søndag den 23. august 2015

Dave Ulrich: Det har aldrig været mere risikabelt at være i HR

HR står ved en skillevej, siger en af de mest celebre, men også dygtigste, nuværende HR- og ledelsestænkere. 

Personligt tror jeg ikke på den eksisterende HR model, men det vil jeg lade være med at trætte dig med lige nu. I stedet giver jeg ordet til Dave Ulrich, som i en artikelserie henover sommeren i den indiske HR publikation people matters ridser vejen op til den moderne HR funktion.

De gode nyheder, indleder Ulrich, er:

  • HR har aldrig tidligere haft så gode betingelser for at få indflydelse: i stort set alle, internationale toplederundersøgelser er det typisk klassiske HR temaer (tiltrækning, talent og den slags), der bekymrer toplederne mest (ikke engang grækerne, truslen om disruption eller Big Data kan ændre ved det). 
  • I et nyligt studie, Ulrich gennemførte i samarbejde med Korn Ferry, viste han, at de bedste CHRO'er (HR ledere på executive niveau) og de bedste CEO'er har næsten identiske profiler. Dette giver håb om, at de bedste HR ledere ikke bare vil sætte sig ved bordet, men i den ultimative stol. 
  • Virksomhedens menneskelige kapital og ledelseskraft anses i stigende grad for et være et forhold, som bør tages i betragtning, når virksomhedens værdi, potentiale og bæredygtighed vurderes af eksterne stakeholders som for eksempel investorer (men det kunne også sagtens være leverandører, kunder, kommende medarbejdere og andre vigtige interessenter).   

Når der er gode nyheder, er der som regel også halvdårlige nyheder. Ingen gider nemlig læse om, at alt er godt.

De halvdårlige nyheder er:

  • Det har aldrig tidligere været så RISIKABELT at være i HR.


Farlige tider i HR


Som Deloitte skrev om i deres Human Capital Trends 2015 rapport, så stiger forventningerne til HR's kompetence i disse år. Heri består risikoen. 


At det viser sig, at vi ikke er dygtige nok.

Og som det ser ud lige nu, er risikoen overhængende. Se bare udviklingen fra 2014 til 2015 i Deloittes årlige HR kapabilitetsgapindex:


KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION


Hele vejen rundt stiger kompetencekløften. Vi bliver løbende dårligere til at sikre sunde ledelsespraksisser, medarbejderengagement, performance og læring. HR Analytics har vi hele tiden været umulige til, så det er, som det plejer, men i de andre, traditionelle HR discipliner, som vi efterhånden burde kunne, er det tydeligt, at vi taber momentum. 


Der er to årsager til den støt dalende formkurve. Den ene er som sagt, at forventningerne til os stiger. Den anden er, at hastigheden i forretningens og den øvrige organisations udvikling er langt højere end hastigheden i HR funktionens udvikling. 

Kan du se det for dig? Selvom vi ikke længere går, men løber, så har de andre sat ind med en sprint.


Ligesom Ulrich siger Deloitte, at HR står ved en skillevej. Vi opstod som en compliance funktion, en funktion, der sørger for at reglerne efterleves og at folk ikke er for længe på lokum. Og selvom nogle stadig beskæftiger sig med toiletovervågning og den slags, er forventningen fra de mere krævende virksomheder, dem, der vil noget med deres organisationer og deres forretning, at der kommer lidt mere substans på bordet. 

For at sikre substansen, altså aktiviteter udover toiletkontrol og festudvalgsarbejde, siger Deloitte, er det nødvendigt, at der investeres i en massiv opgradering af mine og måske dine kompetencer, fordi:

  • kun 30% af de interviewede ledere i Deloittes undersøgelse mener, at HR kan træffe fornuftige forretningsbeslutninger (~7 ud af 10 mener, at vi er tabt bag en vogn, når det kommer til business).
  • kun 22% mener, at HR er på omgangshøjde med arbejdsstyrkens skiftende behov (~8 ud af 10 mener, at vi er ude af trit med generelle samfundstrends).  
  • kun 20% mener, at HR er i stand til at imødekomme virksomhedernes fremtidige talentbehov (~8 ud af 10 mener, at vi ikke har forstand på virksomhedens udvikling).

Til de 70-80 procent, der reelt ikke kan varetage deres HR job, er der dog gudskelov en løsning. Løsningen er, siger Deloitte, at de skifter rolle fra serviceleverandører til forretningskonsulenter. 

Altså sådan cirka, at de bliver ligesom Deloittes egne konsulenter. 

For så bliver vi moderne, skarpe og strategiske, og det skulle ikke undre mig, om der også følger noget venlighed, velklædthed og business school spirit med. Og et forbandet godt udseende.

Hvis bare vi kunne noget andet, tænkte noget andet, gjorde noget andet og i det hele taget var nogle andre, ville vi være pisse fede. 

Ledelsesopgaven


Men det handler ikke kun om roller, siger Ulrich, det handler også om relationer:

I have come to the conclusion that upgrades to the HR operating model will not come through 'defined roles' but will rather come from improved relationships.

Og:

Roles matter, but they matter less than relationships.

Ulrich ønsker for os, at vi bliver bedre til at indgå i relationer. Det betyder blandt andet, at vi skal:

  • dele et fælles formål med vores forretningspartnere
  • respektere hinandens forskelle
  • lave gensidige forventningsafstemninger 
  • kere os om hinanden
  • dele vores erfaringer
  • vokse sammen

Det er en fin liste og personligt kunne jeg sagtens blive bedre både til det ene og det andet, men den er på en måde også provokerende.


Har produktudvikling, økonomi, marketing, salg, supply chain, IT og indkøb også sådan en liste? Sidder der folk indenfor disse fagområder og laver tilsvarende anbefalinger? Det gør der måske, måske kender jeg bare ikke til det, fordi jeg ikke følger med i, hvad internationale supply chain guruer mener. 
   

Men jeg tvivler faktisk. Jeg tror, at de snakker om LEAN og processer og flow charts, hvis de snakker om noget.

De snakker om deres FAG. De taler om det, de brænder for. De taler ikke om, hvorvidt de overhovedet skal være der, eller om de er gode nok til at smøre deres relationer og vokse sammen og være businessagtige. Hallo! De er der for at få en produktion og en distribution til at køre. Det kan enhver vel forstå. 

Jeg ser dilemmaet i vores eksistens som det forhold, at vi har taget en del af ledelsesopgaven. Det er her, smerten kommer fra. 

Personaleafdelingen understøttede managementdelen og sørgede for, at alt det kedelige og/eller ekspertisenødvendige ledelsesarbejde blev godt udført. Alt var fint, rollerne var klare og der var ingen slinger i valsen. Men da HR afdelingen opstod, og jeg har stadig ikke fundet ud af, hvilket urdyb den egentlig kommer fra, var det underforstået, at nu skulle man understøtte leadershippet. 

Lige siden HR kom på banen som en udløber af personaleafdelingen, har der været ballade og identitetskrise. 


Shrinking core, expanding periphery



Ulrich ønsker med sin artikelserie (og med alt andet, han har lavet gennem årene, i øvrigt) at hjælpe os ud af identitetskrisen og bliver voksne, modne, selvledende HR afdelinger.

Måske skal der mere tid til. 

Måske skal der også flere investeringer til, men lige nu vover jeg pelsen og foreslår, uagtet jeg sandsynligvis bliver halshugget ved daggry, at vi gør noget mindre inkrementelt, og at HR omgående:

  1. Giver ALT OPERATIONELT i områder som rekruttering og Employer Branding, ansættelsesret og løn, talentudvikling og organisatoriske surveys til rette vedkommende, det vil sige til dem, der har kompetencen/ledelsesmandatet/eksekveringssretten.
  2. Vokser i rollen som strategisk makker - forretningsudvikling og organisationsudvikling er to sider af samme sag. 
  3. Investerer det meste af HR budgettet i en analyseenhed, som kan kvalificere det strategiske arbejde.

Tilbage i HR er der kun en lille hård kerne, som udelukkende arbejder strategisk. 

Når HR afdelingen skrumper, er det ikke nødvendigvis ensbetydende med, at alle HR specialisterne forsvinder fra organisationen. De forsvinder bare fra HR. 

De forsvundne specialister har muligvis stadig en faglig tilknytning til HR, men i praksis arbejder de tæt sammen med deres rigtige sparringspartnere: 


  • recruitere sammen med marketingfolk
  • løn- og personalemedarbejdere sammen med andre administrative eksperter
  • HRBP's sammen med linjeledere
  • OD konsulenter sammen med den strategiske ledelse i virksomheden 

På den måde giver HR mening der, hvor meningen er og fodslæberne fra HR får et optimalt, fagligt miljø til at udvikle de kompetencer, der efterspørges i Deloittes undersøgelser. Hvis ikke det sker blandt dem, der kan eller bør kunne, kommer det ikke til at ske. 

Og som Ulrich selv siger:

Outside-in HR is based on the premise that the business of HR is the business.


Historisk versus moderne HR


Hvis du synes, mit forslag er for idiotisk, kan du i stedet trøste dig med, at Ulrich, som selvfølgelig har et langt bedre overblik end jeg nogensinde vil få, vurderer, at vi er på rette vej med det eksisterende set up.

Forskellen på traditionel HR, som er dem, der typisk bliver skældt ud, og moderne HR, som er dem, der typisk giver værdi, ser nemlig sådan her ud:


KLIK PÅ BILLEDE FOR STØRRE VERSION


Jeg vil dog tillade mig at sige, at der er nogle af de moderne HR realiteter, der endnu ikke er trådt i kraft.

Så vidt jeg er orienteret.


***


Du kan læse Dave Ulrichs artikelserie her:

DEL 1
DEL 2
DEL 3





Ingen kommentarer:

Send en kommentar