mandag den 28. november 2011

Talent Management

Hvorfor skal vi have Talent Management? Er det for virksomhedens skyld - eller er det for talenternes skyld? Har vi det, fordi de andre har det? Eller har vi det, fordi vi har en HR afdeling, som har fortalt os, at talentudvikling er en del af den moderne organisation? Får vi i det hele taget noget afkast af vores investering?

God Talent Management praksis forudsætter strategisk klarhed. Strategisk klarhed er - meget simplificeret - at man er i stand til at beskrive, hvor man skal hen, hvorfor man skal derhen og hvordan man kommer derhen.

Det vil sige, at man kan besvare følgende tre spørgsmål:

  • hvilke resultater gør virksomheden til en succes her og nu og i fremtiden
  • hvilken adfærd skal der til for at nå disse resultater
  • hvem har (talent for) denne adfærd

Sådanne spørgsmål stiller enhver resultatansvarlig sig selv løbende, men at knytte spørgsmålene snævert sammen med talentudvikling, foregår langt fra alle steder. Tværtimod ser man ofte talentudviklingsprogrammer, som strækker sig over adskillige år; som har standardiserede og forud definerede træningsmoduler som sit omdrejningspunkt; som har alt for ensidige udvælgelseskriterier; og hvis overordnede mål er at fodre The Leadership Pipeline samt at fastholde bestemte personer i virksomheden.

Der er en årsag til, at talentudviklingsprogrammer omtales som sådan. Der er nemlig tale om "programmer". Stort anlagte, langsigtede og - må jeg desværre også sige - uden reel værdi for virksomheden. Enten udvikler man talenterne til et job hos konkurrenterne, eller også gør man talenterne klar til en verden, som ikke findes mere, men som eksisterede, da programmet blev konciperet.

Prøv at tænke talenter udefra og ind. Så skal vi ikke tilbyde talentudvikling for at fastholde bestemte personer gennem individuel udvikling; vi skal heller ikke tilbyde talentudvikling for at skabe fremtidens ledere hos konkurrenterne; og vi skal endelig ikke udvælge nogen, fordi de lever op til krav, der var relevante, da vi fandt på dem. Vi skal simpelthen udvikle talenter i det omfang, at de skaber resultater for virksomheden her og nu - og gerne også på den lange bane. I stedet for et paradigme, hvor talentets unikke kapabiliteter er i fokus, skiftes der til et paradigme, hvor det er virksomhedens strategiske mål, der er afgørende for definitionen på disse unikke kapabiliteter og hvor det samtidig forventes, at de leverancer, talenterne bringer, har et strategisk og værdiskabende fokus.

Prøv at forestille dig, at du stiller en opgave til organisationen. Opgaven skal være konkret, den skal være afledt af strategiske mål og løsningen af den skal være reelt værdiskabende. Organisationens medarbejdere har herefter mulighed for at byde ind på opgaven. Hvordan skal den gribes an? Hvad er målet? Hvilke ressourcer skal allokeres? Hvad skal der budgetteres med? Hvilke risici er der forbundet med den valgte fremgangsmåde? Hvad kan vi opnå?

Alle kan nu byde ind. Kvinder, mænd, unge, gamle og på alle niveauer i organisationen. Den bedste business case vinder. Og så er det faktisk underordnet, om man er ansat som piccoline eller divisionsdirektør. Talentet afdækkes og talentet får lov at arbejde for sagen.

Gode, afledte effekter: talenterne udvikler sig og fastholdes i det omfang, de er tilknyttet et projekt. Talenterne bidrager til virksomhedens resultater, således at relationen bliver gensidig - og ikke som hidtidig, næmest ensidig. Og endelig udtrykker virksomheden nogle værdier gennem sin Talent Management praksis, som er vigtige pejlemærker for hele organisationen. Nemlig at organisationen tænker og handler med stor agilitet, at alle kan komme i spil i forhold til konkrete talentudviklingsinitiativer og at man kun er noget særligt, når ens kompetencer, potentiale og medfødte gaver udtrykkes i et konkret output.  

Endelig er der ved denne fremgangsmåde en svag risiko for styrket innovationskraft i organisationen.

/MD

    søndag den 6. november 2011

    Forandringsledelse

    I kølvandet på den globale krise svinder både top- og bundlinje i mange virksomheder. Hvis omsætningen ikke kan øges yderligere på kort sigt, er det en naturlig følgeslutning at reducere omkostningerne. Tilpasning af omkostningerne sikrer imidlertid ikke nødvendigvis virksomhedens langsigtede konkurrenceevne, hvorfor man sideløbende må investere, udvikle og innovere. 

    Forandringsledelse er at være i stand til simultant at udvikle og afvikle, hyre og fyre, insource og outsorce, spare og investere. Skære forretningsområder fra og tilkøbe andre. Ledelsesopgaven er dels at træffe de rigtige beslutninger og at være modig, dels at gøre en sådan strategi forståelig og acceptabel i organisationen.

    Det er ikke nemt at forklare organisationen, hvorfor der indføres ansættelsesstop, samtidig med at man opkøber en konkurrerende virksomhed. Det første ved man helt sikkert vil medføre, at vi andre skal arbejde hårdere, det andet er en højst tvivlsom mulighed for fremtidig succes, der ligger så mange år ude i fremtiden, at vi slet ikke kan forholde os til det. Nu og her - er konklusionen - bliver det værre.

    Og det er blevet værre gennem snart mange år. Ingen lønstigninger, ingen bonus, ingen efteruddannelse, ingen goder. Hvor vi tidligere blev betragtet som unikke, kompetente individer er vi nu reduceret til lønslaver. 

    Et unikt, kompetent individ har en helt anden organisatorisk adfærd end lønslaven. Lønslaven er der i det aftalte tidsrum og foretager sig ikke noget ud over det, som er specificeret. Lønslaven er nærig med sine ressourcer og sit engagement. Lønslaven er den ene part i en byttehandel, hvor der udveksles penge for arbejdskraft. Det kompetente individ har den modsatte adfærd og den byttehandel, der er på tale, har større kompleksitet. Udover penge og arbejdskraft udveksles der nemlig også løfter om udvikling og employability mod medarbejderens engagement og identifikation med organisationen.

    Hvorfor bliver vi til lønslaver, når nu det springende punkt netop ikke er den månedlige gage? Det bliver vi, fordi vi anser vores personlige og faglige udvikling for at være gået i stå. Og for så vidt vi mener, at vores udvikling er virksomhedens ansvar, og vi ikke er blevet udviklet (bemærk den passive form, som tilbagelænet anvendes alle steder) i de sidste 3-4 år, trækker vi vores engagement tilbage.

    Det kan ingen være tjent med. Hverken virksomhed eller medarbejdere. I stedet for at udøve den type kriseledelse, hvor alle holder en lille smule for og det hele er småsurt over en bred kam, bør der udøves den type paradoksal ledelse, hvor der skæres konsekvent og samtidig investeres massivt i de medarbejdere, som - efter en strategisk vurdering - skal være med til at sikre virksomhedens overlevelseschancer. Det er en fejl at tro, at vi kan overleve ved at lade alle vores medarbejdere blive til leverpostej, ligesom det er en fejl at tro, at der stadig er plads til lønslaveidentiteten. Der er der ikke!

    Den store udfordring er imidlertid at gøre dette perspektiv forståeligt. Når man sidder i kampflyet, ser det hele måske indlysende ud, men de tropper, der løber rundt nede i junglen, ser kun de nærmeste omgivelser og de farer, der gemmer sig der. Farer, som i øvrigt er en reel trussel mod den enkelte. Jungletropperne ser ikke, og synes måske heller ikke at det er vigtigt, at hele operationen kan gå galt, hvis ikke der laves en omfordeling af styrkerne, og de kan hverken forstå eller acceptere, at nogle af deres nærmeste skal ofres for at vinde slaget som helhed. 

    Kommunikationsopgaven er kolossal i udøvelsen af forandringsledelse. Forandringsledelse indebærer per se paradokser, og før du går helt i Catch 22 mode, kan det være til din fordel at reflektere over din egen personlige etik og komme overens med det faktum, at de nødvendige forandringer, der skal til for at redde helheden muligvis medfører ubehagelige forandringer for den enkelte - og så stå ved dit valg.

    Eksekvering af forandringsstrategien kan virke både kontralogisk og unfair, men det er de færreste virksomheder, der kan overleve ved at fortsætte som hidtil. Fedtet skal skæres væk - hvis ikke det allerede er sket for længst - og samtidig skal musklerne trimmes. Forandringslederens opgave er at formidle den paradoksale forandringsstrategi til organisationen og gøre den meningsfuld.

    - Og så må man i sit stille sind håbe på, at lønslaverne finder nye herrer.     

    /MD  

    torsdag den 3. november 2011

    Organisationskulturer i forandring

    Større, organisatoriske forandringsprocesser har nemmere ved at lykkes i nogle kulturer end i andre. Eller rettere sagt: desto mere den konkrete forandringsproces drives med respekt for den aktuelle kultur, desto større er chancen for succes. Også selvom selv samme kultur både rystes og - forhåbentlig - undergår en transformation undervejs.

    Den danske arketype på virksomhedskultur er den konsensusorienterede, socialt forankrede og stabile kultur. Denne kultur har mange af familiens kendetegn; man kender hinanden godt, der er et stærkt, socialt fællesskab, alle skal høres i beslutningsprocessen og der er en udstrakt grad af accept overfor underperformance. Man er først og fremmest venlige og rummelige. Desværre nærer denne kulturtype også en stærk mistro til forandringer, ligesom den helst kører i samme gear både op og ned ad bakke.

    Kontrasten til denne kultur findes især i større, og særligt i internationale, virksomheder. Her er tempoet højt, men ikke nødvendigvis stabilt, beslutningerne træffes hurtigt og uden at inddrage andre end dem, man anser for at være relevante, meningen opstår i mødet med opgaven og ikke i mødet med mennesket og kun dem, der performer udfra nogle på forhånd definerede parametre, betragtes som aktiver. Kulturen her minder om et professionelt fodboldhold. Jeg er her, fordi jeg vil nå nogle mål, og jeg ved, at de andre nødvendigvis skal være med, for at jeg kan lykkes.

    Hvordan bruger man sin viden om kulturen i virksomheden til at drive sin forandring igennem? For det første skal forandringskommunikationen være tilpasset den pågældende kulturtype. For den første types vedkommende skal kommunikationen være blød, rund og mild, forsikrende, tryghedsskabende og i overensstemmelse med de grundlæggende fællesskabsværdier, for den anden types vedkommende skal kommunikationen være fræk, direkte og visionær, målorienteret og med løfter om succes.

    Dernæst skal smittebærerne af forandringsvirusset have agtelse i den gamle kultur, men skal desuden have en del træk til fælles med resultatet af den forandring, man forventer vil komme. Det vil sige, at smittebærerne skal forstå at integrere det gamle og det nye i selve deres repræsentation af forandringen. De kommer til at trække på deres personlige etos konto - men det er vel derfor man har en konto, der bugner af legitimitet. Ind imellem skal den lænses!

    Sluttelig skal hele processens håndtering, det vil sige tempoet i den, omfanget af involvering, planlægningens detaljeringsgrad og projektstyringen i det hele taget, være bevidst om den aktuelle kulturs styrker og begrænsninger. Ryster vi organisationen på en sund måde, eller ryster vi den på en usund måde? Hvor langt kan vi gå uden at gøre en stærk, men uhensigtsmæssige kultur, til en svag - og endnu mere - uhensigtsmæssig kultur? Hvad giver god mening at værne om og hvad forhindrer udvikling? Og husk: at slipper man styringen af processen, er det typisk de svageste, der står for skud. De vil forsumpe i et vildnis af uformelle hakkeordener og skjulte agendaer.     

    Der er masser af gode grunde til at kende sin organisationskultur, før man igangsætter forandringer. Om ikke andet vil man lære den at kende undervejs. Som regel er det ikke for sent, men eftersom omkring 70-80 procent af alle forandringsprocesser kun medfører overfladiske forandringer, er det måske værd at overveje, hvordan man skaber en reel transformation, som ændrer arbejdskulturen, fortolkningsskemaerne og værdierne. Når nu der afsættes så mange ressoucer anyway.

    /MD