Det demokratiske samfund og den autokratiske arbejdsplads

Vi lever i et demokrati som myndige borgere. Vi bestemmer selv hvilke aviser og bøger, vi vil læse, hvem og hvad, vi vil tro på, og hvilke partier, vi vil stemme på. Vi har under normale omstændigheder forsamlingsfrihed, religionsfrihed og frihed til at være dem, vi vil være (så længe vi ikke krænker andres rettigheder). 

Vi har principielt ret til selv at vælge vores uddannelse, vores bopæl og vores eventuelle partner. Så længe vi opfører os nogenlunde i overensstemmelse med de fælles normer for adfærd, er der relativt frit slag i bolledejen for at træffe selvstændige beslutninger om ens eget liv.  

Virkeligheden er naturligvis ikke så enkel. Der er masser af tvangsmekanismer, som går under radaren, og som gør, at mange af os ikke er så *frie*, som vi eller andre tror. Men lad denne komplikation ligge for et øjeblik og lad os kaste et blik på kontrasten mellem det at være borger og det at være medarbejder.

Borgeren og medarbejderen

Som borger har jeg stemmeret. Det er ikke sikkert, at det parti eller den politiker, jeg stemmer på, kommer til at lede landet, men jeg har frihed til at sætte mit kryds, og ja, det forventes faktisk. En høj stemmeprocent er nemlig udtryk for borgernes engagement i samfundet.  

Som medarbejder har jeg ikke stemmeret. Jeg har ingen indflydelse på, hvem der sidder i direktionen eller hvem min nærmeste leder er. Jeg forventes ikke at have en holdning. Tværtimod kan det i nogle organisationer være decideret risikabelt overhovedet at mene noget om det spørgsmål.

Som borger har jeg ret til fri uddannelse. Jeg bestemmer selv, om jeg vil uddanne mig til elektriker eller til magister i engelsk. Det forventes dog, at jeg uddanner mig til et eller andet, det er nemlig godt for samfundet og samfundsøkonomien. 

Som medarbejder har jeg ikke ret til uddannelse. Ikke i arbejdstiden i al fald, hvilket begrænser mulighederne en del. Jeg har pligt til at deltage i endagsworkshoppen, som leverandøren af den nye software til virksomheden holder, men jeg har ikke ret til at følge et fag på Åbent Universitet om kunsthistorie eller erkendelsesteori. Det er nemlig ikke relevant for mit job.

Som borger har jeg fri adgang til de af sundhedsmyndighederne anbefalede vaccinationsprogrammer. Det forventes, at jeg både lader mig selv og mine børn vaccinere, da det forhindrer bestemte sygdommes udbredelse i samfundet.

Som medarbejder har jeg adgang til årets influenzavaccine. Forebyggelse af dårligt arbejdsmiljø er der derimod ikke nogen garanti for, til trods for at det er en plage uden lige de steder, det findes. 

Som borger har jeg ret til offentlig økonomisk hjælp og bistand, hvis livet spænder ben eller jeg bliver arbejdsløs. Det forventes, at jeg opsøger hjælpen, for i vores samfund ønsker vi ikke at svigte vores medborgere og ingen skal ligge og flyde på gaden eller leve under fattigdomsgrænsen, hvis vi kan undgå det.

Som medarbejder har jeg ikke ret til at gå ned i tid eller bede om mindre krævende opgaver, hvis livet giver modstand eller der er nogen, der har mere brug for mig end min chef. Jeg kan anmode om nedsat tid, men jeg har ikke ret til det, for det er ledelsen, der leder og fordeler arbejdet.   

Som borger har jeg ret til at ytre mine meninger, ja, der er faktisk en forventning om, at jeg gør det, fordi demokratiet vedligeholdes gennem offentlig samtale og debat. Jeg kan skrive lige så mange læserbreve til Information og lave lige så mange opslag på Facebook, som jeg vil. Det opfattes som et udtryk for min interesse for det samfund, jeg lever i, at jeg har holdninger til atomkraft, klima, kvindekvoter og Mette Frederiksens taler.  

Som medarbejder har jeg ikke ret til at ytre mine meninger, og da slet ikke offentligt. Tværtimod kan ytringer om forhold i virksomheden anses som brud på loyalitetsforpligtelsen, og jeg kan blive fyret eller bortvist. Loyalitetsforpligtelsen trumfer ytringsfriheden, selvom det er en kendsgerning, at jeg har mere forstand på den virksomhed, jeg arbejder i, end på mange af de andre emner, jeg udtaler mig om.

Autonomi versus autokrati

Så snart den enkelte medarbejder forlader arbejdspladsen, betragtes han, hvis han er over 18, som en voksen. Han forventes at træffe selvstændige beslutninger og handle autonomt, og han forventes at kunne navigere fornuftigt mellem egne og andres behov og være i stand til både at prioritere sin håndboldtræning, forældresamarbejdet i skolen og indkøbene til sine ældre naboer under Corona. Han påtager sig naturligt opgaverne som det myndige, ansvarlige menneske, han er. Han behøver ikke en leder til at pege på opgaverne.

Omvendt forholder det sig på arbejdspladsen. Her hersker et slags autokrati eller enevælde, hvor magten, myndigheden og mandatet er koncentreret i toppen og til dels distribueret til et lokalt hierarki af lederpositioner. Enkelte specialister kan også tænkes at danne deres eget lille, autonome prinsedømme, og det tillades, fordi de betragtes som uundværlige. For alle andre gælder det, at de må afvente, at lederen skaber overblikket for dem og koordinerer og fordeler opgaverne. 

Bekæmpelse af autokratiet

Der eksisterer tydeligvis et demokratisk underskud på arbejdspladsen. Hvordan kan dette mindskes? Hvordan kan vi bringe os tættere på en situation, hvor ansatte betragtes som myndige voksne med rettigheder, ytringsfrihed, mulighed for indflydelse – og naturligvis også pligter? 

Før vi går helt i selvledelsesmodus, som jeg ikke ubetinget er tilhænger af (jeg ved ikke nok om det), vil jeg pege på nogle simple, små ændringer, der reducerer det demokratiske underskud og som sætter fokus på arbejdsgiverens ansvar fremfor blot dennes magt.  

Retten til selv at vælge sin leder

Inddrag medarbejderne i processen, når der skal rekrutteres en ny leder til teamet eller afdelingen. Lad et par medarbejderrepræsentanter møde feltet, og lad dem stille de spørgsmål til kandidaterne, som er vigtige for dem. Medtag medarbejdernes anbefalinger i den endelige udvælgelse. En rekrutteringspraksis, som inkluderer medarbejderne, kan hæve kvaliteten af rekrutteringen og styrke samarbejdet mellem den nye leder og teamet, men indebærer naturligvis også en risiko, skulle rekrutterende leder vælge en anden kandidat end medarbejdernes favorit. Det er en risiko man må løbe, og hvis potentielle negative effekter man kan begrænse ved at være fuldstændig transparent om sit valg.   

Retten til nedsat tid og mindre krævende opgaver

I Sverige har forældre ret til nedsat tid, så længe de har børn under en vis alder. Arbejdsgivere kan ikke nægte forældres ønske om kortere arbejdstid. Nedsat tid er ikke en lønmodtagerrettighed i Danmark, men det står den enkelte virksomhed frit for at hæve barren og skrive det ind i virksomhedens program. Det kan naturligvis give bøvl for den enkelte leder, at nogle af hendes medarbejdere arbejder kortere tid eller med mindre krævende opgaver end andre, men visheden om, at muligheden er til stede under de turbulente perioder af livet, som de fleste af os kommer til at opleve, vil gøre det nemmere at fastholde dygtige medarbejdere og undgå sygemeldinger. En ret til nedsat tid er et signal om ansvarlighed og arbejdsgiverfleksibilitet.

Retten til uddannelse

Arbejdsgivere, der svigter uddannelsesopgaven, bør have pligt til at udbetale en årlig stay on-bonus til deres medarbejdere. Vores arbejdsmarked står overfor et grundlæggende skift, som betyder, at nogle af dem, som i dag er beskæftiget i administration, produktion, kundeservice og salg, vil blive erstattet af teknologiske løsninger. Giv disse mennesker retten og friheden til uddannelse, også uddannelse, som ikke har en pind med deres eksisterende arbejdsområde at gøre. Uddan dem ud af deres nuværende job og måske endda ud af deres nuværende virksomhed. Arbejd målrettet sammen med branche- og erhvervsorganisationer, overenskomstpartnere og uddannelsesinstitutioner om at finde løsninger til gavn for samfundet og borgerne i samfundet - som erhvervslivet faktisk også selv tilhører og består af. 
        

Retten til at tale frit

Man skal ikke have lov til at sige hvad som helst om hvem som helst, men man skal have lov til at sige det højt, som er vigtigt at sige. Og nogen skal lytte. Retten til at tale frit er ikke et spørgsmål om at have ret til at kalde sin chef en idiot på Facebook, det er derimod et spørgsmål om at have ret til at fremføre argumenter mod dårlige ledelsesbeslutninger og have ret til at gøre indsigelse mod forhold, som truer ens egen eller andres sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen. Vi skal lade den forestilling bag os, at medarbejdere, der opponerer mod gråzoner, genveje og overgreb, er nogle brokkerøve, og i stedet belønne dem for at gøre os klogere og for at give os mulighed for at blive bedre. Hvem er det, der lytter og beskytter? Nærmeste leder, topledelsen, tillidsrepræsentanten, bestyrelsen, HR? Det vil variere, men tillad nu medarbejderne at tale frit.   

Indhentning af samfundet

Kløften mellem identiteten som borger og identiteten som medarbejder er vokset. Måske er den mindsket en smule under Corona-lukningen, hvor borgernes rettigheder blev reduceret, mens medarbejdere blev selvstændiggjort gennem muligheden for mere personlig og individuel planlægning af deres arbejde. I al fald nogle steder. 

Men dette er ikke blot et spørgsmål om mere hjemmearbejde. Det er et spørgsmål om, at virksomhederne indhenter resten af samfundet, som synes at være lysår foran de støvede modeller, der stadig opereres efter i mange organisationer. For nogle arbejdspladser synes at bilde sig ind, at internettet ikke er opfundet, at folk ikke læser bøger og at alle lige er fyldt syv år, når de møder på arbejde. Hvis det var tilfældet, ville det give god mening at behandle medarbejderne som umyndige, uoplyste og uvidende individer. Omvendt kan man undre sig over, hvor virksomhederne finder alle disse passive og kognitivt udfordrede personer?

Alle virksomheder er ikke topstyrede og strengt hierarkisk organiseret. Der findes heldigvis masser af arbejdspladser, hvor mere moderne organiserings- og ledelsesformer afprøves og testes. Hvor medarbejderne betragtes som frie, voksne mennesker, der ved noget og kan noget. Lad os krydse fingre for, at sådanne virksomheder vil inspirere resten til at følge trop. Ikke som i én samlet lemmingflok, der alle går i samme retning, men som entreprenører og innovatører, der tør at tænke og prøve noget selv.  

God sommer til trofaste læsere og til dem, der tilfældigt kom forbi. Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Post-Corona HR

Hvilken status har HR-funktionen mon om et par måneder, et halvt år, et år?

Der er tre muligheder:

HR-funktionen er styrket.
HR-funktionen er svækket.
HR-funktionen har uændret status.

Personligt tror jeg, at vi vil opleve alle tre scenarier, og om det bliver den ene eller den anden situation, der kommer til at dominere i den enkelte virksomhed, afhænger af HR's status, før epidemien brød ud, og HR's bidrag under krisen (som vi på ingen måde er igennem endnu). 

Lad os antage følgende forløb:

Restriktionerne slækkes og strammes kontinuerligt gennem de næste tre-fire måneder. Efter sommerferien ved ingen, hvad der sker. Måske blusser epidemien op, måske er der opnået immunitet i store dele af befolkningen, måske er der udviklet medicin, der kan dulme de værste forløb, så det bliver tåleligt at have smitten i samfundet. Eller måske fortsætter slækker-strammer-kursen bare. 

Samtidig må vi forudsætte, at verdensøkonomien har fået en lige højre og at smerten efter slaget er særlig slem i store dele af Sydeuropa og USA. Efterspørgslen falder, forbrugerne holder på pengene og virksomhederne sætter planlagte investeringer på pause. Den dalende efterspørgsel er ikke jævnt fordelt. Enkelte brancher vil opleve stigende salg, eksempelvis digitale tjenester, men for mange andre brancher er markedet forsvundet. 

TILPAS ELLER INNOVER

Blandt de pressede virksomhedsledere er der grundlæggende to muligheder. Enten at genopfinde sig selv eller at tilpasse organisationen til efterspørgslen. Der kan også være tale om en kombination. Under finanskrisen (2008-2010) blev især tilpasningsmetoden anvendt. Der blev skåret ned og skåret til, og der kom slankere organisationer ud af det, men også i nogle tilfælde mere kyniske organisationer. Der blev plantet en frygt, som jeg ikke er sikker på, vi nogensinde for alvor har rystet af os igen, selvom der er gået næsten ti år.  

Man kan ikke spare sig til omsætning, det ved alle, men tilpasningsmetodens simple logik er, at det er smart at tilpasse sine omkostninger til den givne omsætning. Man kan ikke tvinge kunderne til at købe, men man kan tvinge medarbejdere ud af organisationen. Det er en del af ledelsesretten og man tilpasser i den bedste mening, nemlig for at sikre de bedst mulige betingelser for virksomhedens overlevelse. For at overleve på langt sigt, må man først overleve på kort sigt. 

Det er indlysende fornuftigt at holde omkostningerne under omsætningen, men jeg er bange for, at laver man den manøvre i den nuværende situation uden samtidig at kaste et kritisk blik på sin forretningsmodel, er der tale om en stakket frist. Hvor mærkeligt, det end lyder, skal der også investeres nu. Nok ikke i et nyt domicil eller i større varelagre, men måske i en gentænkning af, hvorfor man overhovedet er der, og for hvem. For en af de erfaringer, vi alle gør os i denne delvise lukning af landet, er, at vi godt kan leve uden en række ting. Vi kan godt leve uden den nyeste havegrill eller det overfyldte metrotog. Vi kan leve uden bilkøerne, forureningen og chefens overvågning. Vi kan leve uden shoppingcentret og støjen på arbejdspladsen. 

Vær opmærksom på de erfaringer, vi alle gør os under lukningen. Nogle af os vil nemlig huske dem, og nogle af os vil stritte imod, hvis vi bliver bedt om at genoptage en adfærd, som åbenlyst - med de nye erfaringer, vi har gjort os - er uklog og skadelig for os selv eller andre. 

ERFARINGER

Jeg romantiserer ikke lukningen. Der er masser af ulemper. Begrænsninger af alverdens slags, som er ubetinget kedelige og triste, flere tilfælde af vold i hjemmet, børn, der misser undervisning og legeaftaler, unge, der savner festerne med andre unge, gamle og singler, der er alt for meget alene til, at det er sundt. Uhensigtsmæssige vaner har også fede tider - mine bukser sidder unægteligt strammere, end de plejer - og kedsomhed, ugidelighed og apati er blevet en del af hverdagen for flere.

Dette er ikke enten-eller. Det er både-og. Vi gør os nogle positive erfaringer, vi gør os nogle negative erfaringer, som vores nye livsstil giver os adgang til. Disse erfaringer, som i stort omfang er kollektive, skal man være bevidst om som virksomhedsleder og som HR-funktion. 

Eksempelvis kan man spørge sig selv, om behovet for at være sammen med andre mennesker er umætteligt? Nej, det er det ikke. Vi har alle brug for at være sammen med andre, men gerne i afmålte doser. Lige nu oplever mange, at de er for meget sammen med få, udvalgte personer (typisk deres familie) og for lidt sammen med andre (venner, kolleger, fitnessinstruktøren osv.). Dette betyder ikke, at man ikke holder af sin familie, det betyder bare, at man har fået en samværsoverdosis. Det samme kan siges, om de - på nogle arbejdspladser - alt for tætte "team-konstellationer", hvor man forventes at være samarbejdende, positiv og bidragende til teamets succes otte timer om dagen. Det er ikke realistisk. Vi har alle brug for andre, men i beherskede doser (størrelsen af disse doser varierer naturligvis ganske meget fra den ene til den anden). 

HR POST-CORONA

Kloge HR-folk tager disse erfaringer, både de negative og de positive, med sig. Den digitale omstilling er, tvunget af omstændighederne, rykket fra første til tredje gear, og de mange, nye hjemmearbejdspladser har givet luft på motorvejene. Nogle formår at skabe møderutiner gennem de nye teknologier, som er givende og effektive for mødedeltagerne, andre tager de nedarvede unoder med over på de nye platforme. Nogle finder det akavet og intimiderende at skulle sidde foran et kamera i sin stue, mens andre synes, det er dejligt uformelt. 

De forskelle, der afspejler sig i den nuværende situation, er imidlertid forskelle, der hele tiden har været der, men som er blevet undertrykt pr. kutyme. Dette er en enestående tid for at erfare og anerkende de mange, forskellige behov, der findes blandt medarbejdere og ledere. Dette er en sjælden chance for HR til at bygge noget godt og smart ovenpå en viden, der kan blive et resultat af den eksisterende situation, hvis vi ønsker det. 

HR's chance for at komme styrket ud af den eksisterende krise er ret tydelig og chancen bunder i viden om mennesker. Det er ikke hokuspokus, det er ikke magi, det er ikke nogen ny idé. Det er derimod en meget gammel idé om at give mennesker på en arbejdsplads gode rammer og betingelser for at udføre deres arbejde. Og for at gøre det, skal vi have fat i de grundlæggende spørgsmål: 

Hvad er en arbejdsplads? Er det en bygning med kontorer, er det et tilhørsforhold eller er det et mål, vi er fælles om?

Hvad er en medarbejder? Er det en person, om hvem vi må antage, at vedkommende har en IQ på 80, en voksen og myndig person eller en tilfældig forbipasserende?

Hvad er en leder? En billetkontrollør, en makker eller en, vi i virkeligheden kunne undvære, hvis alle traf beslutninger og tog ansvar for dem?

Mange af de erfaringer, vi indsamler i denne tid, vil give os svarene - eller i al fald nuancere de svar, vi troede, vi havde, præ-Corona. 

God påske, gå med fred.

**

Du kan skrive dig op til bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

    

Digitalisering, skyggearbejde og en gratis frokost

Hvordan forklarer man digitalisering for nogen, som ikke læser McKinsey Quarterly og som ikke følger med på LinkedIn?

Jeg plejer at sige, at digitalisering handler om to ting:

A) At flytte (dele af) sin forretning fra analogt til digitalt.
B) At få nogle andre til at lave arbejdet.

Digitalisering af processer og services rummer en række implicitte løfter:

Alting bliver mere bekvemt.
Alting bliver mere transparent.
Alting bliver mere effektivt.

Og:

Meget bliver bedre.
Noget bliver billigere. 

Det vil sige, at der ikke umiddelbart er noget at være ked af. Digitalisering er the shit. 

Det, som imidlertid ofte nedtones, er, at digitalisering (og søstrene; automatisering og andre, nye teknologiske løsninger) ikke eliminerer alt arbejdet, men blot sørger for, at arbejdet kan overgå til nogle andre end dem, der normalt bliver betalt for at udføre det. 

Ofte er det borgeren eller forbrugeren, der er den heldige vinder af mere arbejde, men der kan også sagtens være tale om kolleger i virksomheden. Og hvad mere er: ingen af disse grupper, hverken forbrugere eller kolleger, bliver betalt for at udføre arbejdet, for det bliver ligesom bare en del af hele oplevelsen og transaktionen, hvad enten der er tale om et køb, en henvendelse eller en ansættelse. 

Internt skyggearbejde

Noget af det skyggearbejde, der for de fleste vil følge med en ansættelse:

Økonomichefen: Du skal selv kontere dine bilag i vores system.
HR-chefen: Du skal selv vedligeholde dine data i vores system.
IT-chefen: Du skal oprette en sag i vores system, hvis du vil have hjælp.
Administrationschefen: Du skal registrere dine timer i vores system. 
Kommunikationschefen: Du skal holde dig orienteret og interagere i vores system. 
Marketingchefen: Du skal markedsføre virksomheden på de sociale platforme.

Når man er ansat i en virksomhed i dag, skal man med andre ord lave alle mulige andres arbejde. Man må ikke ulejlige nogen, ringe, maile udenom systemerne eller troppe op personligt, man skal venligst selv beskrive, formulere, registrere, bogføre og markedsføre i de dertil indrettede digitale universer. 

Hvorfor?

Fordi det er smart, det er effektivt og det sparer tid. 

Men hvis tid er det, man sparer? Det er de professionelles tid. Til gengæld er en hel flok amatører sat til at registrere og kommunikere i ét væk. 

Der er et ord for dette, og ordet er skyggearbejde. Det er alt det arbejde, vi faktisk udfører, alene i kraft af vores ansættelse i næsten et hvilket som helst job, og som ikke er det arbejde, vi bliver betalt for at udføre, men som en eller anden psyko-digitaliserings-overlord løbende indlejrer i hverdagen, uden at nogen har opdaget det endnu. 

Jo mere der kommer af den slags, desto sværere bliver det at komme frem til det arbejde, man er ansat til at lave. 

For nej, arbejdet er ikke pist borte, fordi det foregår via en digital platform, det er bare blevet flyttet et andet sted hen og jo, man kan naturligvis spare en økonomimedarbejder, en HR medarbejder og så videre ved at digitalisere en række processer, men belastningen af alle de andre medarbejdere, er der ingen, som er interesserede i at gøre op.

Den værdi, de andre medarbejdere kunne have skabt ved at blive fri for at sætte sig ind i kontoplanen eller ved at blive fri for at poste irriterende opslag på LinkedIn om, hvor fede og succesfulde alle er på deres arbejdsplads, bekymrer ingen. 

For den værdi findes jo ikke alligevel, vel?

Eksternt skyggearbejde

Det potentielle værditab, der skabes ved at sende aben rundt internt, hentes til gengæld ind på de såkaldte selvhjælpsløsninger, der stilles til rådighed for  kunderne. Der kan både være tale om digitale interaktionsmuligheder og om mere manuelle, teknologiske løsninger, man 'tilbydes' som kunde eller borger. 

Én af mine personlige kæpheste lige nu er varescanning i supermarkeder. For at sige det ligeud er jeg pænt træt af, at der i mit lokale supermarked, som har åbent til klokken 21:00, ofte ikke er bemandede kasser efter et eller andet tidspunkt, som jeg endnu ikke har gennemskuet, hvad er. 

Når jeg køber ind, er det med vogn, ikke med kurv, men det er først, når jeg ankommer til kasseområdet, at det går op for mig, at jeg er on my own. Efter lidt kognitiv vaklen mellem at lade vognen stå og selv gå i gang med varescanningen, har jeg indtil videre valgt det sidste ud fra et ræsonnement eller måske snarere et ubevidst loss aversion bias om, at nu har jeg brugt så og så meget tid på at loade min indkøbsvogn og så vil det bare være dødærgerligt, hvis al den tid, jeg har brugt indtil nu, er spildt.

25 minutter, 65 stregkoder og fem indkøbsposer, som skal blive stående på pladen, selvom der ikke er plads, senere er jeg på vej til at eksplodere. Hvorfor skal jeg udføre en kassemedarbejders job uden at blive betalt for det? 

Er der nogen, der kan give et fornuftigt svar på det?

Vind en iPad

For nylig bakkede jeg ind i en bil på en parkeringsplads. Føreren af bilen fik, efter at hun havde foreslået, at jeg trængte til briller, mine forsikringsoplysninger og så videre. Et par uger senere fik jeg et brev, et brev, for himlens skyld, fra mit forsikringsselskab, som kundgjorde, at jeg var forpligtet til at anmelde forholdet. Det havde jeg ikke været opmærksom på, da der ikke var sket nogen skade på min egen bil. 

Det, der også stod i brevet, var, at hvis jeg undlod at ringe til dem for at anmelde skaden, men i stedet anmeldte skaden på en dertil indrettet digital platform, kunne jeg vinde en iPad.

Hold nu kæft, den var sjov. Jeg ville aldrig, som i aldrig, have overvejet at ringe til dem, men nu, hvor de talte til mig som et femårigt barn eller en hysterisk Lottonarkoman, fik jeg lyst til at gøre det. 

Bare for at få noget for de 7.000 kroner, jeg betaler om året i forsikringspræmie. 

Et af de mest digitaliserede lande i verden

Eksemplerne er mange. Vi skal selv booke tider til tandlæge og frisør, vi skal selv slå bøger op og låne dem på biblioteket, vi skal selv tjekke vores journal på sundhed.dk og vi skal selv håndtere vores bankting på netbank. Vi skal også selv bestille hotel, fly og ferierejser, ligesom vi selv skal producere indholdet til de sociale mediers feeds. 

Vi bidrager med andre ord alle sammen til at transformere lønnet arbejde til ulønnet arbejde. Jobbet forgår, arbejdet består. Men det gør ikke noget, vel? For det hele er så nemt og bekvemt og transparent.  

Digitalisering og andre teknologiske løsninger giver os ikke mere tid, men mindre tid. De effektivitetsgevinster, der måtte være i digitalisering tilfalder ikke dem, der interagerer med teknologien, men dem, der ejer teknologien. Det betyder, at skyggearbejdet stiger og stiger. 

Hjernen genkender ikke skyggearbejde som arbejde, fordi det er ulønnet, og derfor er vi ikke bevidste om, i hvor høj grad vi udfører arbejde for andre. Vi kan ikke forstå, hvorfor vi ikke har mere tid, hvorfor vi er så fortravlede, hvorfor det er så svært at nå det hele. For vi har jo så meget fritid, ikke sandt? Vi arbejder kun 37 timer om ugen og har seks ugers ferie om året.

Danmark er ét af de mest digitaliserede lande i verden, hurra. Danmark ligger på en femteplads ud af i alt 63 lande på IMD's World Digital Competitiveness Ranking index 2017.

Kombiner tech med kritisk tænkning

Jeg har altid kæmpet for flere digitale løsninger i HR og det vil jeg også gøre fremover, fordi tidssvarende teknologi i de fleste tilfælde bare er federe, sjovere og smartere end det modsatte. Dog appellerer jeg til, at det skyggearbejde, der uundgåeligt synes at følge med, sandsynligvis på grund af det (u)modenhedsniveau, teknologien har lige nu, også vurderes, når nye teknologiske løsninger introduceres.        

Det virker som en gratis frokost, men det er det ikke. Nogen betaler.

Og hvis det er medarbejderne og kunderne, så tænk efter en ekstra gang. De er ikke alle sammen idioter. 

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Eller læse mere om udbredelsen af skyggearbejde, set fra en australsk bloggers perspektiv her. 

Loyalitetsforpligtelsen, et levn fra feudaltiden

Ytringsfriheden er en flygtig rettighed, i al fald hvis man indgår en aftale om ansættelse med en arbejdsgiver. 

For når aftalen er signet, har man samtidig accepteret den store, stygge loyalitetsforpligtelse som en del af ens liv, og ja, livet omfatter både arbejdslivet og fritidslivet, hvis nogen skulle være i tvivl. Det betyder, at man skal agere loyalt såvel i som udenfor arbejdstiden.  

Loyalitetsforpligtelsen er ikke lovreguleret som sådan, men der gælder en række tommelfingerregler, som alle er enige om:

• man må ikke bagtale sin arbejdsgiver
• man må ikke bringe usande ytringer om arbejdsgiveren til torvs
• man må ikke sige ting offentligt, der kan skade ens arbejdsgivers omdømme 

Erhvervshemmeligheder

Når det drejer sig om diskretion og fortrolighed henvises der ofte til markedsføringslovens § 23, som dog ofte viser sig at være lidt for konkret til at finde anvendelse i den mere svævende loyalitetssammenhæng, som - det ved alle - indebærer, at man ikke må sige på Facebook, at ens chef er en spade. 

Blandt andet fastslår paragraf 23: 

Den, der er i tjeneste- eller samarbejdsforhold til en erhvervsdrivende eller udfører et hverv for denne, må ikke på utilbørlig måde skaffe sig kendskab til eller rådighed over den erhvervsdrivendes erhvervshemmeligheder.

Stk. 2. Har den pågældende fået kendskab til eller fået rådighed over den erhvervsdrivendes erhvervshemmeligheder på retmæssig måde, må den pågældende ikke ubeføjet viderebringe eller benytte sådanne hemmeligheder. (..).

Det er godt, at vi har § 23, men i praksis er det sjældent Facebook afsløringer af erhvervshemmeligheder, som får arbejdsgivere op af stolene. 

Det, der derimod får arbejdsgiverne op af stolene, er opslag eller kommentarer om, at arbejdsmiljøet, opgaverne, vilkårene, kollegerne eller chefen er for ringe. I forskellige varianter, naturligvis, men alle med det fælles omdrejningspunkt, at der er forhold på arbejdspladsen, afsenderen af budskabet ikke er tilfreds med.

Diskretion

Lige før jul blev der lækket et billede fra fastfoodkæden Wagamama på Twitter. Billedet viste en arbejdsplan, hvorpå restaurantchefen havde tilføjet: 

Hvis nogen af melder jer syge de næste to uger, vil det få det ansættelsesretlige konsekvenser. 

Alle, der læser denne blog ved, hvad ansættelsesretlige konsekvenser betyder, det er en eufemisme, og jeg har tidligere skrevet om begivenheden og den shitstorm, Wagamama mødte, her:


  

Mit spørgsmål er nu: 

Er du i tvivl om, at hvis man var i stand til at slå kloen i den medarbejder, der lækkede billedet af arbejdsplanen, ville vedkommende kunne anse sig selv for så meget yesterday i enhver Wagamamasammenhæng?

Nej, det er du intuitivt ikke i tvivl om. Hvorfor? 

Fordi det er illoyalt at udstille sin chef som en tosse, også selvom det faktuelt og beviseligt er tilfældet. 

Det er ikke god skik at lufte sit snavsede vasketøj offentligt og de fleste af os vil helt af os selv afholde os fra at gøre det, men hvad nu hvis der er tale om deciderede uartigheder, deciderede overgreb, deciderede ulovligheder?

Hvis vi vender tilbage til de tre tommelfingerregler, er det indlysende, at man ikke skal lyve og bagtale, men i fald der foregår stærkt kritisable ting i organisationen, er det så stadig indlysende, at man 'ikke må sige ting offentligt, der kan skade arbejdsgiverens omdømme'?

Hinsides loven

Ubers værdiansættelse faldt fra 60 milliarder dollar til 48 milliarder dollar som direkte konsekvens af Susan Fowlers afsløringer af den interne, sexistiske kultur i Uber og i sidste uge kom det frem, at Weinstein koncernen forbereder sig på at indgive konkursbegæring, da man ikke kan rejse kapital til at fortsætte driften. 

Er det synd for Uber og Weinstein, at nogle illoyale medarbejdere trådte frem og fortalte om forholdene? Er det synd for Wagamamakæden, at kunderne valgte at boykotte alle kædens restauranter på grund af en enkelt restaurantchefs uartige manøvrer?

Nej, det er det ikke. Det er rimeligt, for et omdømme skal bygges på substans, ikke på marketingafdelingens talent.

Man er ikke hinsides hverken loven eller almindelig, menneskelig anstændighed, fordi man driver virksomhed - eller en offentlig forvaltning, for den sags skyld. 

Nogle synes at tro det, og alt for ofte lykkes det at etablere et slags wild west med magtmisbrug og anden dårlig adfærd som normen i en organisation, men gudskelov er der også ind imellem nogen, der skider på loyalitetsforpligtelsen og gør brug af deres ytringsfrihed. 

Gudskelov er der ind imellem nogen, der tør løbe risikoen for social eksklusion, økonomiske tæsk og andre uattraktive konsekvenser og som til trods for den ventende deroute gengiver deres observationer af uskikken: en kultur i rasende fart mod bunden. 

Venneløs

Tidligere var der sjældent nogen, der tog sig noget videre af loyalitetsforpligtelsen, fordi vores utilfredshed over forhold på vores arbejdsplads fortrinsvis blev delt i private fora. 

Det gør den for så vidt stadig, hvem kan sige sig fri for ved en enkelt lejlighed eller to at have klaget over chefen til en ægtefælle eller en ven, men nu har den lille, diskrete illoyalitet fået en udvidet adgang til de store, offentlige platforme på internettet og dermed er den også blevet nemmere at overvåge, efterspore og dokumentere. 

I en række af de seneste, danske domme, der er faldet i den type sager, hvor folk offentligt ytrer sig kritisk om forhold på arbejdspladsen, lægger dommerne vægt på, hvor mange budskabet har nået og/eller havde potentiale for at nå. 

Er kritikken delt i et åbent forum eller et lukket forum? Og hvor mange følgere, forbindelser eller venner har afsenderen af budskabet? I en nylig sag om en bankansat, der brokkede sig på Facebook, blev det lagt til grund, at den bankansatte kun havde 128 venner og følgelig var det ikke så slemt med det offentlige brokkeri, som det kunne have været, hvis hun havde haft mange venner, det vil sige +128 som minimum. 

Nogle gange er det en fordel ikke at have et stort netværk.

  

Transparens

Almindelig brok over maden i kantinen eller chefens beslutninger gider vi andre ikke høre om, det kan man gemme til ens kæreste eller mor. Men som kunder, borgere, samarbejdspartnere eller måske endda kommende medarbejdere har vi efter min mening krav på at vide, om virksomheden opfører sig ordentligt. 

Og med ordentligt mener jeg ikke kun fremstillingsmetoder, omfanget af skadelige stoffer i produkterne og værdikædens renhed, jeg mener også, om der er ordentligt på selve arbejdspladsen, i selve organisationen.  

For øjeblikket er der stor fremdrift i en trend, som går ud på, at flere og flere virksomheder påtager sig et socialt, miljømæssigt eller samfundsmæssigt ansvar. Tak for det. Jeg kunne bare godt ønske mig, at hele den (prisværdige) bæredygtighedsdagsorden, vendt mod det eksterne miljø, blev ledsaget af en tilsvarende, intern dagsorden om at opføre sig bæredygtigt og ansvarligt overfor egen organisation og egne medarbejdere. 

Ifølge min engelske HR kollega, Nicole fra Aquarius HR Consulting og hendes gæsteblogger, Mia West, så er der tale om, at begge dagsordener får mere og mere vind i sejlene, ikke mindst fordi forbrugerne kræver det. Vi er på vej mod en tilstand af ekstrem transparens, som på mange måder kan gå hen at blive en belastning, men som i udgangspunktet må hilses velkommen. 
   
For hvem gider egentlig handle med en virksomhed, der ikke behandler deres medarbejdere ordentligt? Hvem gider finde sig i en kommune, der besætter deres lederposter med anløbne individer? 

Aarhus Stiftstidende, 21.11.2016

Ja, jeg ved ikke med dig, men jeg gider ikke. 
Blandt andet derfor skriver jeg om det her.

Nej

Loyalitetsforpligtelsen vil få vanskelige betingelser i fremtiden. Til et foredrag, jeg holdt om etik i organisationer og det etiske lederskab i sidste uge, var et af de store spørgsmål blandt deltagerne (som i øvrigt alle var ledere):

Hvornår siger soldaten nej til generalen?

Og hvis det ikke er tilstrækkeligt, hvilket det sjældent er:

Hvornår siger soldaten offentligt, at han siger nej til generalen?

Dette er ikke kun et spørgsmål om at være loyal overfor en arbejdsgiver eller en chef, det er også et spørgsmål om at være loyal overfor principper, hvis jeg må være så fri, der er lidt mere alment gyldige end dem, man kunne blive opfordret eller beordret til at følge i bestemte situationer af en chef. 

Hvis vi tror, at de mennesker, der tør at beskrive faktiske forhold på arbejdspladsen, såsom chikane, mobning, trusler, urimelige degraderinger og fyringer, er de illoyale, er der noget, vi helt har misforstået.  

De illoyale, det er os, der tavst underkaster os loyalitetsforpligtelsen og sejler videre nedad åen. 

Efterlad en kommentar eller begynd at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

  

Syv tricks til at undgå succes: sådan opretholder du en middelmådig karriere

I en verden, der er gået succesamok, er du én af dem, som elsker din middelmådige karriere, men som bliver presset af omgivelserne og af artiklerne om succesfulde mennesker, der mediterer hver morgen, løber et marathon om eftermiddagen og læser tre businessbøger om natten, til at skifte strategi. 

Her er mine personlige tips til, hvordan du modstår fristelsen til at blive mere succesfuld og opretholder din middelmådige karriere.

1. Morgen med tømmermænd

Morgenen starter som bekendt aftenen før, hvor du bunder en flaske hvidvin, mens du ser fusionsjazzvideoer på Youtube. Nå nej, du ser ikke jazzvideoer, når du er alene, du ser faktisk Grand Prix hits fra 90'erne. 

Du kommer selvfølgelig for sent i seng, for det er egentlig ret nice at flyde hen til musik, man for en gangs skyld kan forstå, og så skal du også lige tjekke  et par ungdomskærester på Facebook, som heldigvis ikke har en 'Vis stalker' funktion, som for eksempel LinkedIn har. 

Det griber om sig med Facebook tjekkeriet og før du får set dig om, er klokken halvto om natten. 

Om morgenen er du udmattet og har tømmermænd, og multigrøden, som er slem nok i forvejen, forekommer decideret væmmelig. Du snupper derfor et par krydderboller med Nutella og cola on the side til at komme i gang på. 

2. For sent fremmøde

Den dårlige start på dagen, gør dig en lille smule edgy. Derfor reagerer du ikke så overbærende, som du plejer, når alle de idioter, der ikke kender flettereglerne, endnu en gang har startet deres Audi A6'ere (mændene) og Citroën C1'ere (kvinderne) for at gøre de danske motorveje omkring København ufremkommelige. 

Udover at komme tre kvarter for sent på arbejde, betyder oplevelsen i morgentrafikken, at du er følelsesmæssigt ude af kontrol, da du endelig dalrer ind på kontoret. 

Den første time af arbejdsdagen går derfor med at fortælle alle, der gider høre om det, hvor nederen trafiksituationen er, og at du i det hele taget er vildt træt af det hele (alle ved intuitivt, at DET HELE sandsynligvis også indbefatter dit job). 

Men dér, hvor du virkelig sætter dødsstødet ind på din karriere, er det tidspunkt, hvor din chef kommer ind og noterer sig, at klokken er 10:30 og du stadig ikke har tændt din computer.     

3. Modstand mod forandring

Din chef er et menneske, som er i langt større balance, end du er (derfor har hun en lækker karriere i modsætning til dig), og hun bemærker derfor venligt og helt cool med det hele, at vi måske skulle se at komme i gang? 

Du glor ikke trodsigt, kun halvtrodsigt, på hende, for du har brug for pengene, og sætter dig ved din laptop, som er mindst fem år gammel og vejer 25 kilo, hvilket siger en hel del om, hvor du er i hierarkiet. 

Chefen beder om alles opmærksomhed og fortæller dine kolleger og dig, at der er indgået aftale med en softwareleverandør om levering af en ny teknologisk løsning og at dette betyder, at en fjerdedel af medarbejderne i koncernen skal fyres. Ha! kan du selvfølgelig ikke lade være med at udbryde, hvad med, at vi først lige ser, om lortet virker? 

Chefen ser ikke længere så venlig ud, nærmere lidt streng, da hun minder dig om, at en af koncernens kerneværdier er, at der bliver slået hårdt ned på folk, som yder modstand mod forandring. 

4. Uproduktiv frokost

Alle dine kolleger sidder med deres raw food anretninger ved deres computere og banker løs i tasterne, mens det flyver omkring dem med strimler af rødkål og linser, men du er mere den dovne type, som griber enhver chance for at holde pause. 

Derfor tager du elevatoren op til 12. sal, hvor kantinen er placeret. Der er helt klart nudging-konsulenter på spil her, den afsides beliggenhed taget i betragtning, for det er også en kerneværdi, omend den ikke er helt så ekspliciteret som andre kerneværdier, at så få som muligt sidder uproduktive hen, mens de skovler ind. 

Af uransagelige årsager har HR chefen endnu ikke kastet sit altid seismografisk søgende blik på det udvalg af mad, der bliver serveret i kantinen, hun har sandsynligvis for travlt med sit nye fitnessprojekt, der giver medarbejderne virtuelle points for hver push up, de tager IRL, og derfor kan man stadig komme i den heldige situation at få en frikadelle eller en bøf, som ikke er lavet af selleri. 

Du kaster dig ud i en fest af fedt og sukker og sidder i mere end tre kvarter og smalltalker med én af lagerfolkene om kommunalvalget. Lagermanden er moderat fan af Frank Jensen og den helt rigtige at bruge tre kvarter på, hvis man ikke vil noget med sin karriere. 

5. En toer

Efter frokost skal du til MUS samtale, eller måske hedder den GUS, LUS eller SUS, den hedder i al fald et eller andet, som er fuldstændig unikt for koncernen, som stræber efter at skille sig ud fra konkurrenterne på alle parametre. 

Din chef har forberedt sig og sat bolsjer, indpakket i logopapir, og bæredygtig kaffe frem. Det har hun gjort for at skabe en afslappet, uformel stemning og et magtfrit rum. 

Men du er ikke sådan at snøre, så derfor forbliver du anspændt og stiv i betrækket på trods af de gode intentioner, og bryder allerede dér spillets regler, som siger, du skal agere loose og tillidsfuld. 

Du placerer dig i stolen overfor din chef med ret ryg og givagthormoner pumpende i blodet, og da hun fortæller dig, at din samlede præstation vurderes til at ligge omkring to på en skala fra et til fem, kaster du, meget uheldigt, op i hendes kaffekop af genbrugspap.  

I bliver enige om, at dit mål for det næste år er at svinge dig op på en toenhalver, men inderst inde ved både du og hun, at it ain't gonna happen.  

6. Forklar disruption

Om eftermiddagen er der informationsmøde. Mødet foregår på Skype for Business og alle medarbejdere er notificeret via CTL kanalen på Slack. 

CTL står for Corporate Thought Leadership og det er en meget dårlig idé at ignorere beskeder i lige netop den kanal. Temaet for informationsmødet er den nye strategi, herunder den kommende organisationstilpasning, som er en eufemisme.

Topchefen toner frem på skærmene og man kan se det øverste af hans moderne habit og flot bundne slips. Han indleder sin monospeak med at forklare, at i en verden med eksponentiel udvikling, digitalisering og disruption har bestyrelsen i samarbejde med ham besluttet at imødegå truslerne fra omverdenen gennem en visionær, fremsynet og modig plan, som går ud på indkøb af ny software og afgang af en ordentlig balje løn- og dermed også huslejeomkostninger. 

Det med huslejen er naturligvis på sigt, for den 35-årige aftale, man har med udlejer, skal lige udløbe først, men gevinsten på de reducerede lønudgifter, den henter vi hjem allerede i år. 

Det er ikke kutyme, at de 3.000 plus/minus et par hundrede medarbejdere (man ved aldrig helt nøjagtigt, hvor mange, der er ansat) har noget at sige, men eftersom du stadig er lidt ved siden af dig selv ovenpå den noget uheldige MUS samtale, udbasunerer du ikke et spørgsmål, men snarere en ordre til det tætteste, man kommer på Gud. 

Du siger slet og ret til topchefens digitale repræsentation: Forklar disruption. 

Da lydbølgerne, som bærer spørgsmålet, når frem til topchefens ører, opstår der et akut punkt af væmmelse cirka midt i hans ansigt, som hurtigt breder sig til kinderne og panden.  

Topchefen vælger at ignorere spørgsmålet, men udenfor kameraets linse sender han en SMS til din chef, hvor der står: Degrader den lille mide. 

Han bruger ikke Siri, så dum er han heller ikke. 

7.  Åh, alt det overarbejde

Ud på eftermiddagen, sådan cirka ved tretiden, føler du dig halvsløv og faktisk slet ikke in the mood til at give den en skalle. 

I stedet for at analysere resultatet af en større kundeundersøgelse, dine kolleger gennemførte for nylig i forbindelse med koncernens nye og helt enestående konkurrencefordelsfokus på bedre kundeoplevelser, opsøger du et par kolleger i en anden afdeling, som du sætter dig til at sladre med. 

Din chef kan ikke se dig, når du sidder et andet sted i organisationen, så det er smart tænkt af dig. 

Desværre dukker hun snart op på din telefon via et Facetime opkald og idet du besvarer opkaldet, scanner hun hurtigt dine omgivelser og beordrer dig på plads, selvom hun dermed er på kollisionskurs med den tillidsskabende og anerkendende ledelsesstil, hun og hendes lederkolleger har besluttet sig for at udøve. 

Du dasker tilbage til din plads og sætter dig til at spille kabale på din 25 kilos laptop. Al internettrafik bliver overvåget, men de kan vel ikke se, hvad du laver offline? 

Ved firetiden har du scoret 7.092 points i Solitaire og det er på tide at komme hjem. 

Senere på aftenen kigger du på resultatet af kundeundersøgelsen, mens du snupper en Mojito eller to. Det er dog utroligt, som det altid er nødvendigt at arbejde over hér, tænker du, mens du sender et par mails til din chef og et par af dine kolleger for at vise dem, hvor hårdt du har det.  

***     

Mere behøver du faktisk ikke at vide for at undgå karrierefælden. Skål for en lang, lykkelig og ikke mindst middelmådig karriere! 

Du kan læse mere om motivation og ledelse af forskellige medarbejdertyper her.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også ønsker at holde fast i deres middelmådige karriere.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by