søndag den 21. november 2010
Truslen fra Asien
torsdag den 4. november 2010
Stress og aktivering
onsdag den 27. oktober 2010
HR Transformation
Dave Ulrich, en af verdens førende HR og management-teoretikere, har sammen med en række dygtige kolleger skrevet bogen HR Transformation, Human Resources udefra og ind. Bogen udkom i USA i 2009 og i Danmark i år på Gyldendal Business.
HR Transformation er en inspirerende bog. Forfatternes viden og erfaring er respektindgydende, og ambitionerne på HR's vegne er tårnhøje. Det er tydeligt for en dansk læser, at erfaringerne er dannet i en amerikansk/global kontekst i fortrinsvis meget store koncerner, og at den type HR arbejde, som Dave Ulrich e.a. står for, er så topprofessionelt og forretningsorienteret, at få HR enheder i danske virksomheder er nået dertil. Endnu.
Ulrichs anliggende er at få HR's ydelser og praksisser integreret med forretningen. For at dette kan ske, skal mange andre ting komme på plads i HR: mindset, kompetencer, processer, struktur, leverancer og stakeholder relationer.
Bogen er opbygget som en stringent, detaljeret og kompakt køreplan over, hvordan HR foretager transformationen fra en enhed, der primært yder transaktoriske ydelser til en enhed, der tilbyder transformation af forretningen gennem sine bidrag. HR skal blande sig i alle aspekter af driften af virksomheden, men skal især blande sig med linjens mellem- og topledere, fordi det i sidste ende er linjelederne, der i praksis eksekverer langt det meste HR arbejde og fordi det er linjelederne, som ved at integrere de rette HR praksisser kan styrke deres forretningsområders performance og resultater radikalt.
Det er en udbredt myte blandt linjeledere, at organisation er lig med struktur. Det er den ikke, påpeger Ulrich. Organisation er en kompetence, som skabes af den samlede sum af virksomhedens processer, værdier, viden - og struktur. Og virksomhedens konkurrenceevne opstår ikke ud af forretningsstrategien, men af forretningsstrategien x organisationen. Som strategisk organisationsudvikler og facilitator suges HR's bidrag på denne måde dybt ind i forretningens hjerte, og HR's gode eller dårlige impact på virksomhedens overlevelseskraft og succes bliver tydelig.
Denne indflydelse skal HR imidlertid ikke kun bruge i det interne miljø, men i ligeså høj grad udadrettet i forhold til omgivelserne og særligt i relationen til investorer og kunder. HR skal ikke blot åbne sig for forretningens indre processer og behov, men også for de behov (og trusler), der er i virksomhedens marked.
Det er en udbredt misforståelse blandt HR medarbejdere, at HR's kunder er organisationens ledere og medarbejdere. Det er de ikke! HR's kunder er de samme kunder som virksomhedens kunder. Ulrich har det helt kontroversielle, men også forfriskende, synspunkt, at HR medarbejdere jævnligt bør deltage i kunde- og salgsmøder, da det er HR, der kan sikre de langsigtede relationer mellem virksomhed og kunder gennem en forsikring om virksomhedens organisatoriske kompetence. Tilstedeværelsen og dokumentationen af organisatorisk kompetence vil give kunden tillid til at engagementet også vil være til stede på den lange bane, og vil styrke båndene og partnerskabet mellem kunde og virksomhed. Den enkelte sælger repræsenterer en unik salgsbegivenhed, mens HR repræsenterer og garanterer organisationens immaterielle aktiver og fremtidige levedygtighed.
Organisatorisk kompetence er et HR anliggende, ligeså meget som det er et forretningsanliggende. Vov pelsen og nyd den velskrevne bog og de professionelle betragtninger, Ulrich og hans partnere i PBL Group har valgt at dele med os andre. Og lad så transformationen begynde.
/MD
fredag den 22. oktober 2010
HR's egen medicin
mandag den 18. oktober 2010
Den menneskelige faktor
Man gør sig umage med sådanne øvelser, fordi man ved, at virksomheden ikke kan leve af fortidens sejre og viden. Men gør man sig også umage med at fremskrive den mest kritiske produktionsfaktor - den menneskelige kapital - som virksomheden råder over?
HR kan og skal byde ind her. Diego Sánchez de León, øverstansvalig for HR rådgivningen hos Accenture, udtalte for nylig, at mange HR afdelinger ikke kunne matche forretningens behov, da finanskrisen løb os alle over ende i efteråret 2008. Det, som HR burde, men i mange tilfælde ikke kunne, var at give sine samarbejdspartnere i organisationen et overblik over, hvilke kompetencer man rådede over i organisationen, hvilke kompetencer der var nødvendige for at overleve og hvilke kompetencer, man kunne leve foruden i det nye setup. HR manglende simpelthen infrastruktur og datagrundlag, når det handlede om at sammenholde de enkelte medarbejderes eller teams værdiskabelse med deres kostpris.
For at sikre enhver organisations agilitet er det nødvendigt at have en altid opdateret track record over organisationens kompetencer og performance, ligesom det er nødvendigt at kunne oversætte en øjeblikkelig strategisk kursændring til øjeblikkeligt ændrede jobkrav. Hvis man vil downsize en virkomheds udbud af services, frasælge dele af forretningen eller forlade et marked, er det nødvendigt at HR forstår at praktisere denne kursændring i form af konkret tilpasning af de menneskelige ressourcer til den nye forretningssituation.
Det er min kæphest, og jeg ved det, men vi kommer ikke uden om, at vi skal være bedre til at præsentere data, der kan give ordentlig beslutningsstøtte. HR skal have redskaber til indsamling af data, til rapportering og til prognoser. Og så skal HR fremfor alt være i stand til at analysere og fortolke sine data ind i nye og aktuelle sammenhænge.
HR bør give bud på, hvilke dele af virksomhedens menneskelige ressourcer, man sætter under pres ved kursændringer - og hvordan man kan imødekomme dette pres. HR skal være i stand til at forudse påvirkninger af produktiviteten, når ændringerne implementeres og HR skal sikre, at produktionsapparatet, når der er tale om menneskelige bidrag, i det store og hele vedligeholdes, trimmes og bruges optimalt.
HR bærer ansvaret for, at de menneskelige bidrag kontinuerligt måles og holdes op mod organisationens performancekrav. Det er ikke HR's ansvar alene at sikre bidragenes kvalitet, da linjelederne også har en hel del indflydelse her, men HR skal sørge for, at produktivitetsafvigelser kortlægges og at fremtidige krav til den menneskelige indsats imødekommes.
Hvis HR vil ud af sit stabsskab, skal HR være i stand til at levere strategisk beslutningsstøtte. Hellere i dag end i morgen.
/MD
fredag den 17. september 2010
Egne eller andres genier
mandag den 6. september 2010
Revisorer har også et synspunkt
Data, som ikke kan afrapporteres i nogen meningsfuld form, har dybest set ingen værdi for nogen. De er akkumuleret kvantitet.
Det er klart, at hvis ikke man kan få form på sine data og de derfor ikke kan levere dokumentation for ens eventuelle, intuitive antagelser, kan man dybest set ikke opnå nogen viden om, hvad det er, man går og laver - og om det har nogen effekt. Man handler i blinde og betragtes som et rent cost center af og i organisationen.
Hvorfor skal HR ikke have ligeså excellent systemunderstøttelse som økonomi-, produktions- og marketingafdelingerne? I princippet bør HR være underlagt de samme betingelser og have de samme redskaber, som alle andre enheder i organisationen, uanset om de udgør forretningens kerneydelse eller er støttefunktioner hertil. HRs egen, specielle kerneleverance er at støtte virksomhedens overlevelse gennem bidrag til dens innovationskraft, dens fortsatte appel til kunder og investorer, dens engagerede og produktive medarbejderstab og dens harmoniske sameksistens med lokalsamfund og andre interessenter. Dette bidrag udmøntes på mange måder indirekte, men ikke mere indirekte end marketingafdelingens antagelse af, at der sælges flere slags af en bestemt skjorte, når den har været vist i et hyped modeblad.
Hvordan kan marketingafdelingen så dokumentere effekten af den målrettede indsats? Det kan den ved at have rådighed over relevante data igennem en længere periode og benchmarke op imod en lignende skjortes salg i andre perioder, hvor den ikke blev præsenteret i et modeblad. Den samme øvelse kan HR gøre i forbindelse med effekter af de HR tiltag, der gøres for at understøtte forretningsstrategien - såfremt man råder over de rette rapporteringsmuligheder.
Til den anden problemstilling i revisorernes budskab: HRs image.
Hvorfor anses vi overhovedet for at være usystematiske, ufokuserede, uproduktive og have nul kvalitet i vores processer? Er problemet "kun", at det er fuldstændig sandt, eller har vi tillige et alvorligt image-problem?
Jeg mener, at vi - over en bred kam - må tage revisorernes iagttagelse til efterretning. Hvis ikke vi leverer mærkbar og dokumenterbar support til kerneforretningen, eller hvis opfattelsen er, at vi ikke leverer nogen værdi, har vi en alvorlig opgave i at ændre på dette billede. Først og fremmest kræver dette, at vi får strømlinet vores operationelle processer og vores data, dernæst at vi byder ind med strategiske tiltag, der skaber værdi for kerneforretningen og sluttelig, at vi forstår at dokumentere og brande vores bidrag.
Hvorfor skulle vi nøjes med mindre?
/MD
mandag den 16. august 2010
Det er ligemeget, om du kan løse en ligning - hvis ikke du kan dele facit
søndag den 8. august 2010
Hvis HRM skal tages alvorligt
I den første type HR afdelinger har man et udstrakt samarbejde med top- og linjeledelse, man forholder sig kontinuerligt til forretningens situation og man yder værdifuld sparring til topledelsens tanker om forretningsudvikling. Man bidrager til forretningsstrategien gennem sit dybtgående kendskab til potentialet i- og svaghederne ved de kompetencer i organisationen, som skal bære strategien igennem. Og man opstiller scenarier for, hvad der overhovedet er strategisk opnåeligt, set i lyset af organisationens aktuelle kompetencer.
I den anden type HR afdelinger yder man reelt facility service. Man har sit fokus på at holde reden ren under iagttagelse af lovgivning, interne procedurer etc., og man finder sin eksistensberettigelse i at tilse, at medarbejdere og ledere overholder de udstukne retningslinjer.
Den overordnede forskel mellem de to typer HR enheder er, at den første type er kommet ud af siloen og ind i forretningen, mens den anden type stadig sidder i osteklokken og ikke har lyst til at blotte sig for alle de summende fluer. Den første type er typisk målstyret, hvor den anden type har fokus på processerne. Procesorientering er udmærket, men hvis man ønsker at have en dialog med en linjeleder, som fører nogen steder hen, bør man nok nedtone sit procesuelle fokus.
"Hvis HRM skal tages alvorligt, skal det fjernes fra HRM-afdelingen!", hævder David Guest, engelsk HRM-forsker. Jeg er helt enig og jeg mener, at HR arbejdet skal udføres der, hvor det brænder på. Lad os få linjen ind i HR og HR ud i linjen!
Ellers, kære HR kolleger, er jeg bange for, at vi bliver undværlige.
/MD