lørdag den 18. oktober 2014

HR's værdiskabelse og den neurotiske målingskultur

Lige som jeg omsider havde hengivet mig fuldt ud til KPI og målebevægelsen, er den allerede på vej til at blive utrendy. 

I den forgangne uge cirkulerede der nemlig en artikel på LinkedIn, Performance-kulturen ødelægger relationer mellem mennesker, hvor uddannelsesdekan på CBS, Jan Molin, interviewes om sit syn på målinger og KPI'er. Jan Molin siger blandt andet til business.dk:

Vi lever i numerologiens tidsalder. Der har udviklet sig en sygelig trang til at måle resultater og kontrollere (..).

Bortset fra at det er en dejligt frisk måde at bruge begrebet om numerologi på, som nogle af os normalt forbinder med noget meget pjattet og uvidenskabeligt, er jeg ret glad for Molins statement, fordi det minder os om, at vi skal bruge vores værktøjer med måde, ligesom det minder os om, at målinger, KPI'er og så videre ikke repræsenterer nogen særlig værdi i sig selv, men at disse værktøjer muligvis peger på eller endda muliggør en værdiskabelse andre steder i systemet - akkurat ligesom teknologi og sociale medier i øvrigt.

Facebooks features og algoritmer, for eksempel, har ikke megen værdi i sig selv for ret mange andre end aktionærerne og annoncørerne, men Facebook stiller et univers til rådighed, som tilsyneladende betyder, at brugerne oplever en værdiskabelse i de relationer, udvekslinger og interaktioner, de indgår i. Værdien opstår i kraft af universet, men er ikke som sådan universets værk eller fortjeneste. Det er ikke Facebook, der er kunstneren - det er dig og mig. Facebook har bare forstået at kapitalisere på vores behov for at være del af et community ved at tilbyde en teknologi, hvorigennem værdistrømmene transporteres og eksponeres.


Work Futurist & Social Business Culture Catalyst Jeremy Scrivens er enig med Jan Molin

Målinger über alles og masser af værdi

Det samme kan man sige om målinger. De fleste målinger er i sig selv kedelige og egentlig snyltende af natur. Men ved at repræsentere virkeligheden i en eller anden reduceret eller afsnuppet form siger de (måske) noget om, hvor værdi dannes i systemet eller hvor i systemet der er basis for dannelse af mere værdi eller risiko for værdierosion. 

Hvem kender ikke følgende værdisituation:

Naaaj, hvor er det spændende: i sidste måned var personaleomsætningen 7,8% og i forrige måned var den 8,1%. HR er en succes!

Efterfulgt af værdiidéen:

Det må vi vise noget om på 37 slides på det næste ledermøde sammen med en redegørelse for, hvor mange funny money vi har sparet på de rekrutteringer, vi ikke foretog, den produktion, vi ikke mistede, og de ressourcer, vi ikke tappede i organisationen.

Yes! Så taler vi omsider et sprog, som andre, mere begavede mennesker, kan forstå samtidig med, at vi viser, hvor vigtige vi er.

(Og til dig, der ikke har prøvet at dokumentere dig selv endnu: det der med at være vigtig -  det betyder mere end du kan forestille dig. Og det er ikke kun HR, der har det vigtige problem. Nej, nej, det er et game for alle).        

Mit indtryk, og du må rette mig, hvis jeg tager fejl, er, at det er de dårligst performende, der har det største behov for at iscenesætte, dokumentere og redegøre for deres eksistensberettigelse. 

Dem, der kan deres ting, har ikke dette behov, og der er som regel heller ikke nogen, der spørger efter en redegørelse fra disse personer. 

På basis af mit, noget minimalistiske, statistiske grundlag, ja, det indrømmer jeg, er mit spørgsmål nu:

- udspringer behovet for at dokumentere sit værd af en eller anden underlegen og lidt dum følelse? 




HR har i alle de år, jeg har været med, higet og søgt efter formler, dokumentation og beviser, der kunne legitimere vores eksistens i organisationen. Derfor begyndte vi på et eller andet tidspunkt at måle effektiviteten af vores processer og hvor mange kroner, vi kunne spare, ved at gøre det ene frem for det andet.

Måske begyndte vi også at måle effekten. Altså om det virkelig hjalp, det, vi fandt på at investere i. Eller - hvis bølgerne gik højt - om det skabte en opadgående omgang på toplinjen. 

Jeg er kommet til den pragmatiske erkendelse, synes jeg selv, at det er i orden med alt det her måleri, og at det nok også er afsættet for noget mere - men at det faktisk ikke tilfører nogen særlig værdi at dokumentere HR's værdi.

Det skaber skulderklap og 37 slides, men så er det vist også det.

Værdien ligger et andet sted, og hvis vi vil tættere på tilførslen af reel værdi, skal vi tilbage til personaleomsætningen, der faldt fra 8,1 til 7,8% i sidste måned, og arbejde lidt videre med oplysningen.

En 0,3 procentpoint nedgang er flot - eller også er den ikke. Det afhænger af, om der er ansat 10.000 personer eller 53 (i det sidste tilfælde er sandsynligvis tale om en regnefejl). Men den bliver først rigtig interessant, når vi kan:
j
n
  • identificere, hvem det var, der forlod os
  • isolere de effekter, der førte til det eventuelt forbedrede resultat
  • ekstrapolere og fremskrive vores viden ved at give et bud på, hvem der vil forlade os i næste måned
  • iværksætte handlinger, som forebygger, at de forkerte (altså, det vil sige de rigtige) forlader os i næste måned    

Så bliver det interessant. 
Ikke før.

Og læg mærke til at det så heller ikke længere handler om HR's egen navle, men om nogle forhold, der rent faktisk påvirker den generelle forretningsmæssige performance, og som HR har kolossal indflydelse på i enten positiv eller negativ henseende, alt efter om man forholder sig passivt eller aktivt til den viden, man opnår.

Ødelægger performancekulturen de menneskelige relationer?

Jeg har selv et noget ambivalent forhold til KPI'er og den monitorering, tracking og logning, der følger med. Der følger kontrol med, og kontroluniverser, ved vi, er stærkt hæmmende for innovation, kreativitet og udvikling. Kontroluniverser får typisk det, de måler, og ikke en millimeter mere. Og, tillader jeg mig at tilføje, de mennesker, der formulerer KPI'erne, har ikke altid fat i den lange ende. Jævnligt ser man, at de ting, der måles og belønnes, er fornuftige nok, hvis man isolerer dem fra enhver sammenhæng, men ret så skøre, hvis man ser dem i relation til andre væsentlige mål, værdier og ambitioner.


På den anden side er der stadig alt for mange steder, hvor belønning ikke følger præstationer. 

Det er OGSÅ dårligt. 

De mennesker, som hænger ud i mange timer på arbejdspladsen, og nogle gange fordi de er så uproduktive, at de ikke kan nå deres arbejde indenfor normal arbejdstid, og som belønnes med chefens velvilje, fordi de rigtignok slider i det, ja, de mennesker har nogle kolleger, som ikke bare oplever unfairness, men som måske også udvikler en decideret mistillid til ledelsen, fordi denne konsekvent (så er der i det mindste en rød tråd i det) belønner nogen for deres manglende talent. 

Det er forholdsvis irriterende at opleve den slags belønningsrutiner, som desværre er et udbredt fænomen de steder, hvor man ikke ser på resultater, men på tid.

Ligesom det er irriterende at opleve, når folk bliver belønnet for anciennitet, for at være hårløse eller for at kende de rigtige.

Og det sker. Ja, det sker mange steder. 

De fuldstændig vilkårlige belønningsparametre hersker.

Og, kan man spørge, er det i virksomhedens interesse at belønne de forkerte?

Mit gæt er, at forkerte belønningsrutiner koster big time på værdiskabelsen i virksomhederne. 

Det er sandt, som Jan Molin siger, at:

Måltal kan give en øget effektivisering kortvarigt, men ingen gevinst langsigtet. Til gengæld har den kontrol, der følger med, en lang række utilsigtede bieffekter.  

Men jeg har heller ikke den store tillid til 'samtalen', som Molin mener er alternativet til KPI'er. Idéen om samtalen er ikke dårlig som sådan, men for at være lidt realistisk, så 

it ain't gonna happen 

med vores eksisterende måde at indrette vores arbejdspladser, assessmentmetoder og besynderlige HIPPO (Highest Paid Person's Opinion) kommandohierarkier på. 80% af vores ledere er for det første utrænede i at lede og 100% af vores ledere bruger for det andet gennemsnitligt langt over halvdelen af deres tid på at løse teknisk-faglige opgaver og meget lidt tid på at lede. 

Hvis der skal være plads til at samtale, skabe tillid, reflektere, være mindful, tale girafsprog og den slags, skal lederrollen designes helt, helt anderledes end den er i dag. Eller også skal den afskaffes.

Det har ledelse til fælles med HR.

Regnskabsledelse og international regnearksdag

Jeg vil anbefale, at du som prikken over i'et læser Steen Hildebrandts (ja, han er stadig den bedste) kronik om Regnskabsledelse, hvor han blandt andet siger:

Det kan ikke lade sig gøre at udtrykke alt i tal på et regneark. Det er umuligt. Det forsimpler langt ud over, hvad der er rimeligt og forsvarligt. Alt for meget går tabt. Alt for meget bliver udeladt. En moderne virksomhed er alt for kompliceret til, at det kan lade sig gøre.

Selvom jeg for nylig blev kaldt en CFO på Twitter af en postmoderne marketingdude fra Australien, da vi sludrede om HR's målecirkus, hælder jeg til hr. Hildebrandts side i denne sag.

Kompleksitet er mere end pivottabeller (som ellers er komplekse nok, skulle jeg hilse og sige). 





Og apropos CFO'er forklædt som HR damer og Hildebrandts kritik af regnskabsledelse:

d. 17. oktober er International Spreadsheet Day. Det er her, vi alle fejrer Excel-arket, regnereglerne og målingerne.

Hvis ikke du nåede festen i går (jeg festede til langt over midnat), kan du stadig nå at hoppe med på vognen i dag, for eksempel ved at læse artiklen Behold the awesome power of the spreadsheet, destroyer of worlds fra qz.com.





Så er vi vist alle på den samme side.



Ingen kommentarer:

Send en kommentar