onsdag den 30. august 2017

Lederens 10 universelle spørgsmål - de første 5

Virksomheder har forskellige forretningsmodeller, forskellige kulturer og forskellige mennesker i organisationen. Men der er alligevel noget, der går på tværs:

10 universelle spørgsmål, som næste alle ledere fra tid til anden stiller sig selv, 10 universelle spørgsmål, jeg næsten altid møder i en eller anden variant, når jeg træder ind i en organisation.

Her er de første fem.

Hvorfor skal jeg deltage i møder, hvor min tilstedeværelse ikke er nødvendig?


Regel nummer 1 i enhver organisation: jo flere møder, man deltager i, desto vigtigere er man. Oh ve, oh skræk, hvis man møder ind mandag morgen og kun har tre møder booket i løbet af ugen. For at fylde ud lægger man blokke med uigennemskuelige titler i emnefeltet ind, så eventuelle stalkers kan forsikre sig om, at man har meget travlt.

Derfor er det som udgangspunkt et stort privilegium og anerkendelse af din status, hvis du bliver inviteret til mange møder. Du er så at sige uundværlig i alle sammenhænge og derfor er jeg også i tvivl om, hvorvidt vi overhovedet taler om et egentligt problem her. Jeg anerkender dog, at hvis der samtidig stilles krav om, at du rent faktisk laver noget, udover at sidde i møder, så kan for mange møder gå hen og blive en belastning.

Hvis det er tilfældet, består løsningen i at opstille nogle enkle regler for din mødedeltagelse. Den bedste regel, jeg kender, er: deltag kun i møder af 45 minutters varighed eller mindre.

Maksimumgrænsen på 45 minutter vil både gavne din kalender og din hjerne. Efter cirka 22 minutter begynder din hjerne sin rejse mod nedsmeltning og efter 52 minutter er den helt til rotterne. Derfor er en skoletime og en terapitime heller ikke længere end 45 minutter og derfor er det så vigtigt, at vi holder pauser i det hele taget, herunder fra møder uden den store pointe.

Hvorfor er de unge mennesker, jeg har ansat, så sløve og uengagerede?


Good one, for da du selv kom ud fra universitetet eller din læreplads eller hvor du nu kommer fra, så sprudlede du af energi og virketrang. Du interesserede dig ikke for andet end at tage initiativer på arbejdspladsen og du gik altid den ekstra mil, der var nødvendig for at teamet og din leder lykkedes.

Du var fuld af gode idéer, du havde ikke behov for at tjekke Snapchat en gang i timen og du var ikke mere optaget af din #kæreste/#byture/#gaming/#AltAndet end dit arbejde. Sådan husker du din egen første tid i arbejdslivet, klart og tydeligt.

Ligesom alle andre generationer har unge mennesker hovedet fyldt med andre ting end jobbet. Det er dog ikke umuligt at tænde deres ild, hvis du gør dig lidt umage og tilbyder dem noget, der er ligeså spændende som det, der optager plads i deres bevidsthed. Du skal med andre ord tilbyde dem opgaver, som er i stand til at konkurrere med alt det andet, der kæmper om deres opmærksomhed.


Måske tænker du, det gider jeg ikke, det her er en arbejdsplads og ikke et diskotek, og det er du i din gode ret til. Men så er du også selv uden om det.

Og PS, hvis du er i den anden lejr, så undervurder dem ikke – du skal ikke lave et diskotek, sådan for real.

Hvorfor er mit toptalent ikke så dygtig, som jeg troede, han var?


Indrøm det, du blev forført af hans good looks, eller også var du så imponeret over, at du fik snuppet ham fra McKinsey, at du var lige ved at falde ned af stolen, da han sagde ja til dit jobtilbud. Der var også noget virkelig veltalende over ham og så havde han en lang, videregående uddannelse, som de færreste af dine ledere for øvrigt har, så her var der for en gangs skyld noget at bygge på.

Forklaringen på talent, der ikke folder sig ud, er som regel kompleks, men det enkle svar er, at enten stimulerer miljøet ikke talentet på den rigtige måde eller også er det hele i virkeligheden varm luft og røvballemusik.

Derfor er den bedste måde at få svar på spørgsmålet at undersøge forholdet nærmere. Måske er udfordringerne i din grillbar ikke vilde nok til tidligere McKinsey folk eller også er der en grund (du ikke har opdaget endnu) til, at det store talent søgte jobbet som teamleder hos dig fremfor at blive i konsulentbranchen.

Løsningen er måske at åbne en kæde af grillbarer, så toptalentet kan blive placeret på et hovedkontor, hvor han rettelig hører hjemme, eller at erkende, at det talent, han (muligvis) besidder, har bedst af at blive udfoldet i et andet job.

Hvorfor bliver medarbejderne ikke vilde af lykke, når vi når månedens salgstal?


Øh, der er andre ting, der betyder mere for dem? En af lederens væsentligste egenskaber er evnen til at forstå andre menneskers andre livsverdener. Mange taler om empati, jeg vil nøjes med at kalde det forestillingsevne.

Forestil dig, at du hedder Karin og sidder i kundeservice til 24.000 om måneden. Du, Karin, er gift med Anders og I har to børn. Anders arbejder på aftenholdet i en produktion og det er derfor Karin, der laver det meste af arbejdet i hjemmet.

Når direktøren træder op på ølkassen for at møde folkets jubel over sidste måneds salgstal, sidder Karin og tænker på, om hun kan nå at købe ind i Netto, før hun skal hente børnene. Hun er selvfølgelig glad for, at virksomheden når sine resultater, det giver hende en form for tryghed, men det er ikke noget, der som sådan angår hende. Hun er bare en del af en stor maskine.


Det, som derimod kan få Karin til at juble sammen med sine kolleger, er resultater, som hun har haft direkte indflydelse på, resultater, hvor hun kan se sit eget bidrag. I Karins tilfælde kan det være en effektiv afvikling af kundehenvendelser, tilfreds kundefeedback eller en ekstraordinær kollegial gestus.

Det er de nære ting, der betyder noget for os mennesker, og de nære ting er ikke de samme for Karin, som de er for dig.

Hvorfor er der jævnligt konflikter i min ledergruppe?


Ligesom alle andre er dine ledere mennesker. Den anden del af forklaringen er dit belønningssystem.

Belønningssystemet er ofte designet på en måde, der animerer til intern konkurrence og konflikt. Konkurrence synes du garanteret er sund, og måske også til en vis grad konflikter, men når konflikterne eskalerer i et sådant omfang, at dine ledere begynder at undergrave hinanden, og dermed indirekte skader forretningen, så er målet alligevel fuldt. Det vil du helst være fri for.

Sandheden er, at hvis du belønner mennesker ud fra individuelle præstationer, vil de agere individualistisk. Bliver dine ledere belønnet for at indfri deres eget budget, er det nøjagtigt det mål, de vil forfølge, koste hvad det koste vil. De vil måske samarbejde med andre undervejs, men kun i fald samarbejdet gavner deres eget projekt. Hvis samarbejdet primært gavner den anden, vil det per default blive betragtet som spild af ressourcer.

Af samme årsag låner ledere generelt ikke folk ud til andre afdelinger, medmindre de andre afdelinger betaler for det, og af samme årsag skal der oprettes en sag i et system, hver gang nogen henvender sig til IT afdelingen for at få reset deres password eller printeren ikke virker. Hallo, makker. Vi kommer ikke og ordner din printer uden at holde regnskab med det.

Al denne interne holden hus med transaktioner og den indvortes kamp om ressourcerne gavner dybest set ikke din forretning, så undersøg, om du kan designe dine belønningssystemer på en måde, der fremmer fælles værdiskabelse.

Når alt kommer til alt, er det jo sådan set det, det går ud på.

***

De sidste fem universelle spørgsmål, alle ledere stiller sig selv, kan du læse her. De handler om besværlige medarbejdere, fejlrekruttering og hvorfor lederens egen chef er så dum.

Du kan også abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her:


Denne blog udkom oprindeligt i Point of HR's artikelsamling med titlen 10 brændende spørgsmål ledere stiller sig selv.

onsdag den 9. august 2017

Dårlig ledelse trænger til en rygerlov

Bliver man nogensinde træt af alle de velmenende råd om ledelse? Alle artiklerne, blogs'ne, kurserne, workshops'ne og forløbene? 

Er man nogle gange faretruende tæt på at kaste op over ord som tillid, autonomi, mestring og psykologisk tryghed?

Bliver de velmenende Richard Branson citater på Instagram og Albert Einsteins kontrafejer på Twitter ind imellem for meget?


Ja, det gør de, men ikke fordi, der er noget galt med ordene eller citaterne i sig selv. Man bliver bare træt af dem, fordi de ikke ser ud til at ændre noget. 
  
Jeg har læst om ledelse, været udsat for ledelse og støttet dem, der skulle udsætte andre for ledelse, i det meste af mit arbejdsliv.

Og hvad har det alt sammen hjulpet?

Alkohol og cigaretter


Måske er det med dårlig ledelse som det er med cigaretter, alkohol og chokolade, vi ved, vi skal holde os fra det, men mange af os kan ikke modstå fristelsen. 

Det er ikke, fordi vi er uoplyste eller savner en guru eller to til at forklare os sammenhængen, vi vælger bare at gøre noget andet i praksis end det, som guruerne fortæller os, er det rigtige. 
       
Dårlig ledelse er en stabil faktor over tid, summen er forholdsvis konstant. Til gengæld er rygerne under afvikling, hurra for det. Vi får flere fede, flere med livsstilssygdomme, flere stressede og flere deprimerede, men rygerne, dem har vi fået skovlen under. Noget er lykkedes, en sum er reduceret. 

Det er altså muligt at ændre vaner, at ændre praksis. Vi skal bare indse, at velmenende råd og oplysning ikke er tilstrækkeligt, der skal hårdere metoder i brug. 

Afvikling af dårlig ledelse


Her er opskriften på afvikling af dårlig ledelse:

1. Lav en lov, der begrænser dårlig ledelse på arbejdspladserne.

Dårlig ledelse forpester omgivelserne og derfor er det kun noget, der må dyrkes i et dertil indrettet skur. Det er tilladt for de dårlige ledere at udleve deres afhængighed i skuret, men snuppes de andre steder på arbejdspladsen i gang med at udøve dårlig ledelse, er det bortvisningsgrund. Hvert ophold i skuret registreres og den tid, der bruges der, betragtes som fritid. 



2. Gør det socialt uacceptabelt at være en dårlig leder.

Lav kampagner på sociale medier, der udstiller dårlige ledere som nassere på sundhedssystemet og tabere, der ikke har kontrol over sig selv. De dårlige ledere belaster sjældent selv sundhedssystemet, men deres adfærd resulterer i så mange sygemeldinger og knuste hjerter blandt deres medarbejdere, at det er helt på sin plads at gøre de dårlige ledere ansvarlige for medarbejdernes stress, depressioner og angst. De dårlige ledere iscenesættes som nogen, der ikke har styr på deres shit og som koster samfundet penge.  



3. Gør det generelt sværere at udvise dårlig lederadfærd, forbyd det på offentlige steder.

I offentlige transportmidler og i parker, på kommuners, skolers og hospitalers matrikler tillades dårlig ledelse ikke. Der sættes skilte op med afbildningen af en dårlig leder og et stort kryds henover vedkommendes åsyn. Den slags billedsprog kan alle forstå og skiltet er ment som en advarsel til alle om, at forsøger de at snyde og udøve dårlig ledelse på offentlige steder, vil omgivelserne ikke tøve et sekund med at stikke dem, der overtræder forbuddet, til rette myndighed.   




4. Gør det dyrt at være en dårlig leder.

Dårlig ledelse skal koste noget og prisen skal kunne mærkes. Derfor pålægges de dårlige ledere en ekstra skat på 10% - i bunden, selvfølgelig - som skal kompensere for al den svie og smerte, deres adfærd påfører samfundet. Truslen om en halvfattig tilværelse skal nok få de fleste dårlige ledere til at tænke sig om en ekstra gang, da mange af dem opfatter risikoen for en indtægtsnedgang som langt mere alvorlig end risikoen for at blive hængt ud i en medarbejdermåling. 


    

5. Begrund alle problemer i organisationen i dårlig ledelse.

Uanset hvilke problemer, fejl og uhensigtsmæssigheder, der findes i organisationen, hersker der generel konsensus om, at alle problemerne skyldes dårlig ledelse. Når kopimaskinen bryder sammen, har dårlig ledelse en finger med i spillet, når piccolinen kommer for sent på arbejde, er dårlig ledelse den subtile forklaring, og når nogen har fået stjålet deres madpakke, er den dårlige ledelseskultur årsagen. For så vidt dårlig ledelse er roden til alt ondt, er det indlysende, at slipper vi bare af med den, bliver alt godt og vi lever alle sammen i 150 år.



Det virker


Inden der er gået fem år, garanterer jeg, at dårlig ledelse er reduceret fra de eksorbitant høje niveauer, vi ser i dag, til et sted omkring 25%. 

Længere ned kommer vi nok heller ikke med det tiltag.

Hvis vi skal helt i bund, kræver det en anderledes opfattelse af, hvem vi har brug for i lederjobs, men det er en helt anden snak.

***

Du er velkommen til at smide en kommentar eller dele indlægget med dem, du holder af. Du kan abonnere på kommende indlæg ved at skrive din e-mail her: