HR før, nu og i fremtiden - del II

HR funktionen har i løbet af de sidste godt 100 år været igennem en del forandringer, både hvad angår indstilling, fokusområde og metode, og disse forandringer afspejler delvist skiftende forretningsbetingelser og skiftende forretningsbehov.

Det kan du læse mere om i HR før, nu og i fremtiden - del I.

Men selvom vi er kommet langt i HR, er vi ikke kommet langt nok og slet ikke nær så langt som andre, sammenlignelige supportfunktioner i virksomheden. Det, vi især har brug for, er:

• investeringer i tidssvarende HR teknologi, Big Data og Analytics
• mod til kreativitet, eksperimenteren og innovation af people processerne
• en massiv omgang design thinking, herunder opmærksomhed til workplace designet

Som følge heraf - og af andre årsager - er mange moderne organisationer ude af trit med arbejdsstyrkens behov og denne manglende samtidighed rummer en stor del af forklaringen på det bemærkelsesværdigt lave engagement blandt vores medarbejdere.  

Mange HR afdelinger ville gøre klogt i at adressere denne asynkronicit fremfor at tilbyde søvnapps eller lave stresspolitikker. 

Det er alt sammen plastre.  

De bedst mulige arbejdsbetingelser

For nylig lavede jeg en video, hvor jeg udover at følge mig akavet foreslog, at man kigger på tre simple oplevelsestilbud for at komme i gang:

• det gear, man tilbyder folk
• de samarbejdsværktøjer, man tilbyder folk
• det formål, folk skal arbejde sammen om at realisere

Og man kunne passende supplere med at kigge på:

• de omgivelser, man placerer folk i  
• siloboernes indbyrdes fysiske placering
• toiletterne 

Jeg er ked af at sige det, men sådan nogle forholdsvis banale forhold er stadigvæk ikke på plads alle steder. Man kunne med stor fordel droppe eksempelvis julefrokosten og den fri frugt og i stedet give folk en ordentlig computer og et ordentligt sted at sidde, hvis man ikke har råd til både bananer og tidssvarende hardware.

De daglige arbejdsbetingelser er til enhver tid vigtigere end et party og en gratis banan. 

HR og konteksten

Det meste af det, der skal til for at give folk en fair chance for at præstere, koster ikke meget mere end en lille smule omtanke og en lille smule interesse for hvem, de egentlig er og hvad, de egentlig har brug for. Det koster ikke meget mere end at vi støtter vores medarbejdere, værdsætter dem og gør dem begejstrede på samme måde som vi værdsætter og begejstrer virksomhedens kunder.   

Det er ikke helt den samme vision, Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn har for fremtidens HR funktion i artiklen Are we there yet? What's next for HR (som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her), men det gør ikke noget, for Ulrichs tanker om fremtidens HR funktion som en enhed, der først og fremmest er orienteret mod det eksterne miljø og de eksterne interessenter, er også spændende, og det ene udelukker ikke det andet. 

Ulrich og Dulebohn fremfører den grundlæggende præmis, at for at skabe værdi i fremtiden skal HR løfte blikket fra de interne processer og forbinde sig med den bredere forretningskontekst, virksomheden opererer i:

An outside/inside approach connects HR to the broader business context, in which business operates, and to external stakeholders. This approach allows HR to go beyond prior efforts to add value inside the organization, through serving employees and line managers, to creating value by aligning HR services and activities to meet expectations of external stakeholders including customers, investors, and community.

HR's evolutionsfaser fra 1980'erne til i dag og frem

   
Og hvordan gør man så det i praksis, altså aligner sine HR praksisser med kundernes og investorernes forventninger?

En af metoderne er at bruge noget af sin arbejdstid på at interagere med virksomhedens kunder og på den måde finde ud af, hvad de efterspørger. 

For eksempel, siger Ulrich, bør alle HR professionelle bruge mellem 2 og 5% af deres arbejdstid, hvilket svarer til 1-2 arbejdsdage om måneden, på at lave salgsopkald til virksomhedens eksisterende og potentielle kunder. Det, man så kan sige, når man som HR pro får kunden i røret og fremsætter sit gode tilbud, er: 

Vi [i HR] vil arbejde hårdt for at ansætte, træne, betale og organisere vores medarbejdere, så de lever op til det, du og jeg aftaler i dag.

Hvad salgsafdelingen og kunderne ellers tænker om det udsagn, ved jeg ikke, men jeg kan i al fald sige, at det her med at ringe rundt vist glider mere og mere ud.

Bortset fra det er det en god idé at arbejde i og sammen med forretningen. Tre dage i produktionen, i butikken eller i serverrummet kan ofte være mere indsigtsgivende end tre uger i en HR kibbutz. (For eksempel gik det først op for mig efter et træningsophold i driften, at vi i HR konsekvent rekrutterede lederprofiler, som ikke var gearet til at drive den nye strategi igennem.) 

En anden metode, som også har sit klare afsæt i kundeforventningen, er at invitere kunderne til at deltage i rekrutteringen og udvælgelsen af nye medarbejdere og til at beslutte, hvilke typer træning eksisterende medarbejdere skal tilbydes. Ja, kunderne kan sågar undervise på udvalgte forløb.

Om involvering af kunder i assessmentdelen af rekrutteringsforløbet sagde HR direktør Pernille Sandberg i Falck Assistance for nylig til Dansk HR:

Vi rekrutterer ofte i grupper af otte, så vi får teamdimensionen med og derudover højner effektiviteten – der kan gennemføres i alt tre assessment-forløb i løbet af en dag. Vi involverer flere dele af organisationen i vurderingen af kandidaterne. Kan jeg blive enig med en introvert IT medarbejder og en Commerciel rekrutterende leder om hvilken af kandidaterne, vi skal hyre rammer vi ofte plet. Vi har endda haft inviteret kunder til at være en del af assessment-panel. 

Udover at give HR afdelingen et bedre billede af, hvad der betyder noget for virksomhedens kunder, forstærkes relationen mellem virksomhed og kunde, når kunderne inviteres til at udvikle og drive dele af virksomhedens processer.  
   
Hvad angår investorerne, en anden betydningsfuld, ekstern interessent, kan de dybest set tilbydes noget af det samme som kunderne, og når man ser på væksten i de immaterielle aktiver i børsnoterede virksomheders samlede værdiansættelse over de seneste 40 år, er HR et område, som investorer med fordel kunne interessere sig for:  

  

Hvad så med mellemlederne?

Hvis HR skal bruge sine ressourcer på kunder og investorer, hvad så med linjelederne? Skal de så bare klare sig selv? 

Nej, det skal de naturligvis ikke. HR er der stadig for dem og endda i endnu bedre form end før, for i fremtiden organiserer HR sig som en konsulentvirksomhed i virksomheden:

Any professional services firm (e.g. consulting firm, advertising agency, and film production studio) has a simple challenge: turn your knowledge into client productivity. To do so, a professional services firm generally is organized with knowledge centers staffed with individuals who have deep expertise in a technical area. Then, professional services firms have client relations managers whose job it is to diagnose client wants and needs and then pull knowledge together into client teams to meet those client expectations.  

Det er ikke nogen dårlig idé, som jeg også har tidligere har set Josh Bersin og Deloitte lufte, og som du allerede nok har regnet ud, er det HR Business Partneren, der i praksis er Client Relations Manageren og ude blandt kunderne, ikke at forveksle med de andre kunder, vi talte om lige før, for løbende at analysere deres behov og orkestrere løsninger med god opbakning fra nørd-centrene.

Hvad skal der så til, udover organiseringen, for at levere en vare som er på niveau med leverancen fra et anerkendt konsulenthus? 

Udover de velkendte roller skal der ifølge Ulrich og hans medforfatter investeres i HR professionelle, så vi kan adressere og takle:

• globalisering
• risici
• mening
• bæredygtighed

Selvfølgelig skal der også stadig udvikles forretningsforståelse, det siger sig selv, og en anden ny, væsentlig faktor, der skal opbygges kompetence i, er HR Analytics. Som Ulrich udtrykker det (i min oversættelse):

Vores research viser, at mange HR folk konsekvent mangler forretningsforståelse og at mange af dem i sin tid søgte ind i HR for at slippe for den kvantitative side af forretningen. Men det er ikke længere muligt at undslå sig data, evidens og analytics. (..) Statistik er fundamentet for HR Analytics og vil i fremtiden være obligatorisk for alle HR professionelle.    

Det falder så heldigt ud for mig, at jeg for nylig investerede i et par statistikbøger, så det skal nok gå alt sammen, men hvis du sidder lige nu og føler dig lidt beklemt, så tag det roligt. Ulrich har ret og du ved det, og når du tænker over det én gang til, var matematik måske ikke så slemt alligevel. I øvrigt kan jeg tilføje, at alle i HR ikke kommer til at sidde og geeke med regressioner og R, men alle skal nok nogenlunde kunne forstå, hvad det er data viser eller ikke viser, og derfor er det en god idé at få lidt mere styr på det, hvis du ikke allerede har det.  

Noget andet, du kan tænke over, er, om Ulrich har ret i sin 20-60-20 fordeling:

• 20% af alle HR professionelle er fuldt ud i stand til at levere op til Ulrichs standarder
• 20% er ikke i stand til det og kommer aldrig til det
• 60% repræsenterer en såkaldt black box og kan sandsynligvis falde ud til begge sider alt efter omstændighederne

Hvis I er tre ansat i den HR afdeling, du er I, kan det selvfølgelig være svært at afgøre, men jeg synes, spørgsmålet er værd at give en overvejelse, især fordi fordelingen, som jeg tolker den, viser, at der er mere potentiale end der er performance i HR. 

Hvem tager sig af at høste det potentiale?    

Den oversete faktor: medarbejderne

Det sidste, lille aber dabei handler om medarbejderne. 

For hvem skal tage sig af dem? Det siger Ulrich og Dulebohn ikke ret meget om i artiklen.

Medarbejderne er efter min mening alt for vigtige til at blive overladt til mellemlederne, men det betyder ikke, at jeg er uenig i Ulrichs kontekstuelle fokus, for jeg ser faktisk ikke den store forskel på de to grupper, medarbejdere og kunder, og jeg vil gå så langt som til at sige, at den opdeling eller adskillelse, der er besluttet og udmøntet i forskellige organisatoriske siloer, er kunstig og unødvendig.  

Her er lighederne:

Man ejer hverken sine medarbejdere eller sine kunder.

Men man ønsker at tiltrække og fastholde de gode af dem.

Man har noget, man gerne vil dele med begge grupper.

Men man ønsker også, at de hver især giver noget tilbage igen.

Man synes, det er vigtigt, at både medarbejdere og kunder er glade.

Og derfor spørger man dem også jævnligt, om de er det.

I begge grupper har de fleste et job og køber ting og sager.

Og begge grupper består af mennesker.

Ulrichs anbefalede opmærksomhed til de eksterne interessenter og det eksterne miljø bør derfor kombineres med en bevidsthed om, at det er medarbejderne, der er den direkte årsag til det meste af det, der står i årsrapporten. Kunder og medarbejdere er to faktorer, der supplerer hinanden og på mange måder minder om hinanden, men som ikke kan erstatte hinanden.

De er derfor begge lige vigtige.

Også i fremtiden.

***

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller connecte på LinkedIn, besøge Point of HR eller følge mig på Twitter.

Du kan også abonnere på HR Forretning ved at skrive din e-mail her:
 

Abonner på bloggen:

Powered by

HR før, nu og i fremtiden - del I

I artiklen Are we there yet? What's next for HR, som udkom sidste år i Human Resource Management Review, men som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her, beskriver professor Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn, hvor HR kommer fra og hvor vi (måske) skal hen.

Det er en god artikel på den måde, at den opsummerer flere årtiers undersøgelser og forskning. Hvis du allerede kender til Ulrichs måde at tænke og teoretisere på, er der ikke som sådan noget ekstravagant nyt i artiklen, men hvis du omvendt trænger til et HR fix af de store, så fortsæt med at læse, for nu går vi all in.

Som det første skal vi forstå, hvor vi kommer fra, hvis vi vil vide, hvor vi skal hen. 

Da jeg fik mit første HR job, vidste jeg ikke en skid om den slags og det var heller ikke noget, jeg gik og tænkte på. Det var først da HR afdelingen fik en ny chef og vi skulle skifte navn fra personaleafdelingen til HR afdelingen, at jeg begyndte at tænke over, hvad forskellen egentlig var - og hvem vi egentlig var. 

Det tror jeg, alle tænkte over på det tidspunkt, for selvom der blev investeret i et par nye kolleger til HR teamet, var der ikke ret meget andet, der ændrede sig i forbindelse med, at vi skiftede navn. Måske hørte jeg ikke ordenligt efter på afdelingsmøderne, det skal jeg ikke kunne udelukke, men jeg kan i al fald sige så meget, at min opfattelse af, hvad vi egentlig gik rundt og lavede, blev mere og mere diffus, jo mere jeg tænkte over det. 

Så lad være med det.

Den spæde start

Ifølge Ulrich og Dulebohn nedstammer alle i HR i direkte linje fra Frederick Taylor, den amerikanske ingeniør, der udviklede managementteorien Scientific Management omkring år 1900. Scientific Management er en af det 20. århundredes mest kendte og udbredte ledelsesteorier. 

På basis af konkrete tids og bevægelsesstudier i marken foreslog Taylor metoder til at effektivisere og optimere arbejdsprocesserne, så man fik mest muligt output for mindst muligt input.    

Hermed var jobanalysen født, som den dag i dag bruges som udgangspunkt for blandt andet stillingsannoncer, jobbeskrivelser og kompetenceprofiler. 

Et andet fænomen, der også stadig lever i bedste velgående og som vi kan takke Taylor og hans samtidige for, er performancebaseret løn. 

Taylor var nemlig af den opfattelse, at lønnen skulle fastsættes på basis af jobanalysen og dernæst nuanceres i forhold til den enkeltes faktiske præstationer. Taylor mente, at præstationslønnen ville reducere medarbejderomsætningen, øge produktiviteten og generelt forbedre forholdet mellem arbejdsgiver og lønmodtagere, fordi alle nu kunne indse, hvor fair og ordentligt alting gik for sig.

I realiteten afstedkom metoden en hel del konflikter, fordi arbejderne ikke blev nær så begejstrede, som man havde forudsagt, og i dag ved vi, at præstationsafhængig løn er decideret skadelig for motivationen hos dem, der arbejder i jobs, der kræver bare en lille smule kognitiv og kreativ anstrengelse. Hvis ikke du tror mig, så se med her:

Arven fra Taylor

Det er ingen hemmelighed, at der bliver flere og flere jobs, som netop kræver selvstændig tankevirksomhed, mens der bliver færre og færre jobs, hvor mennesker forventes at arbejde som maskiner. Alligevel forbliver Taylors idéer og konklusioner mærkeligt intakte. 

På mange moderne arbejdspladser fastholder man stadig ukritisk fikserede mødetider, generiske jobbeskrivelser, individuelle bonusordninger og specialistledere (som også var én af Taylors opfindelser). 

Udover jobanalysen og præstationslønnen kan den moderne HR funktion takke Taylor for sit idémæssige fokus på mere effektivitet, mere produktivitet og mere performance for pengene. Dette er faktisk et reelt forretningsdrevet fokus og på den måde per definition godt. Ulrich omtaler Tayloræraen i HR som en inside/outside approach og det er faktisk ikke en dårlig position at være i, da den kun overgås af outside/inside tilstanden. 

Her er de forskellige mindsets, der har regeret i HR i de seneste 120 år, rangordnet:

1. Outside/inside (2010'erne og frem)
2. Inside/outside (1900-1930)
3. Inside/out revisited (80'erne til 00'erne)
4. Inside-only (1930'erne til 1980'erne)

For lige at vende tilbage til Taylor, så er det ret åbenlyst, at hans indflydelse har overlevet enorme historiske, samfundsmæssige og forretningsmæssige forandringer og det er i sig selv en præstation. Men det er lige præcis også det, der generer sådan én som mig, for selvom Taylor gjorde nogle banebrydende opdagelser og uden tvivl bidrog til at effektivisere arbejdets organisering og udførelse i starten og midten af det 20. århundrede, så må selv de mest hardcore specialiserings- og standardiseringsfans indrømme, at for mange moderne jobfunktion hører snorlige processer gårsdagen til. 

Denne tendens bliver kun stærkere med den fortsatte automatisering af arbejdet. Fastlagte og definerede processer, der drives efter et kendt regelsæt, bliver overtaget af teknologien og tilbage er kun de opgaver, hvor de ansatte forventes at tænke ud over det givne og bruge deres kreative, kognitive og relationelle evner noget mere end deres evne til at følge en procedure. 

Denne nye arbejdsvirkelighed kræver nogle helt andre vilkår og betingelser end dem, som Taylor og ligesindede stiller til rådighed, og hvis du spørger mig, så er en af årsagerne til den stagnerende produktivitet i Danmark, at vi ikke kommer ud af konformitetsrøret og lader den tayloristiske indflydelse bag os. 

Der er også andre årsager, bevares, men lidt mere MobilePay og lidt mindre leverpostejsdrift ville sandsynligvis ændre billedet en hel del. 

Her er et klip fra OECD Data over produktivitetsudviklingen fra 2010 (indeks 100) til 2015 blandt EU landene. Jeg har tilladt mig at fremhæve Danmark og Grækenland, da det ikke ser ud til, at det går meget være for nogen andre:

        

HR opstår

Omkring 1. verdenskrig blev der brug for en personaleafdeling. Der var stor mangel på arbejdskraft, særligt faglært arbejdskraft, og man havde samtidig brug for nogen til at implementere Taylors programmer. I denne fase havde HR som sagt et indefra/udefra perspektiv, hvor man så det som sit fremmeste mål at supportere forretningen.

I 1930'erne skiftede fokus i HR afdelingen til det, der på engelsk kaldes 'industrial relations', altså vilkår, overenskomster, forhandlinger og forholdet til fagforeningerne, som på dette tidpunkt havde stærk vind i sejlene. Internt i HR medførte dette samtidig et hakkeordenskift, sådan at dem, der sad med forhandlinger og vilkår blev finere end dem, der lavede administration. Efter dette fokusskift gik HR i vedligeholdelsesmode, som man blev i indtil 1970'erne, og i denne periode blev HR afdelingen opfattet som et nødvendigt onde uden egentlig værdi.

Denne værdiløse tilstand blev først udfordret, da nye, samfundsmæssige trends som globalisering, international konkurrence, afvandring fra fagforeningerne og skiftet fra en fremstillingsøkonomi til en informations - og vidensøkonomi begyndte at slå igennem i 1980'erne og det er da også i 80'erne, at HR's transformation for alvor sætter ind, siger Ulrich og hans medforfatter:

Beginning in the 1980s, HR began to experience a transformation from being an administrative maintenance function to being viewed as a core business function that could contribute to organizational effectiveness. 

Ja, nu kunne jeg sige noget, og det gør jeg så også, for det er da positivt, at transformationen allerede startede i 80'erne, hvor jeg gik i gymnasiet og boede i et parcelhus i Gilleleje, men jeg må også sige, at der ikke var meget transformation over det, der mødte mig, da jeg langt - som i langt - senere startede i en HR afdeling. 

Men som sagt, det er ikke umuligt, at jeg ikke har hørt ordentligt efter på afdelingsmøderne. 

 

De fire transformationsfaser

Fra 1980'erne og frem er HR funktionen karakteriseret ved fire forskellige transformationsfaser med hvert deres særlige fokus:

• fase 1: administration
• fase 2: processer
• fase 3: strategi
• fase 4: kontekst

I den strategiske fase er det ikke længere tilstrækkeligt at øge den administrative effektivitet (fase 1) og designe HR processer (fase 2), for nu vil HR løse faktiske forretningsproblemer og bidrage til at eksekvere forretningsstrategien gennem en tilpasset HR strategi.

Relationen mellem HR funktionen og forretningsstrategien i fase 3 kan udfoldes på tre niveauer: 

• minimum involvering: HR reagerer på forretningsstrategien efter den er formuleret og tilpasser sine praksisser til det givne.
• medium involvering: HR spiller en indirekte rolle i strategiudviklingen ved at levere relevant information til dem, der udvikler strategien. 
• maksimum involvering: HR er fuldgyldigt medlem af det strategiteam, der udvikler og implementerer strategien.

Men, som modellen ovenfor antyder, så er den strategiske HR funktion slet ikke HR's bestemmelsessted. Bestemmelsesstedet er naturligvis nirvananiveauet 'HR og kontekst', som også repræsenterer outside/inside perspektivet på HR arbejdet.

Hvad er forskellen da på strategisk HR og kontekstuel HR? Ulrich og hans medforfatter eksemplificerer det meget fint med disse tankeperler på en snor indeni en HR professionels hoved: 

Strategisk HR: Vores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål. 

Kontekstuel HR: Vores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål, så vi kan forudsige og reagere på de eksterne forretningsvilkår og levere værdi til kunder og investorer.
 
Bemærk at 'så' optræder én gang i den første refleksion, men to gange i den anden. 

Det er det, der gør forskellen.

***

Hvis du vil vide, hvordan du kommer fra strategisk HR til kontekstuel HR, altså fra transformationsfase 3 til 4, og også er spændt på at høre, hvordan HR i praksis kan forbinde sig med den eksterne forretningskontekst, kan du læse HR før, nu og i fremtiden - del II.

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Endelig er du velkommen til at efterlade en kommentar, connecte på LinkedIn, besøge Point of HR eller følge mig på Twitter. 

Dave Ulrich: Det har aldrig været mere risikabelt at være i HR

HR står ved en skillevej, siger en af de mest celebre, men også dygtigste, nuværende HR- og ledelsestænkere. 

Personligt tror jeg ikke på den eksisterende HR model, men det vil jeg lade være med at trætte dig med lige nu. I stedet giver jeg ordet til Dave Ulrich, som i en artikelserie henover sommeren i den indiske HR publikation people matters ridser vejen op til den moderne HR funktion.

De gode nyheder, indleder Ulrich, er:

• HR har aldrig tidligere haft så gode betingelser for at få indflydelse: i stort set alle, internationale toplederundersøgelser er det typisk klassiske HR temaer (tiltrækning, talent og den slags), der bekymrer toplederne mest (ikke engang grækerne, truslen om disruption eller Big Data kan ændre ved det). 
• I et nyligt studie, Ulrich gennemførte i samarbejde med Korn Ferry, viste han, at de bedste CHRO'er (HR ledere på executive niveau) og de bedste CEO'er har næsten identiske profiler. Dette giver håb om, at de bedste HR ledere ikke bare vil sætte sig ved bordet, men i den ultimative stol. 
• Virksomhedens menneskelige kapital og ledelseskraft anses i stigende grad for et være et forhold, som bør tages i betragtning, når virksomhedens værdi, potentiale og bæredygtighed vurderes af eksterne stakeholders som for eksempel investorer (men det kunne også sagtens være leverandører, kunder, kommende medarbejdere og andre vigtige interessenter).   

Når der er gode nyheder, er der som regel også halvdårlige nyheder. Ingen gider nemlig læse om, at alt er godt.

De halvdårlige nyheder er:

• Det har aldrig tidligere været så RISIKABELT at være i HR.

Farlige tider i HR

Som Deloitte skrev om i deres Human Capital Trends 2015 rapport, så stiger forventningerne til HR's kompetence i disse år. Heri består risikoen. 

At det viser sig, at vi ikke er dygtige nok.

Og som det ser ud lige nu, er risikoen overhængende. Se bare udviklingen fra 2014 til 2015 i Deloittes årlige HR kapabilitetsgapindex:

KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION

Hele vejen rundt stiger kompetencekløften. Vi bliver løbende dårligere til at sikre sunde ledelsespraksisser, medarbejderengagement, performance og læring. HR Analytics har vi hele tiden været umulige til, så det er, som det plejer, men i de andre, traditionelle HR discipliner, som vi efterhånden burde kunne, er det tydeligt, at vi taber momentum. 

Der er to årsager til den støt dalende formkurve. Den ene er som sagt, at forventningerne til os stiger. Den anden er, at hastigheden i forretningens og den øvrige organisations udvikling er langt højere end hastigheden i HR funktionens udvikling. 

Kan du se det for dig? Selvom vi ikke længere går, men løber, så har de andre sat ind med en sprint.

Ligesom Ulrich siger Deloitte, at HR står ved en skillevej. Vi opstod som en compliance funktion, en funktion, der sørger for at reglerne efterleves og at folk ikke er for længe på lokum. Og selvom nogle stadig beskæftiger sig med toiletovervågning og den slags, er forventningen fra de mere krævende virksomheder, dem, der vil noget med deres organisationer og deres forretning, at der kommer lidt mere substans på bordet. 

For at sikre substansen, altså aktiviteter udover toiletkontrol og festudvalgsarbejde, siger Deloitte, er det nødvendigt, at der investeres i en massiv opgradering af mine og måske dine kompetencer, fordi:

• kun 30% af de interviewede ledere i Deloittes undersøgelse mener, at HR kan træffe fornuftige forretningsbeslutninger (~7 ud af 10 mener, at vi er tabt bag en vogn, når det kommer til business).
• kun 22% mener, at HR er på omgangshøjde med arbejdsstyrkens skiftende behov (~8 ud af 10 mener, at vi er ude af trit med generelle samfundstrends).  
• kun 20% mener, at HR er i stand til at imødekomme virksomhedernes fremtidige talentbehov (~8 ud af 10 mener, at vi ikke har forstand på virksomhedens udvikling).

Til de 70-80 procent, der reelt ikke kan varetage deres HR job, er der dog gudskelov en løsning. Løsningen er, siger Deloitte, at de skifter rolle fra serviceleverandører til forretningskonsulenter. 

Altså sådan cirka, at de bliver ligesom Deloittes egne konsulenter. 

For så bliver vi moderne, skarpe og strategiske, og det skulle ikke undre mig, om der også følger noget venlighed, velklædthed og business school spirit med. Og et forbandet godt udseende.

Hvis bare vi kunne noget andet, tænkte noget andet, gjorde noget andet og i det hele taget var nogle andre, ville vi være pisse fede. 

Ledelsesopgaven

Men det handler ikke kun om roller, siger Ulrich, det handler også om relationer:

I have come to the conclusion that upgrades to the HR operating model will not come through 'defined roles' but will rather come from improved relationships.

Og:

Roles matter, but they matter less than relationships.

Ulrich ønsker for os, at vi bliver bedre til at indgå i relationer. Det betyder blandt andet, at vi skal:

• dele et fælles formål med vores forretningspartnere
• respektere hinandens forskelle
• lave gensidige forventningsafstemninger 
• kere os om hinanden
• dele vores erfaringer
• vokse sammen

Det er en fin liste og personligt kunne jeg sagtens blive bedre både til det ene og det andet, men den er på en måde også provokerende.

Har produktudvikling, økonomi, marketing, salg, supply chain, IT og indkøb også sådan en liste? Sidder der folk indenfor disse fagområder og laver tilsvarende anbefalinger? Det gør der måske, måske kender jeg bare ikke til det, fordi jeg ikke følger med i, hvad internationale supply chain guruer mener. 

Men jeg tvivler faktisk. Jeg tror, at de snakker om LEAN og processer og flow charts, hvis de snakker om noget.

De snakker om deres FAG. De taler om det, de brænder for. De taler ikke om, hvorvidt de overhovedet skal være der, eller om de er gode nok til at smøre deres relationer og vokse sammen og være businessagtige. Hallo! De er der for at få en produktion og en distribution til at køre. Det kan enhver vel forstå. 

Jeg ser dilemmaet i vores eksistens som det forhold, at vi har taget en del af ledelsesopgaven. Det er her, smerten kommer fra. 

Personaleafdelingen understøttede managementdelen og sørgede for, at alt det kedelige og/eller ekspertisenødvendige ledelsesarbejde blev godt udført. Alt var fint, rollerne var klare og der var ingen slinger i valsen. Men da HR afdelingen opstod, og jeg har stadig ikke fundet ud af, hvilket urdyb den egentlig kommer fra, var det underforstået, at nu skulle man understøtte leadershippet. 

Lige siden HR kom på banen som en udløber af personaleafdelingen, har der været ballade og identitetskrise. 

Shrinking core, expanding periphery

Ulrich ønsker med sin artikelserie (og med alt andet, han har lavet gennem årene, i øvrigt) at hjælpe os ud af identitetskrisen og bliver voksne, modne, selvledende HR afdelinger.

Måske skal der mere tid til. 

Måske skal der også flere investeringer til, men lige nu vover jeg pelsen og foreslår, uagtet jeg sandsynligvis bliver halshugget ved daggry, at vi gør noget mindre inkrementelt, og at HR omgående:

1. Giver ALT OPERATIONELT i områder som rekruttering og Employer Branding, ansættelsesret og løn, talentudvikling og organisatoriske surveys til rette vedkommende, det vil sige til dem, der har kompetencen/ledelsesmandatet/eksekveringssretten.
2. Vokser i rollen som strategisk makker - forretningsudvikling og organisationsudvikling er to sider af samme sag. 
3. Investerer det meste af HR budgettet i en analyseenhed, som kan kvalificere det strategiske arbejde.

Tilbage i HR er der kun en lille hård kerne, som udelukkende arbejder strategisk. 

Når HR afdelingen skrumper, er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at alle HR specialisterne forsvinder fra organisationen. De forsvinder bare fra HR. 

De forsvundne specialister har muligvis stadig en faglig tilknytning til HR, men i praksis arbejder de tæt sammen med deres rigtige sparringspartnere: 

• recruitere sammen med marketingfolk
• løn- og personalemedarbejdere sammen med andre administrative eksperter
• HRBP's sammen med linjeledere
• OD konsulenter sammen med den strategiske ledelse i virksomheden 

På den måde giver HR mening der, hvor meningen er og fodslæberne fra HR får et optimalt, fagligt miljø til at udvikle de kompetencer, der efterspørges i Deloittes undersøgelser. Hvis ikke det sker blandt dem, der kan eller bør kunne, kommer det ikke til at ske. 

Og som Ulrich selv siger:

Outside-in HR is based on the premise that the business of HR is the business.

Historisk versus moderne HR

Hvis du synes, mit forslag er for idiotisk, kan du i stedet trøste dig med, at Ulrich, som selvfølgelig har et langt bedre overblik end jeg nogensinde vil få, vurderer, at vi er på rette vej med det eksisterende set up.

Forskellen på traditionel HR, som er dem, der typisk bliver skældt ud, og moderne HR, som er dem, der typisk giver værdi, ser nemlig sådan her ud:

KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION

Jeg vil dog tillade mig at sige, at der er nogle af de moderne HR realiteter, der endnu ikke er trådt i kraft.

Så vidt jeg er orienteret.

***

Du kan læse Dave Ulrichs artikelserie her:

DEL 1
DEL 2
DEL 3

Abonner på bloggen:

Powered by

Den næste generation af CEO's kommer fra HR

CHRO's (Chief Human Resources Officers) er for nylig blevet udråbt til at være CEO'ens nærmeste allierede - og måske også oplagte efterfølger - i en artikel af Dave Ulrich og Ellie Filler fra Korn Ferry Institute med overskriften CEOs and CHROs - Crucial Allies and Potential Successors. 

Dave Ulrich behøver vist ingen nærmere præsentation, men om Ellie Filler kan jeg sige, at hun er seniorkonsulent i Korn Ferry og ekspert i at rekruttere CHROs til globale virksomheder. De to makkere har taget udgangspunkt i et omfattende datasæt, indsamlet af Korn Ferry, og i Ulrichs og RBL Group's egen research og forskning. 

De bedste topledere har fælles kompetenceregister

Korn Ferrys data viser, at top 10% blandt alle typer topledere, det vil sige både CEO's, CHRO's, CFO's (Chief Financial Officers), CIO's (Chief Information Officers), CMO's (Chief Marketing Officers) og COO's (Chief Operational Officers) deler disse seks karakteristika:

• tolerance overfor flertydighed - befinder sig godt ved at præstere i en kontekst af uvished og forandring og omgiver sig med mennesker, der ikke ligner dem selv
• empati - forstår egne og andres svagheder og styrker og er verdensmestre i at spotte talent
• selvtillid - tør løbe en risiko og træffe en beslutning
• stabilitet under pres - tåler pres uden at flippe ud
• energi - bevarer den fysiske og mentale energi, selv når dagene er lange og udmattende
• tilpasningsevne - tilpasser sig hurtigt forskellige situationer og accepterer mangfoldigheden af synspunkter og indfaldsvinkler 

Man ser altså mere udviklede niveauer af disse adfærdstræk blandt de bedst performende C-people end blandt øvrige, knap så high flying, topledere. 

Hvis vi tager de rene HR kompetencer, så viser Ulrichs forskning til gengæld, at de bedste HR professionelle bemestrer følgende seks roller (som i øvrigt også er afgørende for at lykkes som CEO):

• strategisk angrebsspiller - bidrager til at fokusere den strategiske retning  
• troværdig indpisker - opbygger tillidsfulde relationer til interne og eksterne interessenter
• kapabilitetsudvikler - anerkender kulturens betydning for virksomhedens performance og ændrer den om nødvendigt
• HR innovator og integrator - aligner HR praksisser indbyrdes og med organisationens behov
• forandringsmester - initierer og implementerer forandringer  
• teknologifortaler - bruger workforce analytics og scorecards til at foretage evidensbaserede beslutninger

(Du kan læse mere om de seks roller og Ulrichs seneste bog Udefra og ind her).

Det interessante er, at CEO'en og CHRO'en trækker på det samme kompetenceregister for at få succes i deres respektive roller, og det gør de øvrige executives for så vidt også. Konklusionen er, at på executive niveau minder de forskellige C-profiler mere om hinanden end de adskiller sig fra hinanden og den profil, der, bortset fra COO'en, minder mest om CEO'ens, er: CHRO'en. 

HR damen.

Og ja, jeg må gerne sige dame, for CHRO'en er den af alle executives, der som oftest er en kvinde. Nærmere bestemt er 42% af alle CHRO's kvinder. Herefter kommer CMO'en, som i 17% af tilfældene er en kvinde, efterfulgt af CEO'en, hvis hjørnekontor i 13% af tilfældene bebos af en kvinde. CFO'en ligger nederst i bunken med kun 10% kvinder på denne post.

Lånt fra Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's, hbr.org

Allerede nu kan man måske ane, hvor mange problemer, det vil løse at udpege nogle flere CHRO's til at stå i spidsen for virksomhederne. Det vil i al fald løsne grebet om den manglende kønslige balance rundt omkring på direktionsgangene, ligesom det muligvis vil give bedre strategiimplementering, forudsat det antages og anerkendes, at det er mennesker i organisationen, der eksekverer strategien. 

Den traditionelle vej ind i CEO rollen er gennem salg/marketing, drift eller Finans. Det er imidlertid ikke længere tilstrækkeligt at have indsigt i kunder, produkter og økonomiske nøgletal. For, som de to forfattere skriver:

Creating the right organization is less about structure—roles, responsibilities, and rules—and more about capabilities—that is, talent, leadership, and culture. Drafting an organizational chart that lays out who reports to whom is less important than creating a corporate identity that communicates the expectations of the firm’s brand to customers and the expectations of the firm’s culture to employees.

Andre ligheder og forskelle mellem toplederprofilerne

Vurderingen af de dygtigste topledere er delt op i tre kategorier:

• udadrettet adfærd: ledelse af andre og måden, hvorpå der opnås indflydelse 
• refleksiv adfærd: måden at tænke og træffe beslutninger på
• personlige adfærdstræk: emotionelle præferencer, som indirekte påvirker individets ledelseskompetence 

Hvad angår den udadrettede adfærd og de personlige, emotionelle træk, er der størst sammenfald mellem COO'en og CEO'en. Hvad angår måden at tænke og træffe beslutninger på, er der en meget tydelig overensstemmelse mellem CEO'en og CHRO'ens profiler. 

Samlet set er de bedste CHRO's mere lig de bedste CEO's end både de bedste CFO's, de bedste CMO's og de bedste CIO's. 

Lånt fra CEO's and CHRO's, Korn Ferry Institute

CEO'en har det tilfælles med CHRO'en, at de begge vægter sociale kompetencer højt i deres lederskab. Det gør marketingdirektøren også, mens de tre andre, lidt mere tørre, typer, sakker agterud på socialiseringsfaktoren. Særligt CFO'en har svært ved at hænge på her. Det samme gælder inddragelse og involvering af andre, som både CEO og CHRO prioriterer langt mere end de øvrige profiler, og i særdeleshed langt mere end CIO'en, som ikke ser den store fordel i at involvere andre i sine gøremål og ledelsesbeslutninger.

Hvad angår de emotionelle kompetencer, har CHRO'en og CEO'en det tilfælles, at de er langt mere tilpasse med flertydighed end de øvrige profiler, ligesom de begge lægger stor vægt på et højt energiniveau. Det sidste gør de igen sammen med CMO'en, mens især CFO'en ikke har det store behov for en energisk approach. I øvrigt er det tydeligt, hvad CFO'en angår, at hun eller som oftest han er den, der prioriterer modstandskraft overfor pres mest i sin adfærd og samtidig den, der har mindst behov for at træffe beslutninger på lidt pebrede grundlag.

Det kommer vist ikke som nogen stor overraskelse.   

COO'en er den mest handlingsorienterede af alle profiler og flagrer lidt for sig selv på dette parameter, mens CIO'en er den, der føler sig mindst tilskyndet til handling. Til gengæld er CIO'en sammen med CHRO'en den af alle profiler, der lægger mest vægt på evnen til at rumme kompleksitet, ligesom de to går hånd i hånd i forbindelse med prioriteringen af egen fleksibilitet. CEO'en og CHRO'en er til gengæld enige om, hvor meget kreativitet betyder for udøvelsen af deres job, og her står COO'en helt af, for han eller hun er den, der vægter kreativitet mindst af de seks profiler. Inklusiv CFO'en!

(Undskyld - jeg kan ikke lade være. Det er fordi, jeg holder så meget af dem).

_______________________________________________________


Jeg kan anbefale artiklen Why Chief Human Resources Officers Make Great CEO's fra Harvard Business Review, som kommenterer den nye research fra Ulrich og Filler.

Endelig vil jeg henlede din opmærksomhed på blogindlægget What Gives HR a "Seat At The Table"; The Function or Its Leader?, som er et kort, godt og thought provoking indlæg. 

Kan det virkelig være rigtigt, som forfatteren David Wexler skriver, at:

So, in answer to the question: "What gives HR a seat at the table...its leader, or the function"?, those who are already there; are trusted and value-adding contributors to the CEO, executive team, and Board successfully fulfilling their mandates know the answer. It's the CHRO.

Jeg har altid ment, at det er tæt på umuligt at være en fremragende leder i en dysfunktionel organisation. Det holder jeg indtil videre fast i. Der er ingen tvivl om, at nogle individer kan flytte meget, mens andre kan flytte lidt, men ingen kan gøre det alene.

Som bekendt er Superman i virkeligheden en tegneseriefigur.

________________________________________________________


Hvis det skulle have forbigået din opmærksomhed, vil jeg her på falderebet minde dig om, at det er 1. søndag i advent den førstkommende søndag. Har du adventspakkerne klar til dine kære?

Det har jeg, ligesom jeg har adventspakkerne klar til dig. På søndag åbnes den første låge i adventskalenderen High Five. Bag lågen findes et portræt af en de bedste HR professionelle i Danmark lige nu. Den første bedste er ikke CHRO, men hun har stensikkert noget at byde på, som er ud over det sædvanlige.

Følg med fra på søndag i årets bedste adventskalender, som er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup.

Vi ses på søndag.

Abonner på bloggen:

Powered by