mandag den 9. april 2012

HR folks selvforståelse

Hvornår ved man, at man er dedikeret til HR opgaven? Hvilke tegn er der på, at man har taget rollen på sig?

Jeg har udvalgt en samling citater fra den amerikanske Human Resources ekspert Susan M. Heathfield, som har spurgt sine læsere om, hvornår man ved, at man er i HR. Svarene afspejler de amerikanske HR professionelles selvforståelse lige nu.

Efter at have læst omkring 100 udsagn, hvoraf jeg har udvalgt 11 til publicering her, tegner der sig et billede af den amerikanske HR rolle, som afviger fra dansk HR praksis - men som også ligner den på afgørende områder.

En tydelig lighed er debatten om bordet. Skal HR sidde med omkring det famøse bord eller ej?

You know you're in HR when.....
- you are not at the table, but you think you should be at the table, and when you happen to be at the table, you are still not at the table, but you should be at the table; and everyone says you should be at the table; and you are paid like you are not at the table; and you keep trying to be at the table; that's when you know you are in HR.

Jeg vil også mene, at mange danske HR professionelle har udfordringer med at opnå fuldt commitment fra organisationens ledere, når det drejer sig om eksekvering af HR tiltag:

You know you're in HR when.....
- you are asked by business leaders to develop an HR strategy that executes a key business initiative that is critical to business success--and, you engage key leaders and other stakeholders as "partners" in the design and implementation of the program--that they say they are bought into it--and, then as you are rolling out the program, in front of other managers and employees--a senior leader beside you--says in their opening statements "this is an HR program that we've been asked to implement".

Etableringen af en rationel balance mellem HR ansvar og HR beslutningskompetence er også en fælles udfordring:

You know you're in HR when.....
- you have the responsibility, but not the authority.

You know you're in HR when.....
- you're told to come up with suggestions on how to improve employee morale but then the boss completely decides to do things his/her way. 

Til gengæld oplever jeg ikke at blive sat i bås som politibetjent, som følgende udsagn udtrykker:

You know you're in HR when.....
- employee smiles start looking plastic and forced when they see you.

You know you're in HR when.....
- you stop in to see an employee and they immediately say "What did I do?"

Af de mange udsagn fra amerikanske HR professionelle fremgår det også, at amerikanske HR afdelinger bruger meget tid på klagebehandling. Folk klager over fulde kolleger til firmafesterne, over dumme chefer, dårlige arbejdsforhold og så videre. Men det er alligevel ikke altid, at klageren har modet til at gå hele vejen, og så sidder den HR professionelle med en information, hun helst havde været foruden, fordi det er umuligt at handle på den. Dette dilemma kender vi vist alle sammen til, amerikanske som danske HR folk:

You know you're in HR when.....
- a fellow co-worker/friend comes to you complaining about their manager and after telling the story says to you..."You know this isn't an official complaint or anything. I'm just venting."

Og hvad angår Corporate Policies, hvem er det så, der efterspørger dem in the first place? Som oftest: organisationens ledere. Og hvem er de første til at overtræde de famøse politikker? Som oftest: organisationens ledere. Hvem opfattes som regelrytterne? Altid: HR.  

You know you're in HR when.....
- you have the authority to terminate an employee but you cannot enforce the policies and procedures with the managers.

You know you're in HR when.....
- I walk into a room of laughter and the noise immediately drops to silence… then the comment, “HR’s here” and people start giggling... “I didn’t do anything”. It’s not the silence that gets me… it’s where the comments come from… usually it’s managers or executives! With all of the harassment training, the policies, the discussions, the reminders, the coaching... still they think, as long as HR doesn’t know about it, everything is fine! Does it really take a lawsuit, personal embarrassment, or job loss to make it stick that they are not “my” rules?  
Og endelig: når de professionelle metoder begynder at invadere privatsfæren, så ved man for alvor, at man arbejder i HR:
 
You know you're in HR when.....
- your date doesn't show up when he is supposed to, and when you finally do talk to him, you tell him that this is his final warning for being a "no call/no show", and if it happens again, you will have to terminate him.
 
You know you're in HR when.....
- your kids get into a fight and you ask them to write a statement about what happened.
 
Så vidt jeg kan vurdere, udtrykker summen af citater store udfordringer med både den operationelle og den strategiske HR rolle, men jeg har på fornemmelsen, at de konkrete udfordringer i udøvelsen af de forskellige typer roller er funderet i samme årsagssammenhæng. HR's problem er, at HR stadig hverken har legitimitet eller autoritet i organisationen og stadig opfattes som et nødvendigt onde af både medarbejdere og ledere. Forskellen på de to grupper er blot, at lederne har råderum til eksplicit at give udtryk for deres forbehold overfor HR's tilstedeværelse, mens medarbejderne gør det mere diskret.
Opfattes HR stadig - både i egen forståelse og efter omgivelsernes opfattelse - som en instans - et kontor - som har tjek på personaleadministrationen og ansættelsesretten, som overvåger og kontrollerer de ratingparadigmer, der er rullet ud i organisationen og som sprøjter procedurer og politikker ud i systemet?

Misforstå mig ikke. De ovenfor nævnte opgaver skal også løses, men er det af en HR afdeling eller af en administrativ-juridisk forvaltningsenhed? Med fare for at komme til at gentage mig selv, kan jeg ikke se, hvordan vi kommer videre, hvis ikke vi sidder med ved beslutningsbordet og er til stede i forretningsenhederne. Ud af stabsskabet, HR!

Og til slut mit eget statement:

Man ved, at man er i HR......
- når det forventes, at man er pædagog, psykolog, præst, lærer, orakel, coach, jurist, bogholder, controller, forretningsudvikler og general i én pakke.  
/MD
  

lørdag den 7. april 2012

Organisatorisk kompetence

I disse år satser vi meget på det personlige lederskab. Hvis vores ledere udstråler autenticitet, viser sociale kompetencer og har en stor grad af selverkendelse, skal det nok gå alt sammen. Så vil lederne uvilkårligt få følgeskab og man kan dermed med stor sandsynlighed forudsige, at de forventede resultater vil komme.

Men dette ensporede fokus på lederindivider er risikabelt. Lederen er ikke en øde ø i et oprørt hav, men eksekveringsmotoren af en række små og store mål og makkeren i en række komplekse sammenhænge, som rummer struktur, organisering, interessenter og relationer. En autentisk leder i en organisation med ineffektive forretningsgange, formelle og bureaukratiske kommandoveje, en tung og usmidig organisation, uklare og vigende ansvarsområder, tvivlsomme, udflydende roller, manglende visioner og strategi eller andre forretningskritiske, strukturelle problemer, vil have meget svært ved at løfte opgaven. Uanset hvor selvbevidst og selvudviklet han eller hun er.

Det er en forudsætning for organisatorisk perfomance, at lederne i virksomheden fungerer, men det er tilsvarende en forudsætning for lederenes performance, at den organisatoriske kontekst understøtter ledelsesopgaven. Relationen mellem organisation og individ er reciprok og derfor vil jeg hævde, at en god leder i en træg og ineffektiv organisation har ligeså vanskeligt ved at skabe resultater som en dårlig leder i en trimmet og sund organisation. 

At identificere og kortlægge organistoriske uhensigtsmæssigheder forudsætter dog et langt mere systemisk mindset end den type tænkning, der kræves for at pinpointe et individ, som ikke præsterer. Menneskets åndelige dovenskab bevirker, at vi som oftest vil vælge den mulighed, som er nemmest at begribe: den lineære følgeslutning. Et andet eksempel på denne tænknings udfoldelse i praksis er vores måde at betragte stressede medarbejdere på. I mange organisationer beskrives og håndteres den stressramtes sammenbrud som et personligt, isoleret problem. Årsagen til lidelsen er naturligvis, at vedkommende ikke kan sige fra/har problemer på hjemmefronten/ikke kan tåle det samme som andre/i virkeligheden er inkompetent - og ikke at de organisatoriske processer, samarbejdsrelationerne og magtstrukturerne er helt ude i hampen. På samme måde er det langt nemmere at pege fingre af lederen som individ, hvis noget ikke lykkes, end det er at kaste et kritisk blik på de organisatoriske dysfunktioner.

Desværre vil vores isolerende og begrænsende problemidentifikation have en afledt konsekvens i form af manglende læring. Vi lærer ingenting af at pege fingre  af individer i organisationen. Hvis vi har besuttet, at individet er bærer af problemet, er det evident, at fjerner vi individet, så fjerner vi problemet. Vupti! Dette kan være rigtigt i nogle situationer, men i langt de fleste tilfælde er der andre og mere komplekse mekansimer på spil - og problemet overlever. Uanset hvem vi sætter på opgaven, vil han eller hun fejle, men vi vil stædigt tro, at det er fordi vi endnu ikke har fundet den rette.

Forestil dig en soldat på en mission. Soldaten er kaptajn og er udsendt til en af verdens alt for mange krigsområder for at yde en fredsbevarende indsats. Soldatens team - deling - består af værnepligtige, som er utrænede, både mentalt og fysisk, og i øvrigt ikke klar til den opgave, der venter. Soldaten har et lunkent mandat fra den ledelse, der har sendt hende i krig, og der er ikke formuleret succeskriterier, mål og strategi for opgavens løsning.

Da soldaten ankommer til området, opdager hun, at de kort over terrænet, hun har medbragt, er ubrugelige, og at alle kommunikationsforbindelser til hendes bagland er døde. Da lejren bliver angrebet om natten, kommer der ikke opbakning fra luften som lovet, og der er hverken læge, præst eller psykolog til stede til at drage omsorg for de sårede. Kaptajnen kan ikke informere de pårørende i tide på grund af de manglende kommunikationskanaler, og da medierne i hjemlandet får viden om angrebet på den danske deling og begynder at skrive om den utroligt uprofessionelle befalingsmand og de ofre, hun er ansvarlig for, sendes hun hjem i stor vanære.

Jeg håber ikke, at jeg bliver nødt til at fastslå, at dette er ikke et statement for eller imod nogen fortidig eller verserende krigsindsats, ligesom det er en fuldstændig fiktiv beskrivelse af en opdigtet hændelse - men jeg gør det for en sikkerheds skyld.

Hvad eksemplet derimod er udtryk for er, at svigter de organisatoriske systemer og processer, er personlig ledelse et sandkorn i forhold til den store ørken, som et sådant organisatorisk svigt vil udgøre.        

Vores gode ledere bør i de kommende år trænes i disciplinen organisatorisk kompetence. Vi skal stadig have det personlige lederskab in mente, men det bør efter min mening ikke have lov til at dominere ledertræningsprogrammerne i samme omfang som hidtil. Naturligvis findes der meget personlig kompetence ligesåvel som der findes personlig inkompetence blandt vores ledere, men hvis ikke man har det rette organisationsdesign, de rette jobdesigns, de rette kommunikations- og kommandoveje, de rette organisatoriske netværk og samarbejdsrelationer, forslår den personlige kompetence som en skrædder i helvede.

Lad os få en mere holistisk tilgang til ledelsesgerningen øverst på dagsordenen og samtidig erkende, at den organisatoriske kompetence betyder ligeså meget - eller mere - for virksomhedens succes som enkeltindividers bidrag gør. Man kunne passende starte med at lave en performance vurdering af organisationens struktur, systemer, netværk og processer. Resultatet ville måske komme bag på nogen!

/MD