Inspiration til HR- og ledelsesarbejdet efter Corona

I 2020 blev store grupper på det danske arbejdsmarked vant til at arbejde hjemme. For nogle var det fantastisk, for andre var det frustrerende - særligt i de perioder, hvor børnene også var (er) hjemsendt. 

Og familierne er nu ved at være slidte. De, der arbejder hjemme, er isolerede; det daglige arbejde udføres i omgivelser, der ikke er indrettet til det; hjemmeskoling er krævende, når man samtidig har et fuldtidsjob at passe; og sammenvævningen af arbejdsplads og hjem gør, at man aldrig rigtigt har fri.  

Nu kan vi heldigvis så småt se en ende på Corona-epidemien. Snart vil de, der ønsker en vaccine være vaccineret (i vestlige samfund), og vi vil kunne leve som før. Måske ikke nøjagtigt som før, men tæt på. Børnene vil igen komme i skole og daginstitution, togene og motorvejene vil blive fyldt op, og arbejdspladserne vil atter summe af liv. Vi vil igen kunne komme til fitness, koncerter og foredrag og holde fester og jul sammen med dem, vi vil. 

Om vi *lærer* noget af Corona-tiden, og hvad det i givet fald vil være, er svært at spå om. Personligt tror jeg, at noget er forandret, nemlig det helt afgørende, at Corona har rokket ved vanetænkningens fundament, og på sin egen sære måde har rustet (tvunget) os til at genbesøge nogle af vores mest grundlæggende antagelser om, hvordan arbejdet skal tilrettelægges, arbejdspladsen skal indrettes og ledelse skal udøves. 

Ny antologi: Organisationer i en overgangstid

Om en måned udkommer "Organisationer i en overgangstid" på Dansk Psykologisk Forlag. Bogen giver ny inspiration til at være i, lede og udvikle en organisation og er inddelt i otte dele, som behandler arbejdsmarked og ansættelsesformer, ledelse og ledelsesudvikling, strategi og forretningsmodeller, organisationsudvikling og virksomhedskultur, teknologi og analytics, arbejdsmiljø og arbejdsglæde, talenter i organisationer samt fremtidens organisationer. 

Det er en bog, som for størsteparten er skrevet før Corona, men den kunne ikke være mere aktuel end netop nu. For det er nu, vi har muligheden for at reflektere over og gøre op med nogle af de gamle strukturer og tankemønstre i HR og ledelse.

Et citat fra bogens indledning:

"Vi står på tærsklen til et nyt paradigme, hvad angår den måde, vi forstår og indretter vores organisationer på. Men det betyder ikke, at der opstår et nyt, universelt koncept, som vil stå enerådigt i de næste 100 år. Tværtimod. Det nye paradigme er kendetegnet ved øget heterogenitet: flere forskelligartede organiseringsformer, flere særprægede kulturer, flere vilde forretningsmodeller. Midt i forskelligheden er der imidlertid et fælles træk ved alle organisationer – de består af mennesker. Det er mennesker, som danner og opretholder en virksomheds normer og omgangsformer, det er mennesker, som tænder lyset hver morgen i produktionshallen eller på kontoret, og det er mennesker, som giver bøvl og ballade, men også de resultater, som organisationen opnår."

Bogen er en antologi, og det betyder, at der er mange - og meget forskellige - forfattere med: Steen Hildebrandt (bæredygtig ledelse), Lotte S. Lüscher (etik og dømmekraft), Betina Rennison (diversitetsledelse), Helle Hein (talentudvikling), James Høpner (forandrings- og forankringsledelse), Poula Helth (ledelsesbegrebets udvikling), Anders Trillingsgaard (ledelsesudvikling), Anne Lund Thybring (hierarkiløse organisationer), Lars Bo Hansen (forretningsstrategi), Lene Tanggaard (lærende udviklingsprocesser), Alexander Kjerulf (arbejdsglæde), Yun Ladegaard & Janne Skakon (arbejdsmiljø), Peter Svarre (teknologi i organisationer), Morten Kamp Andersen (evidensbaseret ledelse og people analytics), Christa Breum Amhøj & Morten Svalgaard Nielsen (jordisk lederskab), Gitte Andersen (den fysiske arbejdsplads), Birte Asmuẞ (organisationsteori), Albert Birck (performance management), Anne-Marie Dahl (fremtidens organisationer), Morten T. Højberg (de nye ansættelsesformer), Mettelene Jellinggaard & Alexandra Krautwald (mennesker i forandringsprocesser), Jakob Krause-Jensen & Karen Lisa Salmon (organisationskultur), Tommy Kjær Lassen (eksistens i arbejdslivet), Jacob Munk-Stander (udvikling af forretningsmodellen), Steen E. Navrbjerg (den danske arbejdsmarkedsmodel), Gitte Rosholm & Leo Smith (employer branding), Karen Lisa Salamon & Inger Sjørslev (trickster-energi) og Christian Waldstrøm (netværksanalyse). Desuden skriver jeg et kapitel om HR-strategi.

Til hver af de otte dele er der en kort introduktion til emnet og de tilhørende kapitler samt forslag til refleksionsspørgsmål undervejs i læsningen. Bogen er en opslagsbog, som vil være nyttig at have ved hånden, når man trænger til inspiration til sin ledelses- eller HR-praksis. Det er den nyeste forskning og tænkning, der fremlægges af nogle af Danmarks dygtigste eksperter, så ved at læse bogen bliver man godt klædt på til at skrue på de ting i organisationen, som trænger til fornyelse eller en anderledes tilgang. 

Du kan læse mere om "Organisationer i en overgangstid" ved at klikke her, hvor du også kan forudbestille bogen ved at lægge den i kurven. Jeg og min redaktør på forlaget, Sidsel Fabech, krydser fingre for, at bogen vil glæde mange ledere, HR-medarbejdere, organisationskonsulenter og studerende på de videregående uddannelser. Jeg står personligt inde for, at den er ærlig, skarp og rig på dannelse, solid, men også til tider vild. En spændstig bog med indbyggede spændinger - nøjagtigt, som det også er i virkeligheden ude i organisationerne. 

*****

Du kan abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Sådan får man noget fornuftigt ud af MUS

Indhold

1. Samtalens forskellige formål

2. Den asymmetriske relation

3. Den oplyste leder

4. Personlige karrierebehov

5. MUS-samtalens praktik

6. Dokumentation

7. Frekvens

1. Samtalens forskellige formål

Akronymet MUS står for medarbejderudviklingssamtale, og i realiteten bliver samtalen brugt meget forskelligt i virksomhederne. 

Her er de mest almindelige formål:

Trivselssamtale: Lederen ønsker at stikke en finger i jorden og at få vished for, at medarbejderen trives, at opgaverne er ok og at samarbejdet med kollegerne glider.

Hygge og sladder: Lederen lægger op til, at der snakkes om gamle dage, eksisterende kunder eller hvad der sker ovre hos konkurrenterne.

Performanceevalueringssamtale: Lederen vurderer, måske på basis af et forud udfyldt skema, medarbejderens præstationer og adfærd på arbejdspladsen.

Formålsløs samtale: Lederen spørger ind til medarbejderens faglige og personlige udviklingsønsker, som de sammen noterer i et skema, der efterfølgende bliver arkiveret og aldrig taget frem igen.

Bortset fra den sidste type kan alle varianter have deres berettigelse.

En femte variant er MUS-samtalen:

MUS-samtale: Lederen præsenterer medarbejderen for organisationens og afdelingens mål for den kommende periode og sammen definerer lederen og medarbejderen et til to personlige udviklingsmål, som er i overensstemmelse med organisationens behov og medarbejderens ønsker og evner. Samtidig aftales den eller de konkrete initiativer, der skal tages, for at medarbejderen har så gode betingelser som muligt for at lykkes, ligesom det aftales, hvem af parterne, der gør hvad.

Når man holder MUS-samtaler på den sidste måde, skal man være klar over én meget afgørende faktor: MUS kræver ressourcer.

Udvikling af medarbejdere kræver penge og det kræver en arbejdsindsats. Det kan altså ikke nytte noget, at lederen sidder med 0 kroner på sit kompetenceudviklingsbudget og at afdelingen er så hårdt spændt op i drift, at man ikke kan afsætte ressourcer til eksempelvis mentoring, sidemandsoplæring, intern praktik, kursusdeltagelse og lignende.

Hvis det er tilfældet, skal man lade være med at bruge tid på at afholde MUS og i stedet bruge kræfterne på noget mere fornuftigt.

**

Er du interesseret i at læse resten af artiklen, kan du gøre det på HR Forretnings søsterblog ovre hos Point of HR: Guide til MUS-samtaler.

Du er også velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Syv tricks til at undgå succes: sådan opretholder du en middelmådig karriere

I en verden, der er gået succesamok, er du én af dem, som elsker din middelmådige karriere, men som bliver presset af omgivelserne og af artiklerne om succesfulde mennesker, der mediterer hver morgen, løber et marathon om eftermiddagen og læser tre businessbøger om natten, til at skifte strategi. 

Her er mine personlige tips til, hvordan du modstår fristelsen til at blive mere succesfuld og opretholder din middelmådige karriere.

1. Morgen med tømmermænd

Morgenen starter som bekendt aftenen før, hvor du bunder en flaske hvidvin, mens du ser fusionsjazzvideoer på Youtube. Nå nej, du ser ikke jazzvideoer, når du er alene, du ser faktisk Grand Prix hits fra 90'erne. 

Du kommer selvfølgelig for sent i seng, for det er egentlig ret nice at flyde hen til musik, man for en gangs skyld kan forstå, og så skal du også lige tjekke  et par ungdomskærester på Facebook, som heldigvis ikke har en 'Vis stalker' funktion, som for eksempel LinkedIn har. 

Det griber om sig med Facebook tjekkeriet og før du får set dig om, er klokken halvto om natten. 

Om morgenen er du udmattet og har tømmermænd, og multigrøden, som er slem nok i forvejen, forekommer decideret væmmelig. Du snupper derfor et par krydderboller med Nutella og cola on the side til at komme i gang på. 

2. For sent fremmøde

Den dårlige start på dagen, gør dig en lille smule edgy. Derfor reagerer du ikke så overbærende, som du plejer, når alle de idioter, der ikke kender flettereglerne, endnu en gang har startet deres Audi A6'ere (mændene) og Citroën C1'ere (kvinderne) for at gøre de danske motorveje omkring København ufremkommelige. 

Udover at komme tre kvarter for sent på arbejde, betyder oplevelsen i morgentrafikken, at du er følelsesmæssigt ude af kontrol, da du endelig dalrer ind på kontoret. 

Den første time af arbejdsdagen går derfor med at fortælle alle, der gider høre om det, hvor nederen trafiksituationen er, og at du i det hele taget er vildt træt af det hele (alle ved intuitivt, at DET HELE sandsynligvis også indbefatter dit job). 

Men dér, hvor du virkelig sætter dødsstødet ind på din karriere, er det tidspunkt, hvor din chef kommer ind og noterer sig, at klokken er 10:30 og du stadig ikke har tændt din computer.     

3. Modstand mod forandring

Din chef er et menneske, som er i langt større balance, end du er (derfor har hun en lækker karriere i modsætning til dig), og hun bemærker derfor venligt og helt cool med det hele, at vi måske skulle se at komme i gang? 

Du glor ikke trodsigt, kun halvtrodsigt, på hende, for du har brug for pengene, og sætter dig ved din laptop, som er mindst fem år gammel og vejer 25 kilo, hvilket siger en hel del om, hvor du er i hierarkiet. 

Chefen beder om alles opmærksomhed og fortæller dine kolleger og dig, at der er indgået aftale med en softwareleverandør om levering af en ny teknologisk løsning og at dette betyder, at en fjerdedel af medarbejderne i koncernen skal fyres. Ha! kan du selvfølgelig ikke lade være med at udbryde, hvad med, at vi først lige ser, om lortet virker? 

Chefen ser ikke længere så venlig ud, nærmere lidt streng, da hun minder dig om, at en af koncernens kerneværdier er, at der bliver slået hårdt ned på folk, som yder modstand mod forandring. 

4. Uproduktiv frokost

Alle dine kolleger sidder med deres raw food anretninger ved deres computere og banker løs i tasterne, mens det flyver omkring dem med strimler af rødkål og linser, men du er mere den dovne type, som griber enhver chance for at holde pause. 

Derfor tager du elevatoren op til 12. sal, hvor kantinen er placeret. Der er helt klart nudging-konsulenter på spil her, den afsides beliggenhed taget i betragtning, for det er også en kerneværdi, omend den ikke er helt så ekspliciteret som andre kerneværdier, at så få som muligt sidder uproduktive hen, mens de skovler ind. 

Af uransagelige årsager har HR chefen endnu ikke kastet sit altid seismografisk søgende blik på det udvalg af mad, der bliver serveret i kantinen, hun har sandsynligvis for travlt med sit nye fitnessprojekt, der giver medarbejderne virtuelle points for hver push up, de tager IRL, og derfor kan man stadig komme i den heldige situation at få en frikadelle eller en bøf, som ikke er lavet af selleri. 

Du kaster dig ud i en fest af fedt og sukker og sidder i mere end tre kvarter og smalltalker med én af lagerfolkene om kommunalvalget. Lagermanden er moderat fan af Frank Jensen og den helt rigtige at bruge tre kvarter på, hvis man ikke vil noget med sin karriere. 

5. En toer

Efter frokost skal du til MUS samtale, eller måske hedder den GUS, LUS eller SUS, den hedder i al fald et eller andet, som er fuldstændig unikt for koncernen, som stræber efter at skille sig ud fra konkurrenterne på alle parametre. 

Din chef har forberedt sig og sat bolsjer, indpakket i logopapir, og bæredygtig kaffe frem. Det har hun gjort for at skabe en afslappet, uformel stemning og et magtfrit rum. 

Men du er ikke sådan at snøre, så derfor forbliver du anspændt og stiv i betrækket på trods af de gode intentioner, og bryder allerede dér spillets regler, som siger, du skal agere loose og tillidsfuld. 

Du placerer dig i stolen overfor din chef med ret ryg og givagthormoner pumpende i blodet, og da hun fortæller dig, at din samlede præstation vurderes til at ligge omkring to på en skala fra et til fem, kaster du, meget uheldigt, op i hendes kaffekop af genbrugspap.  

I bliver enige om, at dit mål for det næste år er at svinge dig op på en toenhalver, men inderst inde ved både du og hun, at it ain't gonna happen.  

6. Forklar disruption

Om eftermiddagen er der informationsmøde. Mødet foregår på Skype for Business og alle medarbejdere er notificeret via CTL kanalen på Slack. 

CTL står for Corporate Thought Leadership og det er en meget dårlig idé at ignorere beskeder i lige netop den kanal. Temaet for informationsmødet er den nye strategi, herunder den kommende organisationstilpasning, som er en eufemisme.

Topchefen toner frem på skærmene og man kan se det øverste af hans moderne habit og flot bundne slips. Han indleder sin monospeak med at forklare, at i en verden med eksponentiel udvikling, digitalisering og disruption har bestyrelsen i samarbejde med ham besluttet at imødegå truslerne fra omverdenen gennem en visionær, fremsynet og modig plan, som går ud på indkøb af ny software og afgang af en ordentlig balje løn- og dermed også huslejeomkostninger. 

Det med huslejen er naturligvis på sigt, for den 35-årige aftale, man har med udlejer, skal lige udløbe først, men gevinsten på de reducerede lønudgifter, den henter vi hjem allerede i år. 

Det er ikke kutyme, at de 3.000 plus/minus et par hundrede medarbejdere (man ved aldrig helt nøjagtigt, hvor mange, der er ansat) har noget at sige, men eftersom du stadig er lidt ved siden af dig selv ovenpå den noget uheldige MUS samtale, udbasunerer du ikke et spørgsmål, men snarere en ordre til det tætteste, man kommer på Gud. 

Du siger slet og ret til topchefens digitale repræsentation: Forklar disruption. 

Da lydbølgerne, som bærer spørgsmålet, når frem til topchefens ører, opstår der et akut punkt af væmmelse cirka midt i hans ansigt, som hurtigt breder sig til kinderne og panden.  

Topchefen vælger at ignorere spørgsmålet, men udenfor kameraets linse sender han en SMS til din chef, hvor der står: Degrader den lille mide. 

Han bruger ikke Siri, så dum er han heller ikke. 

7.  Åh, alt det overarbejde

Ud på eftermiddagen, sådan cirka ved tretiden, føler du dig halvsløv og faktisk slet ikke in the mood til at give den en skalle. 

I stedet for at analysere resultatet af en større kundeundersøgelse, dine kolleger gennemførte for nylig i forbindelse med koncernens nye og helt enestående konkurrencefordelsfokus på bedre kundeoplevelser, opsøger du et par kolleger i en anden afdeling, som du sætter dig til at sladre med. 

Din chef kan ikke se dig, når du sidder et andet sted i organisationen, så det er smart tænkt af dig. 

Desværre dukker hun snart op på din telefon via et Facetime opkald og idet du besvarer opkaldet, scanner hun hurtigt dine omgivelser og beordrer dig på plads, selvom hun dermed er på kollisionskurs med den tillidsskabende og anerkendende ledelsesstil, hun og hendes lederkolleger har besluttet sig for at udøve. 

Du dasker tilbage til din plads og sætter dig til at spille kabale på din 25 kilos laptop. Al internettrafik bliver overvåget, men de kan vel ikke se, hvad du laver offline? 

Ved firetiden har du scoret 7.092 points i Solitaire og det er på tide at komme hjem. 

Senere på aftenen kigger du på resultatet af kundeundersøgelsen, mens du snupper en Mojito eller to. Det er dog utroligt, som det altid er nødvendigt at arbejde over hér, tænker du, mens du sender et par mails til din chef og et par af dine kolleger for at vise dem, hvor hårdt du har det.  

***     

Mere behøver du faktisk ikke at vide for at undgå karrierefælden. Skål for en lang, lykkelig og ikke mindst middelmådig karriere! 

Du kan læse mere om motivation og ledelse af forskellige medarbejdertyper her.

Du er selvfølgelig velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med andre, der også ønsker at holde fast i deres middelmådige karriere.

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

Sådan leder du fem forskelige medarbejdertyper

Vi vil have mere work-life balance.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mulighed for at arbejde hvor som helst og når som helst. 

Vi vil have et stort, fedt formål at identificere os med.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have længere pauser.

Vi vil have selvledelse og autonomi.
- Nej, vi vil ikke, vi vil have mere synlig ledelse.

Vi vil have følelserne med på arbejde.
- Nej, ellers tak, vi agerer som professionelle her. 

Tiden er fuld af ledelsesrådgivere, lifecoaches og andre kloge mennesker, som står i kø for at fortælle os, hvad den moderne medarbejder, generation Y-Z og du og jeg forventer af vores arbejdsliv. Det er umuligt at tale om noget uden at generalisere, men påstandene om universelle og samtidig stærkt tidsbundne eller generationsspecifikke behov, bliver ind imellem for unuancerede.    

Der findes noget, nogle vil have, men der findes meget lidt, som alle vil have, medmindre vi taler om grundlæggende respekt og den slags ordentligheder. 

For det gælder ikke, at alle søger autonomi og frihed eller store, abstrakte missioner. Det, vi har brug for, afhænger af, hvem vi er og hvad, vi drives af. 

Forskeren Helle Hein har givet et udmærket bud på, hvor forskellige motivationsdrivers, vi har, alt efter hvilken arketypekategori, vi tilhører, og denne differentiering betyder, at

• der ikke er noget, der gælder for alle
• det ikke er nemt at lede 

Det kommer nok ikke bag på ret mange, at det ikke er nogen nem opgave at lede, men det bliver ikke nemmere af, at vi bilder os selv ind, at DEN moderne medarbejder ønsker frie/fikserede rammer, flydende/faste arbejdstider, udstrakt/begrænset indflydelse på beslutningerne eller hvad, vi nu tror på for tiden. 

Vi kan sagtens tale om alt det, vi kategorisk tror på, når vi udråber en hel generation til at være på en bestemt måde eller sågar den samlede, moderne arbejdsstyrke, vi skal bare være opmærksomme på, at vi ofte taler om bestemte typer medarbejdere og ikke om alle og enhver. Med denne opmærksomhed bliver det meget nemmere at identificere, hvilken ledelsesstil, der passer til de forskellige motivationsprofiler. 

Primadonnaen

Primadonnaen har et kald, der er noget, han eller hun skal udrette. Kaldet er tæt forbundet med den faglige forankring, fagligheden er nemlig springbrættet til de store bedrifter, primadonnaen er i stand til at udrette. Derfor skal man være meget varsom med at fucke med primadonnaens faglighed, for eksempel ved at bede hende om at slække på sine professionelle standarder på grund af instrumentelle hensyn som effektivitet og økonomi.

For primadonnaen er der ikke nogen klar opdeling af arbejdsliv og liv og der er ikke noget skel mellem professionelle og personlige værdier. Det betyder, at arbejdsglæde konvergerer med livsglæde og at identiteten i stort omfang dannes gennem arbejdet. Ideelt set spejles primadonnaens kald i organisationens værdier, men da denne lykkelige begivenhed sjældent indtræffer i praksis, må primadonnaens leder gøre sit bedste for at skærme primadonnaen fra managementordrer fra oven og ledelsesretorik fra alle kanter, herunder sin egen.

At beskytte primadonnaen mod forhold, der ikke har en indbygget anerkendelse af hendes faglighed og kald, er faktisk lederens primære opgave. Primadonnaen ønsker respekt for sin misson i verden, men søger ikke som sådan anerkendelse af sine præstationer, og derfor skal lederen være varsom med alle afarter af 'performance feedback' og sørge for kun at rose primadonnaen i særligt udvalgte situationer. Hvis lederen går så galt i byen som til at rose primadonnaen for en indsats, hun selv opfatter som ordinær, anses det for en fornærmelse.

Er standarden SÅ lav? vil hun tænke og ryste på hovedet.

Primadonnaer er udmærket selv i stand til at vurdere, hvornår de har opnået det ypperste, og hvis lederens dømmekraft ikke er tilstrækkelig god til at foretage en lignende vurdering, vil relationen få meget vanskelige kår. 

Nøgleord: kald, passion, flow, mening, identitet, gøre en forskel.

Præstationstripperen

Præstationstripperen er inddelt i to underkategorier: den ekstroverte og den introverte præstationstripper.   

Den ekstroverte præstationstripper

Som navnet antyder, er den ekstroverte præstationstripper stærkt optaget af sin performance og i modsætning til primadonnaen vil han eller hun uafladeligt søge lederens eksplicitte anerkendelse, som bør udtrykkes offentligt og gerne materielt, hvis den skal have nogen reel indflydelse på den ekstroverte præstationstrippers motivation.

For den ekstroverte præstationstripper er det nemlig ikke tilstrækkeligt, at han selv synes, han er dygtig, det skal omgivelserne også synes. Derfor er ydre kendetegn på succes og status helt afgørende, titel, goder og løn, men også udviklingsmuligheder betyder en hel del, fordi de kan bane vejen for at præstationstripperen kan præstere på et endnu højere niveau i fremtiden.  

Præstationstripperen motiveres af klare, udfordrende mål og af en leder, der giver løbende mål- og opgavebaseret feedback.

Nøgleord: status, prestige, karriere, udvikling, præstation.

Den introverte præstationstripper

Den introverte præstationstripper er i modsætning til den ekstroverte indrestyret, det vil sige, at denne type motiveres af selve det at løse en faglig udfordring - ikke fordi anstrengelsen tjener et højere formål (primadonnaen) eller hendes egen karriere (den ekstroverte præstationstripper), men simpelthen fordi opgaven er svær.

Man kan derfor sige, at den introverte præstationstripper er i familie med nørden, og på mange måder har hun mere tilfælles med primadonnaen end med den ekstroverte præstationstripper, blandt andet i det, at hun søger fordybelse og flow. 

Ledelsen af den introverte præstationstripper minder da også om ledelsen af primadonnaen, idet der først og fremmest er tale om et skærmende lederskab, men i modsætning til primadonnaen, som skal skærmes mod at blive tvunget til at gå på kompromis med sine værdier, skal den introverte præstationstripper skærmes mod unødvendig støj. 

Den introverte præstationstripper vil nemlig helst være i fred, så hun kan koncentrere sig om sit arbejde. 

Nøgleord: autonomi, selvledelse, fordybelse, faglige udfordringer.

Pragmatikeren

Pragmatikeren kan ligesom primadonnaen godt lide at arbejde for et større formål, men vil ikke ofre ligeså meget. Pragmatikeren danner i modsætning til primadonnaen primært sin identitet udenfor arbejdet og har derfor brug for en fornuftig work-life balance. 

Pragmatikeren motiveres af en oplevelse af tilhørsforhold og derfor betyder de sociale relationer på arbejdspladsen en hel del mere for pragmatikeren end for nogle af de andre typer. Denne oplevelse af tilhørsforhold understøttes gennem rum til social interaktion og lederens sans for retfærdighed, for hvis pragmatikeren oplever, at kolleger, der yder mindre, får den samme belønning som han selv gør, bliver han frustreret og demotiveret. 

Ledelse af pragmatikeren går i særlig grad ud på at sikre, at denne kan opretholde et fornuftigt arbejdstempo, som ikke går bananas eller ud over fritiden, og at han løbende bliver anerkendt for en tilfredsstillende indsats. Pragmatikeren skal ikke være den bedste ligesom den ekstroverte præstationstripper skal, han skal bare vide, at han lever op til forventningerne.

Nøgleord: retfærdighed, sociale relationer, work-life balance, no stress.

Lønmodtageren

Det, som lønmodtageren er allermest optaget af, er, hvorvidt hendes belønning står mål med hendes indsats. I endnu højere grad end pragmatikeren er hun optaget af retfærdighed og der skal ikke mange, efter hendes mening, retfærdighedsafvigelser til, før hun går i modstandsmode. 

Lønmodtageren arbejder for at finansiere sin fritid, og så er den ikke meget længere. I mange typer jobs er det ikke nødvendigvis noget problem, men i højt specialiserede, kreative jobs, som Helle Hein især har forsket i, udgør denne medarbejdertype et organisatorisk problem, særligt fordi lønmodtageren skal samarbejde med de øvrige motivationsprofiler, som har en helt anden opfattelse af opgaven og dens betydning. 

Det bedste, man som leder kan gøre, er derfor at undgå at få for mange lønmodtagere ind i organisationen, særligt hvis der er tale om en kreativ eller vidensbaseret virksomhed. 

Nøgleord: noget-for-noget, arbejde er en transaktion.

Varierende adfærd

Ifølge Hein kan vi i et vist omfang pendle mellem de forskellige arketyper, men vi har alle én bestemt profil, som er mere dominerende end de øvrige. 

Når vi selv vælger at tone ned for vores foretrukne arketype til fordel for en anden, eksempelvis fordi det virker bedst i en bestemt periode af vores liv, er det uproblematisk, men hvis vi tvinges til det af organisatoriske omstændigheder, eksempelvis som følge af arbejdspladsens normer, en ufleksibel lederadfærd eller opgaver på et for lavt niveau, skader det både vores selvopfattelse og vores arbejdsglæde. 

En primadonna eller en præstationstripper kan sagtens tvinges ind i et pragmatisk eller lønmodtagerish adfærdsmønster, men ud fra en forretningsmæssig betragtning er det ofte en dårlig idé, fordi man får meget mere for pengene, når man tillader folk at præstere i overensstemmelse med deres grundlæggende motivationsprofil.  

Mest for pengene

En arketypemodel som denne er naturligvis i sig selv udtryk for en generalisering, men den fortæller i det mindste en lidt mere nuanceret historie end mange af de generationsportrætter og andre dogmefortællinger, der sejler rundt på de sociale medier for tiden. Jeg plejer ikke selv at holde mig tilbage og konstaterer jævnligt her og der, hvad *alle* har brug for, men jeg må indrømme, at virkeligheden sjældent er så entydig. 

Det eneste spørgsmål, jeg sidder tilbage med, er, om man kan omvende en pragmatiker til en primadonna eller en lønmodtager til en introvert præstationstripper - og hvad der i givet fald skal til.       

Når jeg nævner primadonnaen og den introverte præstationstripper som de i mange sammenhænge foretrukne arketyper, er det fordi, de to faktisk udgør den billigste arbejdskraft, man overhovedet kan anskaffe sig og sidst jeg tjekkede, er det lige nøjagtigt det, de fleste i business drømmer om - måske lige bortset fra iagttagelse af vores egne personlige motivationsprofiler.

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med dine kolleger eller din chef. Hvis du deler med sidstnævnte, så husk at give hende eller ham et tip om, hvad der motiverer netop dig.

Du kan læse mere om Helle Heins arbejde her. 

Du kan også bare abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Abonner på bloggen:

Powered by

         

Lederens 10 universelle spørgsmål - de sidste 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 brændende spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 brændende spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de sidste fem spørgsmål. De første fem kan du læse her.

Hvorfor er mine medarbejdere så besværlige?

Det kan der også være mange årsager til. Den mest almindelige årsag er, at de er mennesker, og mennesker er født besværlige. Mennesker er irrationelle, uforudsigelige og fulde af følelser. Det vil sige, at når du designer din fine organisation med processer, kommandoveje, afdelinger, mødetider og jobbeskrivelser, så laver du en konstruktion, som mennesker vil gøre alt, hvad de kan for at tilpasse sig, men som de færreste vil lykkes med hundrede procent. Det skyldes, at hvert menneske har sin egen kode.

Din idealorganisation forudsætter, at din kode overskriver deres, og selvom de fleste accepterer deres arbejdsgivers kode og også giver den en ret høj status i deres indre kodenomenklatur, så kan de ikke se helt bort fra deres egen. Det er menneskeligt umuligt.

Derfor skaber mennesker subkulturer, de vælger uformelle ledere, de forelsker sig i nogen, de ikke må, og de melder sig syge, selvom de bare har lidt ondt i sjælen og det ikke burde være nogen gyldig grund til at blive hjemme. Hvis du har medarbejdere, hvis individuelle kode fylder for meget, er der kun én ting at gøre, konfronter forholdet. Det er alligevel det, alle venter på.

Hvorfor går medarbejderne hjem klokken fire, når der stadig er masser af arbejde?

Det er en klassisk kilde til irritation for mange ledere. Enten har medarbejderne (se ovenfor) et kodefragment, der byder dem at hente deres børn, gå tur med deres hund eller mødes med en ven, eller også har de siden klokken var 8:02 ventet på, at den skulle blive 16:01.

Det første er hinsides din kontrol, det skal du ikke undre dig over eller blande dig i, heller ikke selvom du aldrig selv har hentet børn eller haft nogen venner. Det andet, derimod, er noget, du bestemt skal undersøge nærmere og også blande dig i. Særligt, hvis der er mange, der har det sådan.

I disse år tales der meget om loyalitet og engagement og passion for organisationen og organisationens grande formål. Glem lige det et øjeblik. Det her handler om engagement i opgaven, i kollegerne og i kunden. Særligt de nære ting får os til at blive efter fire, og når de nære ting ikke betyder nok, daffer vi af.

Det mest sandsynlige er derfor, at medarbejderne skrider 16:02, fordi opgaven, kollegerne eller kunderne ikke rigtigt får dem op at ringe, og det positive er, at det kan du gøre noget ved. Enten ved at udvikle rammer, hvor fællesskab og sociale værdier får mere plads, eller ved at give folk opgaver, som ikke keder dem til døde.

Hvorfor ansætter jeg ind imellem de forkerte mennesker?

Det kan der være mange årsager til. Den mest oplagte er, at du ansætter ud fra kriterier, der ikke tjener din sag. Du tror måske, at en kommende leder skal være en brøleabe, en kommende kundeservicemedarbejder skal være nice og en kommende controller skal være indadvendt og nørdet. Eller også skal de bare alle sammen være ligesom dig.

Har du undersøgt det? Har du undersøgt, hvem dine bedste folk er og hvordan de agerer? Har du undersøgt, om kunderne faktisk elsker hende den bryske Lone nede fra kundeservice, fordi hun er dygtig og kan svare på deres spørgsmål? Har du undersøgt, om der er nogle ulemper ved, at alle ligner dig? Har du undersøgt om en specifik brancheerfaring betyder noget?

I de fleste tilfælde betyder eksempelvis brancheerfaring langt mindre for jobperformance, end de fleste af os tror. Og det samme gælder mange af de stereotypiske forestillinger vi ellers har om, hvordan en sælger, en bogholder eller en cykelsmed ’er’.

Husk på, at du for det meste får hvad du beder om, så for at få besvaret spørgsmålet, er det en god idé at starte med at spørge dig selv, om det, du beder om, også er det, du har brug for.

Hvorfor gør mine medarbejdere ikke, hvad jeg beder dem om?

Som regel har de ikke forstået, hvad det er, du gerne vil have dem til at gøre. Er de dumme? tænker du måske, men det skal du lade være med, for den, der afleverer et budskab har altid større ansvar for at modtageren forstår pointen, end modtageren selv har. Afsenderen har som regel også en større interesse i, at budskabet forstås rigtigt, så på den måde passer alting sammen. Det er dig, der har ansvaret for at gøre dine ønsker tydelige.

Og tillad mig at spørge: er du altid hundrede procent klar over, hvad det er, du vil have, medarbejderne skal gøre, eller har du bare en idé om det? Det er i orden kun at have en idé og eventuelt videreudvikle idéen sammen med medarbejderne, men kommer du med en eller andet halvkvædet vise, som i øvrigt ikke er til diskussion, eller noget, som kun er indlysende for dig, så gør dig selv den tjeneste at spørge, om de er med.

Medarbejderne er ikke tankelæsere, du kan ikke forvente, at de sidder og hænger ud på en eller anden sti inde i dine hjerne. Denne fejlslutning er årsagen til 90 procent af alle tilfælde, hvor folk ikke gør, hvad du beder dem om.

De sidste 10 procent er der andre årsager til.

Hvorfor er min egen chef så dum?

Dette er det største spørgsmål af alle og derfor er der også lavet så meget forskning, skrevet så mange bøger og holdt så mange workshops om lige netop det emne.

Alle chefer repræsenterer først og fremmest et system og de er som hovedregel ansat til at varetage systemets interesser. Det kan være et eller andet konkret, de nidkært vogter over for at opretholde systemet, for eksempel dine komme-gå tider eller din korrekte anvendelse af et bestemt program, men det kan også være mere abstrakt systemvedligehold som sikring af, at du sådan i det hele taget opfører dig i overensstemmelse med et bestemt kodeks.

Det, din chef, løbende forsøger, er at reducere et komplekst system til et, der kun er kompliceret, og hver gang hun gør det, ignorerer hun, bevidst eller ubevidst, væsentlig information. En Tesla er kompliceret, en sydamerikansk jungle er kompleks. En organisation er typisk designet som en Tesla, men ligeså snart man bevæger sig fra landkortet til territoriet, bliver den til en jungle.

Mange chefer har, af gode grunde, svært ved at navigere i det dilemma, og jeg vil vædde med, at i de tilfælde, hvor du synes, din chef træffer en stinkende dårlig beslutning, så er der stor sandsynlighed for, at hun holdt sig til landkortet og ignorerede territoriet.

Din chef er ikke dummere end alle andre, og hvad ville du egentlig selv vælge? En Tesla eller en overlevelsestur gennem en sydamerikansk jungle?

***

Du er velkommen til at skrive en kommentar eller dele indlægget med din chef. Du kan også bare nøjes med at abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner

Denne blog udkom oprindeligt i Point of HR's artikelsamling med titlen 10 brændende spørgsmål ledere stiller sig selv.