søndag den 10. juni 2012

Dave Ulrich om de fire principper for effektiv ledelse PRINCIP 1


En af verdens mest indflydelsesrige HR tænkere Dave Ulrich og Ulrichs kollega i RBL Group Norm Smallwood har i år (2012) udgivet e-bogen What is Leadership? på www.hrmagazine.co.uk.

Der findes mange ledelsesbøger og de fleste låner metode fra psykologien og handler derfor ofte om lederen-som-individ. Lederen kan i denne type bøger læse, at han skal "være autentisk", "passe på sig selv", "udvikle sine stærke sider" og så videre. Hvis lederen forstår, hvem han er, bliver han en god og stærk leder.

Det er en sandhed med modifikationer. Der findes mange mennesker, som er autentiske og gode mennesker med stor selvindsigt uden at de af den grund er gode ledere - eller ønsker at blive det. Der findes også gode ledere, som ikke nødvendigvis reflekterer så meget over, hvem de er. De er bare.

For at blive kategoriseret som en god leder i Ulrich & Smallwoods optik skal fire principper imødekommes:
  
PRINCIP 1: lederen skal levere resultater
PRINCIP 2: lederen skal beherske de fem basale lederroller
PRINCIP 3: lederen skal skabe en ledelsesmæssig infrastruktur
PRINCIP 4: lederen skal sikre holdbarheden af princip 1 til 3 
 
Som med Ulrichs udefra-og-ind perspektiv på HR leverancerne skal der et udefra-og-ind perspektiv på lederens leverancer. Hvorfor er vi her? Er vi her primært for at udøve HRM og ledelse eller er HRM og ledelse blot en model for at gøre det, som egentlig betyder noget - nemlig at drive forretning?

PRINCIP 1: Ledelse skal gøre en forskel 
Hvilke resultater udspringer af god ledelse?

Som nævnt fokuserer mange artikler og bøger om ledelse snarere på attributter end på resultater. Til spørgsmålet: "hvad der skal til for at blive en effektiv leder?" svarer de fleste; den effektive leder skal have en vision; den effektive leder skal inspirere andre; den effektive leder skal handle med integritet; og klassikeren: den effektive leder skal være autentisk.
 
 
Ingen taler om leverancerne.

For at besvare spørgsmålet "Hvad er effektiv ledelse?" bør vi ifølge Ulrich og Smallwood starte vores rejse et helt andet sted end ved alle de inderlige ting. Vi bør i stedet zoome ind på lederens resultatopnåelse og på hvilke interne resultater - i forhold til medarbejdere og organisation - og eksterne resultater - i relation til kunder og investorer - lederen egentlig opnår. 

Eksterne resultater
Kundernes og investorernes forventninger 
 
Lederen kan øge kundernes investering i virksomhedens produkter ved at være i stand til at besvare følgende, helt banale, spørgsmål: Hvem er vores målgruppe? Hvad køber de? Hvordan får vi dem til at købe mere? Når lederen kan besvare disse tre spørgsmål og ikke mindst handle på svarene, gør ledelse en forskel, fordi lederen maksimerer salget. Af øget salg følger som regel øget indtjening og af øget indtjening følger et større råderum for virksomheden. 

Lederen kan ligeledes øge det samlede afkast til aktionærerne ved at sikre både de materielle værdier, såsom cash-flow og indtjening, og de immaterielle værdier. 
 
 
De immaterielle værdiers pålydende er betinget af, hvorvidt markedet tror på, at virksomheden kan indfri sine løfter om fremtidig vækst. Omfanget af immaterielle værdier varierer fra branche til branche. Typisk har højteknologiske virksomheders immaterielle værdier langt mere vægt i balancens aktiver end de har i mere etablerede og produktionsorienterede miljøer, som typisk råder over større anlægsaktiver. For alle brancher udgør en virksomheds immaterielle værdier gennemsnitligt 50% af virksomhedens aktiver.
Immaterielle aktiver har en stor rolle i at sikre både interne og eksterne interessenter tillid til, at den lovede indtjening vil komme. For at intensivere virksomhedens immaterielle værdier har Ulrich & Smallwood lavet en model i fire trin, som de kalder "de immaterielle værdiers arkitektur":


  
Niveau
Fokusområde
Ledelseshandling
Mål
4
Organisatorisk adræthed
Forbedring af organisatorisk kompetence: skab værdi gennem medarbejdere og organisation.

Definer og skab den rette organisatoriske kompetence gennem fælles mindset, talentudvikling, samarbejde, fremsynethed, ansvarlighed, læring og lederskab.

Fremtidssikring af virksomhedens overlevelse – udover strategiens tidshorisont
3
Kernekompetencer
Investering i kernekompetencer: invester pengene der, hvor strategien er.
Invester i konkret understøttelse af virksomhedens kernekompetencer, såsom R&D, teknologi, salg og marketing, logistik og produktionsapparat.

Imødekommelse af strategien - strategisk forretningssucces
2
Vision og strategi
Italesættelse af en overbevisende strategi: anskueliggør fremtiden.
Skab en vision og en ambitiøs strategi, som gør det muligt at tro på eksempelvis nytten af kundenærhed, produktinnovation eller geografisk ekspansion.

Entusiasme og følgeskab til den lagte kurs
1
Løfter og indtjening
Overholdelse af løfter: lever den lovede indtjening.
Hold de afgivne løfter om forventet, fremtidig indtjening. Dette vil styrke virksomhedens renomme, lysten til at investere i virksomheden og den goodwill, der i øvrigt tilfalder virksomheden.

Troværdighed, tillid og overbevisning – internt og eksternt

  
Niveau 1 er basics, mens niveau 4 rummer de mest komplekse udfordringer for virksomhedens ledelse. 

De tre forhold, der spiller den største rolle for investorers beslutning om at investere i en virksomhed, er 1) hvor gunstig er den branche, virksomheden tilhører i forhold til fremtidige vækstmuligheder, globalisering, konkurrence, sociale trends o. s. v. 2) hvor godt performer virksomheden udtrykt i en række finansielle parametre som driftskapital, overskudsgrad, forrentning af kapitalen o. s. v., 3) hvor stor tillid har man til, at virksomhedens ledelse kan formulere og eksekvere den rigtige strategi.

Kvaliteten af virksomhedens ledelse og ledelsens evne til at sikre og øge virksomhedens immaterielle værdier har altså helt afgørende betydning for det finansielle spillerum, som virksomheden tildeles af sine eksterne interessenter.

Interne resultater
Organisationens og medarbejdernes forventninger
 
 
Ledere skaber organisationer, som gør strategiske ambitioner til faktiske handlinger. 
 
 
Når man spørger folk om, hvilke virksomheder, de beundrer mest, svarer de typisk: Apple, Intel og Google og herhjemme suppleret med: Novo Nordisk, Lego og Carlsberg. Det, som man beundrer, er ikke disse virksomheders ledelseshierarki eller forretningsstrategi, for det interesserer dybest set ikke så mange udover investorer og konkurrenter, men det, som man hæfter sig ved, er disse virksomheders organisatoriske kompetence - deres evne til at være innovative og til hurtigt og smidigt at reagere på eller sågar foregribe ændringer i markedet. 

Organisatorisk kompetence er ifølge Ulrich & Smallwood summen af de HR investeringer, der er gjort i medarbejderudvikling, belønning, kommunikation og øvrige HR praksisser. 
 
 
Jeg er delvis enig i denne definition, men jeg mener også, at organisatorisk kompetence er kendetegnet ved det forhold, at organisationen er i stand til at udtrække og opsuge organisationsindividernes viden, indsats og adfærd i en løbende proces. Processen vil, ideelt set, løbende transformere og institutionalisere organisationsindividernes aftryk i en fælles, men uafhængig, organisatorisk identitet, som langt overgår summen af de tilstedeværende enkeltindividers bidrag og kompetence. 
 
 
Jeg er dog helt enig i følgende: "Organisatorisk kompetence kan ikke efterlignes af konkurrenterne på samme måde som adgang til bestemte markeder, en særlig teknologi eller en speciel produktstrategi kan." 
 
 
Desværre er den organisatoriske kompetence vanskelig at måle, hvorfor mange ledere ikke vier den samme opmærksomhed som mere håndgribelige investeringer i for eksempel maskiner, udstyr og teknologi. Den organisatoriske kompetence er imidlertid afgørende for, hvorvidt virksomheden kan forventes at sikre den fremtidige indtjening - og er dermed afgørende for investorernes gunst.

God organisatorisk kompetence kan nedbrydes i tretten færdigheder, som alle skal være til stede i større eller mindre grad i enhver veldreven virksomhed. Hvis organisationen falder igennem på bare en af færdighederne, vil denne dysfunktionalitet resultere i en konkurrencemæssig svaghed.



Færdighed
Definition
Dokumentation/ROI


Talent Management
Vi er dygtige til at tiltrække, motivere og fastholde kompetente og dedikerede medarbejdere
Ledernes evne til talentudvikling og til fastholdelse af toptalenter måles gennem produktivitetsmålinger, medarbejdermålinger og direkte observation.

Hastighed og agilitet
Vi er dygtige til at få vigtige forandringer til at lykkes hurtigt
Ledernes evne til at prioritere tiden rigtigt måles via et indeks over afkastet af den investerede tid (return on time invested). Det medgåede tidsforbrug i udøvelsen af en bestemt aktivitet sættes i relation til den værdi, som den givne aktivitet faktisk bidrager med.

Fælles mindset og kultur
Vi er gode til at sikre, at kunder og medarbejdere har en positiv og ensartet opfattelse af, hvem vi er
Lederenes evne til at skabe et fælles mindset måles ved at sammenligne den interne og den eksterne opfattelse af virksomhedens kultur. Jo større overensstemmelse, desto større værdi har denne færdighed.

Ansvarlighed og performance
Vi er skarpe på at udøve de discipliner, der giver høj performance
Af organisationens Performance Management praksis er det muligt at udlede virksomhedens forretningsstrategi, ligesom der eksisterer en klar sammenhæng mellem belønning og medarbejderperformance. Hvis dette ikke er tilfældet, står organisationen svagt på færdigheden ansvarlighed.    

Samarbejde
Vi er gode til at arbejde på tværs af organisatoriske enheder for at sikre både effektivitet og maksimal udnyttelse af ressourcerne
Organisationens synerginiveau måles ved at vurdere virksomhedens break-up value. Break-up value, eller på dansk: likviditetsværdien, er den samlede markedsværdi af virksomhedens enkeltdele, prissat individuelt. Hvis de enkelte dele samlet set har højere værdi end virksomheden som helhed, dvs. hvis de enkelte dele samlet set kan sælges til en højere pris end virksomheden kan sælges for under et, er der noget galt med synergiudnyttelsen i virksomheden.
Samarbejdet i virksomheden kan desuden vurderes ud fra flowet af ideer og talenter på tværs af enheder.

Læring
Vi er dygtige til at generere og generalisere betydningsfulde ideer
Det er muligt at måle vidensniveauet i virksomheden ved at vurdere denne videns halveringstid og ved at vurdere, hvor meget af den viden, man råder over, rent faktisk er forældet. Desuden bør omfanget af vidensdeling vurderes.

Lederskab
Vi er gode til at integrere ledere i hele organisationen, som inkarnerer vores ledelsesbrand
Denne færdighed handler om at have en god succession planning praksis og måles ved at overvåge organisationens ”lederpool.” Hvor mange egnede toere har vi i poolen til vores top 100 medarbejdere?

Kunderelationer
Vi er de bedste til at opbygge vedvarende og stærke tillidsbånd til vores vigtigste kunder
Kvaliteten af organisationens kunderelationer vurderes ved at identificere virksomhedens nøglekunder og analysere, hvor mange af virksomhedens produkter, disse nøglekunder egentlig aftager. Regelmæssige kundeservicemålinger kan ligeledes bibringe værdifuld viden om, hvordan kunderne oplever relationen til virksomheden.

Innovation
Vi er dygtige til at gøre nye ting i forbindelse med vores produkter, vores administrative processer, vores forretningsstrategi, vores mediestrategi, vores brand, vores identitet og vores kundeservice

Organisationens innovationsniveau måles ved at lave et vitalitetsindeks over produkter eller ydelser, som er skabt indenfor de sidste tre år!



Strategisk enhed
Vi er gode til at udtrykke og dele et fælles strategisk perspektiv
Om der hersker strategisk enhed i organisationen afdækkes helt simpelt ved at spørge medarbejderne, om de har en forståelse af virksomhedens strategi.

Effektivitet
Vi er gode til at styre vores omkostninger
Denne kapacitet er nem at monitorere ved at se på de samlede omkostninger per solgt vare (lønsomheden), lagerbeholdningen, de direkte og indirekte lønomkostninger etc. Manglende effektivitet påvirker både balance og resultatopgørelse negativt.

Risk Management
Vi er i stand til at styre vores risici gennem et stærkt fokus på afvigelser, forudsigelighed og varians
Man kan på baggrund af historiske data vurdere, hvor dygtige organisationens ledere er til at reagere på overraskelser og forandringer i branchen eller i markedet.

Socialt ansvar
Vi er gode til at drive virksomhed på et bæredygtigt grundlag. Vi er bevidste om vores klimaaftryk, vi handler filantropisk og vores virksomhedsværdier afspejler vores sociale ansvar
Hvorvidt virksomheden lever op til sine hensigtserklæringer i forbindelse med sit sociale ansvar er forholdsvis enkelt at måle. Er de handlinger, vi foretager os, i overensstemmelse med de sociale værdier, vi udtrykker?



































































































 
 
 
 
 
 
 
 















Medarbejdernes interesser
 
Lederne hjælper medarbejderne med at blive maksimalt produktive ved at understøtte medarbejdernes:
  
  • kompetence i at træffe de rigtige valg og beslutninger
  • commitment - medarbejdere med høj kompetence, men intet commitment, er dygtige, men arbejder ikke nødvendigvis særlig hårdt.
  • bidrag - selvom medarbejderne er kompetente (i stand til at udføre arbejdet) og commited (villige til at udføre arbejdet) skal de også være i stand til at levere et reelt bidrag (finde mål og mening i arbejdet).

Kompetence handler om hovedet og at være i stand til, commitment handler om hænder og fødder og at være til stede og bidrag handler om hjertet og om at være til.

For at levere medarbejderproduktivitet bliver lederen nødt til at anerkende, at disse tre betingelser er multiplikative - og ikke additive. Hvis en af dem mangler, kan de to øvrige ikke erstatte den manglende del. En lav score i kompetence vil ikke give talent, selvom medarbejderen er engageret og yder et godt bidrag.

PRINCIP 1: Opsummering
Ledelse gør en forskel



Ledelse gør en forskel, fordi lederne er ansvarlige for at identificere og løse deres vigtigste interessenters udfordringer, altså kunder, investorer, organisation og medarbejdere. 

Effektiv ledelse begynder med resultatskabelse. Når lederen skaber resultater, viser resultaterne sig ved, at kunderne køber mere, investorerne får større tillid til virksomheden, medarbejderne bliver mere produktive og organisationen udvikler en stærk organisatorisk kompetence gennem de tretten færdigheder, den behersker i større eller mindre grad.

Uden effektive ledere vil organisationen sygne hen. Derfor er det vigtigt at investere i lederudvikling. I næste blogpost, som formidler PRINCIP 2 og 3 for effektiv ledelse, vil de fem roller, enhver kompetent leder bør beherske, samt skabelse af ledelsesbrandet blive beskrevet.


/MD

Ingen kommentarer:

Send en kommentar