Ekspertpanelet mødes: Hjernen, etikken og de perverse incitamenter

Måske er det, vi trænger til, nogle ubetingede anliggender.

Forslaget kommer fra Tommy Kjær Lassen cirka halvvejs i ekspertpanelets møde. 

Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, begge partnere i rådgivningsvirksomheden Composing, har sammensat panelet, der består af ledere, forskere, meningsdannere, foredragsholdere, forfattere, filosoffer, innovatører og provokatører. Mange indtager mere end én af disse roller og formålet med panelet er at diskutere forhold i samtiden, som påvirker det moderne menneskes liv og arbejdsliv.  

I dag bølger debatten frem og tilbage mellem deltagerne om menneskets behov, frygt, smerte, belønningssystemer, rodløshed og ønsket om at ’gøre det gode’. Stemningen er intens, man kan næsten sige alvorsfuld, og der er en fælles erkendelse af, at tidens udfordringer er store. 

Anette Wad, Imran Rashid, Thomas Raab, 

Mettelene Jellinggaard, Maya Drøschler, Tommy Kjær Lassen

Samtidig er der stor optimisme for fremtiden. Det skal nok gå, vi skal nok klare den, der er bare et par ting, vi skal forstå om os selv, om mennesket, før vi bliver i stand til at bygge strukturer, blandt andet på vores arbejdspladser, som mennesker kan trives og gro i. 

Hjernen er doven

Én af de ting, vi har brug for at vide mere om, er vores menneskelige natur og adfærdsmønstre. Hvad er det, der får os til at handle på bestemte måder i bestemte situationer? Mange mennesker tror, at de handler ud fra en rationel analyse af situationen, der går forud for selve handlingen, men som Mettelene Jellinggaard påpeger i dagens første oplæg, er det faktisk det meste af tiden omvendt:

Mange handlinger kommer før tanker. Tankerne er som oftest efterrationaliseringer. Vi er ikke så rationelle, som vi tror. Faktisk er hjernen kun i stand til at udføre rationelle, komplekse analyser i omkring en halv time i døgnet. Resten af tiden agerer vi mere eller mindre ubevidst og baserer vores beslutninger på tommelfingerregler, vi udvikler med erfaringen. I det moderne arbejdsliv lægger vi alt for meget op til den rationelle og kognitivt bevidste hjerne og dermed beder vi hjernen om at arbejde på en måde, den slet ikke er i stand til.

Mettelene Jellinggaard

Thomas Raab supplerer:

Den nyeste forskning viser faktisk, at hjernen hele tiden er på arbejde, også når den holder pause, altså når vi for eksempel ligger på sofaen og vegeterer. Det, som forskningen også viser, er, at hvis man stjæler hjernes pauser, får man samlet set en mindre effektiv hjerne. 

Hjerneforskningen viser, at vi mennesker som udgangspunkt er ret dovne. Vores hjerner har et indbygget mål om at forbruge så lidt energi som overhovedet muligt og økonomiserer, klogt nok, derfor med sin kapacitet. Det vil sige, at hjernen vil gå meget langt for at undgå svære opgaver. Men denne energisparepære kan ikke stå alene, for, som Jesper Koch påpeger, vil hjernen også ind imellem søge opgaver, som ikke understøtter teorien om, at hjernen altid forsøger at minimere energiforbruget. 

Hjernen vil ind imellem søge opgaver, som udfordrer den, og som derfor forudsætter, at der skrues op for energiniveauet. 

Jesper Koch, Anette Wad

Hvordan hænger det nu sammen? tænker jeg, som er så tæt på blank, som man kan være i en hjerneforskningssammenhæng. Det har Thomas Raab svaret på:

Hjernens belønningssystem holder op med at fungere, hvis det er det samme, der foregår, hvis der er for mange repetitioner. Hjernen søger, udover lavt energiforbrug, belønning, og belønning kommer ikke til en hjerne, der keder sig. 

De sociale medier belønner hjernen

Hjernen keder sig ikke, når den er beskæftiget med de sociale medier. Derfor er det en uimodståelig fristelse for mange hjerner at bevæge fingeren til at tappe let på Facebook-appen, når der trænges til lidt social anerkendelse, lidt hurtig belønning, lidt lækker dopamin. 

Imran Rashid, der netop har udgivet bogen SLUK, springer ind i diskussionen:

Det, der driver os mod de sociale medier, er hjernens forventning om en belønning. At belønningen sjældent står mål med forventningen om den, er ikke så væsentligt, for det er selve forventningen, der er driveren. 

Imran Rashid

Sociale medier skaber et afhængighedsforhold for mange og især vores børn og unge er i fare for at lide skade: 

Vi har et center forrest i hjernen, der hjælper os med at modstå fristelser, altså med at kontrollere vores behov og impulser. Behovskontrol læres gennem opdragelsen, men smartphones og tablets ødelægger denne evne, før den er fuldt udviklet hos børn. 

Af de sociale medier og andre internetbaserede tjenester lærer vi vores hjerner, at vi kan få tilfredsstillet vores behov nu og her, on demand, og at alle fristelser bare kan gribes og indløses. Det er selvfølgelig skide dejligt, men prisen er, at vi reducerer evnen til at håndtere modgang og ulykke, til at fokusere på det vigtige og til at kæmpe for noget på den lange bane.  

For at overvinde de sirenesyngende signaler, vi spammes med fra de tjenester, vi abonnerer på, og som er ret tydelige i form af røde bobler med tal indeni eller notifikationslister så lange som onde år, er det afgørende, siger Imran Rashid, at vi mennesker bliver i stand til at planlægge imod vores natur.

Vi skal simpelthen lære at fokusere på det, der er vigtigt, og som giver en belønning på den lange bane. Vi skal lære, at bare fordi noget er tydeligt, er det ikke nødvendigvis vigtigt. Det mindre tydelige, såsom at bruge tid sammen med sin partner, sine børn eller sine venner, engagere sig i dybe samtaler, som den samtale, ekspertpanelet har i dag, eller arbejde for et større formål, er det, vi husker, det, der nærer os, måske endda det, der gør os til mennesker.

Vi har endnu ikke hørt om nogen, som lå på sit dødsleje og glædede sig over alle de retweets, hun fik, eller alle de niveauer, hun nåede op i organisationen. 

Michelle Hviid, Alexandra Krautwald

Smerten er ikke til at bære

Børn fødes ikke bare på fødegangen længere, men direkte ind i en Facebookopdatering. 

Når et barn bliver født, finder der ofte både en analog og en digital begivenhed sted, der supplerer hinanden i bekendtgørelsen af, at nu har verden ændret sig. Ærgerligt nok, er den analoge begivenhed ikke nær så lydefri og møghamrende lækker som den digitale iscenesættelse. En fødsel er faktisk både dyrisk og smertefuld, men det kan vi ikke tåle, det er ikke fedt: 

Vi tror, vi kan fjerne al smerte. Fødende kan ikke føde uden blokader, børn må ikke slå sig og børn skal i det hele taget skærmes mod alt, der indebærer en risiko. Alle taler om, at ’robotterne kommer’, men de er her jo allerede. De sidder i salen, når jeg holder foredrag, de er overalt. Så tror da fanden, at vi ikke kan mærke os selv mere. Modgang, smerte og frygt er jo et vilkår for det at være menneske.

Michelle Hviid holder inde og Tommy Kjær Lassen er helt enig:

Angsten er et vilkår.

Katja Bundgaard, Henrik Heskjær

En af de basale angstformer er angsten for udstødelse fra flokken. Mennesket er grundlæggende et flokdyr, vi er nemlig slet ikke så individualiserede, som vi tror, konstaterer Mettelene Jellinggard, men samtidig har vi mennesker en iboende trang til at skabe, mener Jesper Koch, og skabelse kræver i mange sammenhænge en excentrisk adfærd, en adfærd, der ikke umiddelbart stemmer overens med flokkens kodeks.  

Der er på sin vis tale om to modsatrettede kræfter i os, for på den ene side er vi afhængige af kollektivet for at overleve, på den anden side bliver vi nødt til at distancere os fra flokken, hvis vi vil bygge noget nyt eller bare ønsker at skille os ud og være lidt fænomenale. 

Det er et dilemma, som har eksisteret for mennesket til alle tider og som Tommy Kjær Lassen indskyder, kan dilemmaet ikke løses, men måske håndteres ved, at vi forholder os til noget andet end vores navler, nemlig et eller flere ubetingede anliggender, som blev nævnt i starten af denne blog og som blev glemt med religionens exit fra i al fald de fleste vestlige menneskers bevidsthed: 

Ubetingede anliggender giver os mulighed for at pejle i livet. Ubetingede anliggender kan være noget, vi opfatter som godt, sandt eller skønt i sig selv. Hvis vi tager sådan noget som CSR [Corporate Social Responsibility], så kan vi vælge at sige, at det skal vi have, fordi det er godt i sig selv, og ikke fordi nogle undersøgelser har vist, at det er godt for bundlinjen. Når noget er godt i sig selv uden at have anden nytteværdi end det, er det et ubetinget anliggende. 

Et ubetinget anliggende er nødvendigvis noget, der ligger udenfor individet, som er godt, rigtigt og ordentligt på en eller anden måde og som vi træffer et valg om ikke at gå på kompromis med. Et ubetinget anliggende, en ultimativ fordring, er det, mange moderne menneske har mistet.  

Mettelene Jellinggaard, Tommy Kjær Lassen, Ruth Simesen

Kunstighed

Til gengæld omgiver vi os med kunstighed, med simulakra, repræsentationer og simulationer, med forstillelse, iscenesættelse og bluff. Kunstigheden har altid været der, men den er eksploderet med internettet og de sociale medier, og den holder sig ikke der, for kunstigheden griber ind i den analoge verden og den griber ind i vores hjerner.

Snart er den kunstige intelligens, virutal reality og avatars over det hele, og det bliver sindssygt lækkert at slippe for en lang række opgaver i den analoge verden, såsom rutinearbejde, tænkearbejde (husk på, at hjernen er doven) og andre former for krævende eller kedelige sysler, men måske er iscenesættelsen og jagten på bekvemmelighed og hurtig belønning ved at gå for vidt? 

Før vi overhovedet kommer til porno med VR-briller hele dagen på langs på sofaen, mens vi guffer syntetisk slik og drikker portvin, er vi måske allerede i gang med at passere den grænse, hvor det er too late, Sonny boy?

Både ja og nej.

Der er efterhånden ikke ret meget tvivl blandt forskerne om, at al den kunstighed, vi i stigende grad forbruger og interagerer med, er dårligt nyt for vores hjerner. Vi bliver mindre empatiske og mere kyniske, mindre lykkelige og mere depressive, men samtidig er der et dybt og uforandret behov i mennesket for at være og agere socialt. 

Der er en stor tilfredsstillelse i at udvise omsorg, retfærdighed og vilje til at gøre det gode.

Løbet er altså ikke kørt endnu, vi kan stadig vælge en anden vej. Den anden vej er bare ikke nær så bekvem, den er ikke nær så nem, som den, Google Maps foreslår som default.  

Maya Drøschler, Tommy Kjær Lassen, Ruth Simesen, 

Katja Bundgaard, Henrik Heskjær, Thomas Raab

Den kyniske etik og management by love

Mange arbejdspladskulturer tillader ikke menneskets iboende behov for blandt andet gavmildhed, retfærdighed og sociale fællesskaber at komme til udtryk. Sandsynligvis fordi det ikke har nogen umiddelbar nytteværdi at agere socialt. Det er den kyniske etik, der hersker: på arbejdspladsen gælder kun det, der gavner bundlinjen, alt andet er stort set uønsket, stort set irrelevant:

Forklar mig hvordan din idé øger indtjeningen eller skrid!

Det vil være at gå for vidt at sige, at de sociale medier og de perverse incitamenter, som én af deltagerne døber fænomenet, og som er benzinen i mange virksomheders bonussystemer, fungerer fuldstændig ens. Men det, som de to domæner ofte har til fælles, er, at vi bliver fristet, lokket og opfordret til at gøre det forkerte, det kortsigtede og det, der skader os selv eller andre. Mange af arbejdspladsens regler og spillereglerne på de sociale medier har det til fælles, at de ultimativt fører til en fælles erfaring af performancepsykose.  

Vi skal performe, ja, vi skal. Koste, hvad det koste vil.

Alexandra Krautwald

Man kunne næsten fristes til at sige, at performance er tidens ubetingede anliggende i perverteret form, fordi den permanente præstationstilstand ikke indebærer det, der faktisk er godt i livet: tryghed, kærlighed, tillid, kunst, fødslen af et nyt menneske, you name it. Til gengæld fører den kroniske præstationsmodus ofte til liv uden substans, til liv, hvor vi ikke kan mærke os selv længere, som Michelle Hviid tidligere sagde.  

Vi mennesker er ikke kun bygget til at forstille os og toppræstere i det omfang, tiden kalder på. Vi mennesker er også bygget til at bidrage til flokken, til fællesskabet, uden nogen forventning om, at der nødvendigvis stilles en gevinst til rådighed, der ender på -kapital.

Hjernen eftertragter likesne på Facebook og skulderklappene fra chefen, når vi indfrier vores mål på jobbet, men ligesom hjernen kan snydes til at gøre det forkerte, kan den også snydes til at gøre det rigtige. 

Thomas Raab konstaterer derfor:

Vi skal gøre det oplagt at gøre det gode. Vi skal gøre det nemt at gøre det rigtige.

Når man kan designe systemer, der undergraver det gode, må man også kunne udvikle systemer, der opbygger det gode.  

Og Ruth Simesen supplerer:

Det, vi trænger til, er noget mere management by love. Med management by love mener jeg, at lederne faktisk kender deres medarbejdere, interesserer sig for deres medarbejdere og måske endda holder af deres medarbejdere. Som jeg ser det, skal vi satse på relationer og generøsitet.

Det, man kan overveje, hvis man ønsker et mere menneskevenligt miljø, for eksempel på arbejdspladsen, er at prioritere strukturer, som fremmer gode, menneskelige handlinger og som i højere grad imødekommer hjernens behov, herunder behovet for fred.

Og lidt sukker.

****

Der blev sagt mange andre kloge ting af både paneldeltagerne og de to panelstiftere end dem, jeg har valgt at bringe her. Dem, der ikke er citeret i artiklen, var ligeså generøse med deres viden og refleksioner under mødet, som dem, der er citeret.

Dén historie får du en anden gang.  

Deltagerne var:

Thomas Raab, Mag.art., forfatter, hjerneforsker.

Henrik Heskjær, Corporate Communications Manager, LEO Pharma.

Jesper Koch, Brandingspecialist, jesperkoch.com.

Michelle Hviid, iværksætter, foredragsholder, blogger, michellehviid.com.

Maya Drøschler, HR rådgiver, HR speaker and blogger, pointofhr.dk.

Anette Wad, Direktør, DJØF Forlag.

Katja Bundgaard, Innovatør og Udviklingschef, NORDJYSKE Medier.

Tommy Kjær Lassen, ph.d., ledelsesfilosof, erhvervsforsker, ekstern lektor på CBS, teolog.

Imran Rashid, læge, iværksætter, forfatter.

Ruth Simesen, DVM & ph.d., GCP auditor, Principal Specialist, Novo Nordisk.

De to stiftere af ekspertpanelet og facilitatorer af møderne er:

Alexandra Krautwald, forretningsrådgiver, forfatter, blogger på Børsen.dk, composing.dk.

Mettelene Jelllinggaard, adfærds- og erhvervsfremtidsforsker, underviser og forfatter, composing.dk.

****

Du er velkomment til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

HR's værdiskabelse og den neurotiske målingskultur

Lige som jeg omsider havde hengivet mig fuldt ud til KPI og målebevægelsen, er den allerede på vej til at blive utrendy. 

I den forgangne uge cirkulerede der nemlig en artikel på LinkedIn, Performance-kulturen ødelægger relationer mellem mennesker, hvor uddannelsesdekan på CBS, Jan Molin, interviewes om sit syn på målinger og KPI'er. Jan Molin siger blandt andet til business.dk:

Vi lever i numerologiens tidsalder. Der har udviklet sig en sygelig trang til at måle resultater og kontrollere (..).

Bortset fra at det er en dejligt frisk måde at bruge begrebet om numerologi på, som nogle af os normalt forbinder med noget meget pjattet og uvidenskabeligt, er jeg ret glad for Molins statement, fordi det minder os om, at vi skal bruge vores værktøjer med måde, ligesom det minder os om, at målinger, KPI'er og så videre ikke repræsenterer nogen særlig værdi i sig selv, men at disse værktøjer muligvis peger på eller endda muliggør en værdiskabelse andre steder i systemet - akkurat ligesom teknologi og sociale medier i øvrigt.

Facebooks features og algoritmer, for eksempel, har ikke megen værdi i sig selv for ret mange andre end aktionærerne og annoncørerne, men Facebook stiller et univers til rådighed, som tilsyneladende betyder, at brugerne oplever en værdiskabelse i de relationer, udvekslinger og interaktioner, de indgår i. Værdien opstår i kraft af universet, men er ikke som sådan universets værk eller fortjeneste. Det er ikke Facebook, der er kunstneren - det er dig og mig. Facebook har bare forstået at kapitalisere på vores behov for at være del af et community ved at tilbyde en teknologi, hvorigennem værdistrømmene transporteres og eksponeres.

Work Futurist & Social Business Culture Catalyst Jeremy Scrivens er enig med Jan Molin

Målinger über alles og masser af værdi

Det samme kan man sige om målinger. De fleste målinger er i sig selv kedelige og egentlig snyltende af natur. Men ved at repræsentere virkeligheden i en eller anden reduceret eller afsnuppet form siger de (måske) noget om, hvor værdi dannes i systemet eller hvor i systemet der er basis for dannelse af mere værdi eller risiko for værdierosion. 

Hvem kender ikke følgende værdisituation:

Naaaj, hvor er det spændende: i sidste måned var personaleomsætningen 7,8% og i forrige måned var den 8,1%. HR er en succes!

Efterfulgt af værdiidéen:

Det må vi vise noget om på 37 slides på det næste ledermøde sammen med en redegørelse for, hvor mange funny money vi har sparet på de rekrutteringer, vi ikke foretog, den produktion, vi ikke mistede, og de ressourcer, vi ikke tappede i organisationen.

Yes! Så taler vi omsider et sprog, som andre, mere begavede mennesker, kan forstå samtidig med, at vi viser, hvor vigtige vi er.

(Og til dig, der ikke har prøvet at dokumentere dig selv endnu: det der med at være vigtig -  det betyder mere end du kan forestille dig. Og det er ikke kun HR, der har det vigtige problem. Nej, nej, det er et game for alle).        

Mit indtryk, og du må rette mig, hvis jeg tager fejl, er, at det er de dårligst performende, der har det største behov for at iscenesætte, dokumentere og redegøre for deres eksistensberettigelse. 

Dem, der kan deres ting, har ikke dette behov, og der er som regel heller ikke nogen, der spørger efter en redegørelse fra disse personer. 

På basis af mit, noget minimalistiske, statistiske grundlag, ja, det indrømmer jeg, er mit spørgsmål nu:

- udspringer behovet for at dokumentere sit værd af en eller anden underlegen og lidt dum følelse? 

HR har i alle de år, jeg har været med, higet og søgt efter formler, dokumentation og beviser, der kunne legitimere vores eksistens i organisationen. Derfor begyndte vi på et eller andet tidspunkt at måle effektiviteten af vores processer og hvor mange kroner, vi kunne spare, ved at gøre det ene frem for det andet.

Måske begyndte vi også at måle effekten. Altså om det virkelig hjalp, det, vi fandt på at investere i. Eller - hvis bølgerne gik højt - om det skabte en opadgående omgang på toplinjen. 

Jeg er kommet til den pragmatiske erkendelse, synes jeg selv, at det er i orden med alt det her måleri, og at det nok også er afsættet for noget mere - men at det faktisk ikke tilfører nogen særlig værdi at dokumentere HR's værdi.

Det skaber skulderklap og 37 slides, men så er det vist også det.

Værdien ligger et andet sted, og hvis vi vil tættere på tilførslen af reel værdi, skal vi tilbage til personaleomsætningen, der faldt fra 8,1 til 7,8% i sidste måned, og arbejde lidt videre med oplysningen.

En 0,3 procentpoint nedgang er flot - eller også er den ikke. Det afhænger af, om der er ansat 10.000 personer eller 53 (i det sidste tilfælde er sandsynligvis tale om en regnefejl). Men den bliver først rigtig interessant, når vi kan:j
n

• identificere, hvem det var, der forlod os
• isolere de effekter, der førte til det eventuelt forbedrede resultat
• ekstrapolere og fremskrive vores viden ved at give et bud på, hvem der vil forlade os i næste måned
• iværksætte handlinger, som forebygger, at de forkerte (altså, det vil sige de rigtige) forlader os i næste måned    

Så bliver det interessant. 
Ikke før.

Og læg mærke til at det så heller ikke længere handler om HR's egen navle, men om nogle forhold, der rent faktisk påvirker den generelle forretningsmæssige performance, og som HR har kolossal indflydelse på i enten positiv eller negativ henseende, alt efter om man forholder sig passivt eller aktivt til den viden, man opnår.

Ødelægger performancekulturen de menneskelige relationer?

Jeg har selv et noget ambivalent forhold til KPI'er og den monitorering, tracking og logning, der følger med. Der følger kontrol med, og kontroluniverser, ved vi, er stærkt hæmmende for innovation, kreativitet og udvikling. Kontroluniverser får typisk det, de måler, og ikke en millimeter mere. Og, tillader jeg mig at tilføje, de mennesker, der formulerer KPI'erne, har ikke altid fat i den lange ende. Jævnligt ser man, at de ting, der måles og belønnes, er fornuftige nok, hvis man isolerer dem fra enhver sammenhæng, men ret så skøre, hvis man ser dem i relation til andre væsentlige mål, værdier og ambitioner.

På den anden side er der stadig alt for mange steder, hvor belønning ikke følger præstationer. 

Det er OGSÅ dårligt. 

De mennesker, som hænger ud i mange timer på arbejdspladsen, og nogle gange fordi de er så uproduktive, at de ikke kan nå deres arbejde indenfor normal arbejdstid, og som belønnes med chefens velvilje, fordi de rigtignok slider i det, ja, de mennesker har nogle kolleger, som ikke bare oplever unfairness, men som måske også udvikler en decideret mistillid til ledelsen, fordi denne konsekvent (så er der i det mindste en rød tråd i det) belønner nogen for deres manglende talent. 

Det er forholdsvis irriterende at opleve den slags belønningsrutiner, som desværre er et udbredt fænomen de steder, hvor man ikke ser på resultater, men på tid.

Ligesom det er irriterende at opleve, når folk bliver belønnet for anciennitet, for at være hårløse eller for at kende de rigtige.

Og det sker. Ja, det sker mange steder. 

De fuldstændig vilkårlige belønningsparametre hersker.

Og, kan man spørge, er det i virksomhedens interesse at belønne de forkerte?

Mit gæt er, at forkerte belønningsrutiner koster big time på værdiskabelsen i virksomhederne. 

Det er sandt, som Jan Molin siger, at:

Måltal kan give en øget effektivisering kortvarigt, men ingen gevinst langsigtet. Til gengæld har den kontrol, der følger med, en lang række utilsigtede bieffekter.  

Men jeg har heller ikke den store tillid til 'samtalen', som Molin mener er alternativet til KPI'er. Idéen om samtalen er ikke dårlig som sådan, men for at være lidt realistisk, så 

it ain't gonna happen 

med vores eksisterende måde at indrette vores arbejdspladser, assessmentmetoder og besynderlige HIPPO (Highest Paid Person's Opinion) kommandohierarkier på. 80% af vores ledere er for det første utrænede i at lede og 100% af vores ledere bruger for det andet gennemsnitligt langt over halvdelen af deres tid på at løse teknisk-faglige opgaver og meget lidt tid på at lede. 

Hvis der skal være plads til at samtale, skabe tillid, reflektere, være mindful, tale girafsprog og den slags, skal lederrollen designes helt, helt anderledes end den er i dag. Eller også skal den afskaffes.

Det har ledelse til fælles med HR.

Regnskabsledelse og international regnearksdag

Jeg vil anbefale, at du som prikken over i'et læser Steen Hildebrandts (ja, han er stadig den bedste) kronik om Regnskabsledelse, hvor han blandt andet siger:

Det kan ikke lade sig gøre at udtrykke alt i tal på et regneark. Det er umuligt. Det forsimpler langt ud over, hvad der er rimeligt og forsvarligt. Alt for meget går tabt. Alt for meget bliver udeladt. En moderne virksomhed er alt for kompliceret til, at det kan lade sig gøre.

Selvom jeg for nylig blev kaldt en CFO på Twitter af en postmoderne marketingdude fra Australien, da vi sludrede om HR's målecirkus, hælder jeg til hr. Hildebrandts side i denne sag.

Kompleksitet er mere end pivottabeller (som ellers er komplekse nok, skulle jeg hilse og sige). 

Og apropos CFO'er forklædt som HR damer og Hildebrandts kritik af regnskabsledelse:

d. 17. oktober er International Spreadsheet Day. Det er her, vi alle fejrer Excel-arket, regnereglerne og målingerne.

Hvis ikke du nåede festen i går (jeg festede til langt over midnat), kan du stadig nå at hoppe med på vognen i dag, for eksempel ved at læse artiklen Behold the awesome power of the spreadsheet, destroyer of worlds fra qz.com.

Så er vi vist alle på den samme side.

Abonner på bloggen:

Powered by

7 HR BUDSKABER - du kan springe op og falde ned på

HR repræsenterer - som bekendt - åbenhed, retskaffenhed og gode intentioner. Men det er ikke altid, at du hører hele sandheden.

Heller ikke fra mig.

Du må dog ikke glemme, at HR (og jeg) mener det godt og at vi som regel også selv tror på vores budskaber.

"Medarbejderne er vores vigtigste aktiv"
Yes! Den kører alle steder. Det er utroligt, at udsagnet ikke følges af mere handling end tilfældet er, da investeringen i mennesker er langt den største investering, de fleste virksomheder nogensinde vil gøre. 

På en eller anden måde tror jeg på, at dem, der siger det, også mener det. Men jeg tror også, at de i deres stille sind tænker: det går jo nok endda. Dum, dum, da-dej. 

Det går derimod IKKE, hvis ERP systemet ikke er up to date, bygningerne eller maskinerne er ved at forfalde, nye produkter ikke bliver udviklet eller omsætningen af varelageret er for lav. Men det går, at vi lader vores medarbejderes viden forfalde - samtidig med, at vi ved, at videns halveringstid reduceres med større og større hast i vidensøkonomien.

Vi er altså i færd med, og oven i købet med fuldt overlæg, at skabe en negativ konkurrencefordel for os selv, når vi undlader at vænne vores vigtigste aktiv til løbende at vedligeholde og udbygge deres viden og evne til at lære.
 
"Lønningerne i vores virksomhed er fair og baseret på objektive principper"
Ja, det er muligt, at der findes objektive principper, men de instanser, der skal lægge disse principper til grund for lønfastsættelsen, er mennesker.

Mennesker har præferencer, følelser og klubkammerater. Alt dette spiller en væsentlig rolle - for ikke at tale om markedet, som kan bevirke, at værdifastsættelsen af en bestemt type medarbejder svinger kolossalt over en forholdsvis kort periode.

Selv hvis belønningsprincipperne er så håndfaste som eksempelvis anciennitet, alder eller uddannelsesniveau, vil det ikke være muligt at dokumentere fairness. Retfærdighed følger ikke nødvendigvis af principper, hvis disse principper er arbitrære og ude af trit med- eller direkte modarbejder de forretningsmæssige ambitioner, virksomheden har.



Endvidere er det en kendsgerning, at der eksisterer en kønsbestemt lønforskel mellem mænd og kvinder. Ligger der også et princip til grund for dette?

"Vi har en inkluderende kultur"
Det vil vi rigtigt gerne have. Men når der overvejende løber danske mænd og kvinder i alderen 25 til 45 år rundt på kontorgangene, og det af disse i alt overvejende grad er mænd, der besidder de ledende stillinger, og næsten udelukkende mænd, der sidder i virksomhedens topledelse og bestyrelse - så begynder idéen om inklusion at blive lidt lunset.

Hvor er de helt unge, de midaldrende, kollegerne med en anden baggrund end dansk, de langtidsledige og så videre?

For det er jo ikke sådan, at når HR rekrutterer eller udvikler talenter, så vælger HR udelukkende de sikre kort, vel?




HR har en tosidet udfordring, når det drejer sig om at skabe en diversiv kultur. Den ene er immanent og drejer sig om HR's egen identitet og selvforståelse, som historisk set er hårdt bundet op på værdier som ensretning, kontrol og struktur. Den anden drejer sig om den bølge af "cultural fits", som er det store mantra indenfor rekruttering og talentudvikling for øjeblikket: Intet er vigtigere, når man vurderer talenter, end at de matcher organisationskulturen.

Det vil sige: man får mere af det samme.

"Vores ledelse er åben, visionær og delegerende"
You wish! Lederne gør det så godt, de kan, men hvis organisationskulturen stinker, er det fuldstændig udelukket, at der kan udøves god ledelse. Omvendt er det næsten lige så umuligt at være en dårlig leder i en sund, bæredygtig og positiv kultur. En leder virker altid i en kontekst og ledelse sker altid i en relation.

De fleste medarbejdere, der forlader et job, gør det enten på grund af manglende udfordringer i jobbet eller på grund af deres nærmeste leder. Dette burde antyde, at der findes en del dårlig ledelse - og en del dårlig kultur? - derude. Når HR folkene ikke gør noget ved det, er det fordi, at opgaven er så uendelig stor og med så ubehagelige og vidtrækkende konsekvenser til følge, at man bliver træt bare ved tanken.  

Det kan dog lade sig gøre. For at få god ledelse kan man starte med at formulere og udleve sit organisatoriske ledelsesbrand. Et ledelsesbrand handler ikke om individer, men om, hvilken ledelsesstil, -adfærd, -værdier, -image og -filosofi, man som organisation bakker op og ønsker at fremme og belønne. Et ledelsesbrand transcenderer de individer, der løbende er på gennemrejse i organisationen, og er konsistent med organisationens værdigrundlag, ligesom det korrelerer med dens resultatskabelse. Et ledelsesbrand er ens indadtil og udadtil.

Ledelse handler ikke om (leder)individer, men om at dedikere sig til et brand, en sag, en mission. Men det er der ikke mange, der tænker på, når nye ledere skal vælges - eller i det hele taget har lyst til at reflektere over. For så bliver det hele så besværligt og mulighederne for få eller for ukendte.

"Vi bruger MUS til at udvikle vores medarbejdere"
Jaså! Godt gået. Det er noget HR folk godt kan lide at sige. Det lyder rigtigt. Men lad mig betro dig noget: det kommer ikke til at ske. Jo, man VIL gerne. Men man kommer aldrig til det. Ledere og medarbejdere sveder over MUS skemaer én gang om året og det hele er så højstemt og fint, men herefter.....

sker der ikke rigtig noget.

Alle glemmer de aftaler, der var outputtet af samtalen, og et år efter bliver man mindet om, at man glemte det og nu må vi også hellere se at komme i gang igen. Det er ligesom, når man møder en gammel bekendt og aftaler, at nu må vi også snart have den kop kaffe. Kaffen bliver som regel ikke drukket, men MUS scenografien rulles ud igen, det er sikkert og vist, for det sørger den gode HR afdeling for.

En gang om året bliver vi altså mindet om, at det heller ikke blev til noget i denne omgang. Først bliver vi lidt vemodige og genkalder os måske skuffelsen, der indtrådte en måned eller to efter sidste samtale, da vi erkendte, at vi ikke blev tilmeldt nogle kurser/fik andre opgaver/blev teamledere, men NU er vi også klar til at tage kampen op (igen!) mod den iboende logik, der huserer i MUS konceptet og som ultimativt gør konceptet umuligt.
  
Det, som HR ikke fortæller dig, er, at vi fører umulige samtaler.

En af vores vigtigste værdier er samarbejde
Don't believe it! Værdien er beskrevet og kommunikeret både internt og eksternt, men den gælder ikke. Det, der gælder, er, at vi samarbejder med dem, vi selv vælger - og helst vores egen slags. De andre må passe sig selv.

Vores siloer er ukrænkelige, og bliver vi ufrivilligt involveret i et tværorganisatorisk projekt, hvor vi skal samarbejde med nogle af dem fra de andre siloer, er vi i fare for at blive udstødt af stammen.

HR er nogle af de bedste stammefolk, jeg kender. På Twitter følger jeg pt. 282 accounts, hvoraf jeg vil gætte på, at de 262 er HR relaterede. HR folk elsker deres egen rede og bevæger sig meget nødigt ud af den. Ind imellem skal der naturligvis indsamles (inf)orm(ationer) og andet kryb, og man bliver derfor nødt til at forlade redens hygge og tryghed, men i reden er der uden sammenligning bedst at være. I reden er man blandt ligesindede, man har sit eget sprog, sin fælles verdensanskuelse og sine it-goes-without-saying normer. Udenfor er det utrygt og alle holder HR ansvarlige for ting, som HR ikke har indflydelse på og ikke ønsker at vide noget om.

Rigtigt samarbejde kan kun opstå, hvis de forældede strukturer og organiseringsprincipper, som findes på mange danske arbejdspladser, kasseres.

Vi skal ud af siloerne, ned fra hierarkiet og væk fra de rigide, faglige opdelinger for at lykkes i samarbejdets kunst.   

HR politikker sætter rammerne for god adfærd og gør det nemmere at færdes i organisationen 
HR politikker gør det nemmere for HR at være HR! Det er sandheden om HR politikker. Hvis ikke der var politikker, skulle HR tage stilling til et hav af adfærdsudsving, og afgørelserne ville aldrig være ens. En sandsynlig konsekvens ville være, at alle ikke blev behandlet ens - og det ville jo være en katastrofe, vil nogle mene.    

For langt de fleste mennesker er HR politikker imidlertid fuldstændig overflødige, da disse mennesker udmærket ved, hvordan man opfører sig på en arbejdsplads.

Måske skulle HR prøve noget nyt: skrotte HR politikkerne og i stedet formidle virksomhedens værdier og interesser gennem direkte samtale og interaktion med medarbejderne?

_______________________________________________________

Er der noget jeg har glemt?

Det er der helt sikkert og hvis du kan komme i tanker om, hvad det er, skal du være velkommen til at dele dine tanker i kommentarfeltet nedenfor.

Abonner på bloggen:

Powered by

Performance Reviews

Performance Reviews, Performance Appraisals, præstationsvurderinger og resultatanalyser. Kært barn har mange navne. På dansk ynder vi i nogle organisationer at bruge det mere bløde og egentlig også betydningsmæssigt divergerende "MUS", som handler om individets ret til at blive udviklet fremfor individets pligt til at bidrage til helheden - altså virksomheden i dette tilfælde. 

MUS - indefra-og-ud
MUS er baseret på et indefra-og-ud perspektiv, mens en præstationsevaluering er baseret på et udefra-og-ind perspektiv. Med Kennedys berømte - og lettere omskrevne - ord fra hans indsættelsestale i 1961: "Ask not what your company can do for you - ask what you can do for your company", kan man desværre konstatere, at en typisk dansk MUS praksis reflekterer det modsatte synspunkt.   

Jeg påstår ikke, at danske medarbejdere får overdådige tilbud om kompetenceudvikling i disse år. Tværtimod, så halter det noget efterhånden. Men tankegangen, der bærer MUS konceptet, er både forfejlet og nyttesløs. Det er måske derfor, at MUS ikke er blevet den overvældende succes, man forestillede sig, da konceptet blev introduceret.

Performance og meningsfuld belønning
Men tilbage til Performance Reviews, KPI'er og bonusser. Skal den årlige præstationsvurdering udløse en belønning? Og hvis ja, skal denne så være af økonomisk karakter? Det kan den være, men der kan også være tale om andre belønningsformer, såsom karriereudvikling, mentoring, udvidelse af ansvarsområdet, talenttræning og meget andet. For mig giver det ikke mening, at evalueringer af præstationen ikke har sammenhæng med virksomhedens øvrige belønningssystemer - men ikke deto mindre er det ofte tilfældet. Mange steder afholdes der MUS eller Performance samtaler én gang årligt, og så var det dét, eller også sker der næsten det modsatte af al sund fornuft, nemlig at den dårlige performance belønnes med mere træning, uddannelse og udvikling.

Hvordan forklarer man, at fordi Hans er så elendig til at yde kundeservice og Grethe er så fabelagtig dygtig til det samme - så skal de begge på kursus, eller måske oven i købet kun Hans? Jeg har ikke fundet det saglige og fair svar på dette spørgsmål endnu, men det er der helt sikkert nogen, der har. Det er dog et faktum, at det nogle steder foregår sådan, at dårlige performere tilbydes meget udvikling, mens gode performere tilbydes mindre udvikling - fordi de kan selv. Men hvis dette er konsekvensen, vil der ikke bestå nogen meningsfuld sammenhæng mellem præstationssamtalen og belønningsoplevelsen. 

Hvis man omvendt vælger den mere ligetil løsning udi anerkendelse, nemlig økonomisk belønning, kan der ikke herske tvivl om, at performanceindsatsen må følge den afledte belønning proportionelt med kvaliteten af denne indsats. Selvom det er nemmere at etablere en meningsfuld sammenhæng mellem præstation og økonomisk belønning end mellem præstation og belønning i form af udvikling, er der absolut også faldgruber i denne type belønningsparadigme - og her tænker jeg især på kvaliteten og relevansen af de KPI'er, den enkelte måles på.

I de fleste Performance Review modeller vurderes medarbejdernes konkrete resultatopnåelse. Den konkrete resultatopnåelse er som regel et forholdsvis objektivt og empirisk konstaterbart forhold, hvorfor det at evaluere og italesætte denne er uproblematisk. Det bliver straks vanskeligere, når adfærden, der førte til resultatopnåelsen, skal evalueres. Ikke at man SKAL evaluere den personlige adfærd, men det er efter min mening god skik, da resultater ikke nødvendigvis er gode resultater, hvis de er opnået på bekostning af helheden og hviler på et bjerg af suboptimering, undertrykkelse eller tyveri af andres idéer. 

Social adfærd og belønning
Men for nylig er jeg blevet i tvivl. En god bekendt fortæller mig, at på hendes arbejdsplads bliver alle resultater vurderet i en social og samarbejdsrelateret kontekst. Det vil sige; fik du løst opgaven til perfektion, men ikke fik alle med, falder din rating - og dermed din bonus. Man bliver også målt på, hvor ofte man hjælper sine kolleger og hvor mange sociale initiativer, man tager, i form af invitationer til fælles, sociale arrangementer udenfor arbejdspladsen.

Jeg forstår og respekterer hensigten, men jeg er ikke enig. Skal ens økonomiske bonus være afhængig af, om man indfrier sociale mål, der ligger hinsides det professionelle og daglige samarbejde, er socialiteten blevet et økonomisk incitament. Det skurrer hos mig.

Men dilemmaet er, at vi alle ønsker at belønne den sociale adfærd, fordi vi godt ved, at hvis ikke den er til stede, så falder alt fra hinanden. Den sociale lim er det, der binder alting sammen. Kan vi ikke omgås, vise hensyn, indgå i relationer og så videre, har vi ikke noget samarbejde. Hvis ikke vi har noget samarbejde, har vi intet output. Mennesket har overlevet gennem hundredetusinder af år gennem samarbejde og ikke gennem at vandre rundt alene.

Vi ved det instinktivt, men hvordan skal vi evaluere de bløde parametre på en fair og intelligibel måde? Nogle mennesker har ikke lyst til at gå med kollegerne ud at bowle. Gør det dem til mindre kompetente sociale individer? Eller trænger vores opfattelse af socialiteten til en brush up?

Under alle omstændigheder er jeg personligt begyndt at overveje, hvorvidt evalueringer af bløde præstationer, såsom samarbejdsevner, sociale initiativer, hjælpsomhed etc., i virkeligheden bør belønnes på en anden måde end med en bonuscheck. Jeg tror ikke på, at vi bliver mere sociale af at blive stillet en økonomisk bonus i udsigt, men jeg tror på, at vi bliver bedre til at forstille os.

Meningsfulde, sociale KPI'er
Hvis organisationen kan opstille nogle meningsfulde, sociale KPI'er for den enkelte, er det i orden med mig - men det er ikke meningsfuldt, at et meget privat menneske, som i øvrigt udfylder sit job og omgås sine kolleger med respekt, skal presses ud i sociale aktiviteter, som er en lidelse for dette menneske. Det er heller ikke rimeligt, at bonussen skal være afhængig af, hvor ofte man synger karaoke eller går i svømmehallen med kollegerne. Så er HR afdelingen gået for langt!

Det er derimod i orden at opstille mål for den enkeltes samarbejdsevner og relationelle kompetencer i et omfang, som modsvarer vigtigheden af disse kompetencer for udfyldelsen af det pågældende job. 

Så min konklusion er:

• det er vigtigt at anlægge et udefra-og-ind perspektiv på performance
• performanceevalueringer skal udmunde i en belønning
• belønningen skal opleves som gennemskuelig, forståelig og fair
• resultater skal belønnes, men også adfærden, der førte til resultaterne, skal indgå i den samlede vurdering
• sociale KPI'er skal være relevante for jobkravprofilen

En god og meningsfuld sammenhæng mellem performance og belønning er uden tvivl opnåelig, så længe vi husker, at det eneste, vi har ret til at rate, er adfærd - ikke væren.

/MD
     

Abonner på bloggen:

Powered by