge sit palads, som har en organisk arkitektur, hvis ydre linjer åbner sig mod omgivelserne, som har opsynsmænd, der faciliterer beboeres og gæsters excesser og som har en infrastruktur, der gør, at disse beboere og deres gæster ikke bruger tid på hovedløse aktiviteter. 

/MD 

mandag den 20. juni 2011

Er du den ideelle medarbejder?

Findes den arketypisk ideelle medarbejder - eller er forestillingen om den ideelle medarbejder påvirkelig, under fortsat forvandling og direkte afledt af skiftende organisationsdesigns og paradigmer?     

Jeg læste en god, lille artikel i Børsens weekendudgave d. 17. juni 2011. Svenske Karin Helgersson har lavet en afhandling, som blandt andet undersøger de mest anvendte plusord i jobannoncer fra 1995 til 2005. Det vil sige: hvilke personlige kompetencer hos kandidaterne lægger arbejdsgiverne især vægt på, når de søger nye medarbejdere, og med hvilke midler brander arbejdsgiverne sig overfor kandidaterne?

Konklusionen er klar. Hvor tendensen i midten af 90'erne er, at arbejdsgiverne lægger stor vægt på gode samarbejdsevner hos deres kommende medarbejdere, er denne præference afløst af en forventning om gennemslagskraft og personligt drive i midten af 00'erne. Og hvor arbejdsgiverne brander sig på volumen, en aggressiv markedsstrategi og kendthed i 90'erne, er man i 00'erne gået over til at tiltrække kandidater med løfter om karrieremuligheder og personlig udvikling.

På 10 år sker der altså det pudsige, at de egenskaber, der før blev tillagt organisationen - dominans; konkurrencelyst; resultatorientering - nu forventes at tilhøre de kommende medarbejdere, mens de mere bløde og runde egenskaber, man tidligere forventede af medarbejderne - samarbejdsevner; teamspirit; imødekommenhed - nu tilhører organisationen.

Hvad er der sket?

For mig at se har organisationen indtaget en mere holistisk rolle, men også en mere ydmyg rolle. Man kan ikke længere være sikker på at tiltrække de bedste medarbejdere alene i kraft af sit image, sin volumen eller sine tilbud om tryghed i ansættelsen. Samtidig er man i virksomhederne blevet bevidst om, at de mange nye organiseringsformer betinger en ny personlighedstype. Den samarbejdende type er måske ikke afløst af-, men så suppleret med, en type, som kan selv. Holdspillere må også have soloartister.

Den nye, foretrukne medarbejdertype er mere uafhængig, mere selvberoende og mere egenrådig. Denne sammensætning kan umiddelbart give en masse bøvl, men den kan også skabe en masse tempo, kreativitet og ikke mindst resultater i virksomheden. Det ved arbejdsgiverne godt. Den samarbejdende type, der opfatter sig selv som en del af helheden, har sin styrke i sin dybe loyalitet overfor fællesskabet og sin omsorg for processerne, men er til gengæld ofte svag på målorientering og dynamik.

Den nye organisation er til gengæld blevet både omsorgsfuld og holistisk i den forstand, at organisationen faciliterer den enkeltes udvikling, men også netværksdannelsen, de sociale aktiviteter og det sociale ansvar ikke mindst. Virksomheden er bevidst om, at den indgår i en langt større sammenhæng end det system, den selv udgør, og samtidig er den klar over, at det er individer, der driver forretningen fremad. Derfor er virkomheden på en gang blevet mere abstrakt og mere konkret i dens syn på, hvad der gavner forretningen.          

Abstraktionsevnen afspejler sig i den holistiske bevidsthed; at man er klar over, at ens succes er afhængig af mange uforudsigelige faktorer, men alligevel faktorer, som man kan forsøge selv at påvirke ved eksempelvis at være til stede i netværket og ved at have et godt Brand. Det konkrete er, at man også satser på organisatoriske individer og ikke blot på organisatoriske enheder, teams og så videre. Man er blevet klar over, at der skal være personer til stede i organisationen, som kan sætte dagsordenen, kommunikere og ikke mindst have målet i fokus.

Jobannoncernes sprog og henvendelsesform afspejler denne tendens, som kun er blevet mere udtalt siden 2005, hvor Karin Helgerssons studie stopper. Det organisatoriske individ er ikke længere (kun) et problem i og for organisationen, men også en kraft, som puster nyt liv i i teams og processer, tænker visionært og i det hele taget kommer ud af hullerne. For at organisationen kan opnå den forventede succes via den nye medarbejdertype, er det imidlertid afgørende, at man også giver ham eller hende plads i organisationen og lader dem begge sprælle. Ellers kan man ligeså godt søge endnu en teamplayer.

/MD