Når ledere bliver for robuste

Den stædige opmærksomhed på den enkelte leder og dennes individuelle attributter og udvikling er sandsynligvis godt for noget, men den fortæller ikke hele sandheden om, hvordan gode ledere dannes. 

Konstellationer

Jeg havde for nylig en samtale med en ven, som har alvorlige anfægtelser, hvad angår toplederen i den virksomhed, han er ansat i. Toplederen har haft jobbet i en årrække og der har generelt været tilfredshed med ham, men de seneste år er det efter min vens mening begyndt at gå i den gale retning. Årsagen kan ikke udpeges entydigt, men min ven kan konstatere så meget, at værdierne og beslutningerne begyndte at skride efter udskiftninger i direktionen.

Den tidligere makker til toplederen forstod at kompensere for toplederens svage sider og at fastholde ham på rette kurs gennem en løbende insisteren på værdiernes ret og beslutningernes rimelighed. 

Den nye makker, derimod, bidrager til at styrke parrets fælles, uhensigtsmæssige sider. Duoen er som en langsomt virkende gift i organisationen. På overfladen ser alting ud som før, men nedenunder er det hele ved at ændre sig til en hård klump af intriger, spil, magtdemonstrationer - og ikke mindst frygt.      

I bogen Skrøbelighed, robusthed og det generøse lederskab viser professor emeritus og filosof Ole Fogh Kirkeby, hvordan egenskaberne robusthed og skrøbelighed begge kan udtrykkes positivt og negativt, og at disse udtryk delvist er betinget af konteksten. 

Har man en organisationskultur, der mere eller mindre bevidst byder robusthedens negative udtryk op til dans, eller en kultur, der omvendt anerkender skrøbelighedens positive udtryk, er det ofte det, man får. 

Vi kommer alle sammen med noget, selvfølgelig gør vi det, men prøv at forestille dig de forskellige jobs, du har haft, og du vil sandsynligvis kunne genkende, at nogle miljøer har støttet dig i at blive den bedste udgave af dig selv, mens andre har virket befordrende for det modsatte. Årsagen er, at en del af vores tilblivelse sker i mødet med omgivelserne. 

Vi kommer hver især ind i organisationen med en overvejende robusthed eller en præference for skrøbelighed, men vi bærer principielt kimen til alle robusthedens og skrøbelighedens forskellige udtryk i os. Alle, der har været børn, har erfaret skrøbeligheden, og for nogle af dem, det er lykkedes at lave transitionen ind i voksenlivet, er robustheden opstået med overgangen. 

Positiv robusthed

Et af den positivt robustes vigtigste kendetegn er, at han er bevidst om de værdier, der styrer hans motivation, omend på en pragmatisk måde:

Det er jo deri, hans robusthed består, at han kan underkaste sig værdiernes ubetingede krav, og at han kan overleve ikke altid at følge dem i det omfang i praksis, som han burde.

Udover det fleksible forhold til værdierne er den positivt robuste i kontakt med sin modige kerne, hun trodser frygten og møder fjenden.

Til trods for den pragmatiske indstilling er det dog vigtigt at understrege, at den positivt robuste har brug for, at virkeligheden er uantastet. Der skal være mening i tingene, verden skal løbende blive bedre og det hele må gerne gå op. 

Der findes to former for positiv robusthed:

Den sensitivt robuste er den ideelle HR-medarbejder. Den sensitivt robuste er loyal, tåler irettesættelser og tumult, og er samtidig taktfuld og ordentlig. Hun har en vis solidaritetsfølelse med andre, men kan distancere sig, om nødvendigt. Den sensitivt robuste har en skrøbelig kerne, det er hendes hemmelighed, men tillært adfærd - enten som følge af medgang og held eller som følge af modgang og pres, det kan variere - har gjort, at hun kan modstå at blive overvældet af sine følelser. 

Den spændstigt robuste betragtes som den eksemplariske leder. Han er handlekraftig og generelt mere af alt det, vi alle sammen tilbeder: udholdende, målrettet og resultatorienteret. I modsætning til den sensitivt robuste, som er forsigtig og konservativ af natur, er den spændstigt robuste altid klar til at kaste sig ud i nye eventyr og konkurrere til døden. Hvis den spændstigt robuste ikke er leder, kræver han sit eget kongerige, der, hvor han er. 

Negativ robusthed

Fælles for de to former for negativ robusthed er, at deres repræsentanter er temmelig egenrådige uden nødvendigvis at være særligt forstandige. Det er en næsten ulidelig kombination, som ikke desto mindre er forholdsvis udbredt, og som kan sammenlignes med, at den negativt robuste har en meget stor afsenderflade, men ingen modtageknap: 

Robusthed er en - forhåbentlig - kortvarig tilstand af bedøvelse og glemsel. Den andens smerte preller af på ham. Han er fremmed for sin egen. Han er patetisk analfabet. Han er permanent lokalbedøvet. Med andre ord: Hvis du skal have (..) fjernet halvdelen af en organisations ansatte, så hyr en (..) robust leder.     

De to negativt robuste typer:

Den massivt robuste filtrerer sine sanseindtryk, således at ingenting passerer filtret, som er uønsket. Tvivl, undren og anfægtelser er ikke en del af den massivt robustes oplevede virkelighed, til gengæld er han eller hun optaget af principper og regler, som nidkært håndhæves. Den massivt robuste passer især til jobs, som ikke involverer andre mennesker, men hvor kravet til iagttagelse af eksempelvis tekniske standarder er skærpet. I lederjobs gør den massivt robuste stor skade og de er også set i HR-jobs, skulle jeg hilse at sige. 

Den offensivt robuste finder principielt andre mennesker kropumulige, dovne, uvidende og forkerte. Andre kan ikke gøre noget rigtigt, heller ikke dem, der er placeret over den offensivt robuste i hierarkiet, men han har tilstrækkeligt taktisk talent til ikke at udtrykke dette direkte. Den offensivt robuste er fuldstændig frygtløs og viger ikke tilbage for noget for at fastholde sin position: udskamning, afstraffelse og rendyrket brutalitet er velkendte metoder, såfremt han har personaleansvar, og han er en endnu større katastrofe som leder end den massivt robuste. Han findes ofte i jobs i staten og i karrierepolitik, men også på mange arbejdspladser i det private erhvervsliv.   

Positiv skrøbelighed

Den skrøbelige er ikke fragil eller moralsk svag, men sart, følsom, modtagelig og til tider sprød og nærtagende, men ikke nødvendigvis svag. (..) Han er dømt til en skærpet opmærksomhed - til at se det, som andre ikke ser.  

Den positivt skrøbelige er generelt kritisk, sensitiv og han har en indbygget bullshit detektor. Han gør det muligt for andre at vise deres skrøbelighed ved at stå ved sin egen, og han rummer den andens skam og skyld, når situationen kræver det. For nogen udgør den positivt skrøbelige en trussel, fordi han insisterer på visse ukrænkelige principper. 

De to positivt skrøbelige former:

Den potentielt frugtbare skrøbelige er sårbar og forløsning af potentialet forudsætter, at den frugtbare skrøbelige erkender sin sensitivitet og sine talenter. Den frugtbare skrøbelige er ofte perfektionistisk, grænsende til det selvkritiske, og han skal derfor løbende overbevises om, at hans arbejde er nyttigt, værdifuldt og betydningfuldt for fællesskabet. Til gengæld er den frugtbart skrøbelige uovertruffen i sin fornemmelse af organisationens puls og er som sådan en værdifuld makker i enhver forandringsproces. At sætte ham i spidsen for en gruppe huntersælgere er dog ingen god idé.

Den berigende, skabende og fællesskabsstyrkende skrøbelige (herefter: den skabende skrøbelige) er kreativ og original af natur, men tager sjældent æren for sit bidrag. Hun er pligtopfyldende, fintfølende og trives i organisationer, hvor fagligheden er i højsædet og der er en mening med det, organisationen foretager sig. De største trusler mod den skabende skrøbelighed er meningstab og negativt robuste ledere. Den skabende skrøbelige er orienteret mod fællesskabet og hun har meget svært ved at forstå adfærd fra kolleger eller underordnede, som modarbejder eller skader dette fællesskab. Den skabende skrøbelige kan findes i jobs, der handler om udvikling og innovation, for eksempel ingeniørjobs, og i jobs, hvor der arbejdes for en højere sag.  

Negativ skrøbelighed

Ligesom robusthed kan også skrøbelighed optræde negativt og de to former for negativ skrøbelighed handler om den skrøbeliges eget selvforhold, henholdsvis den skrøbeliges forhold til fællesskabet. Den negative skrøbelighed får næring af usikkerhed om fremtiden, globalisering, krav om selvledelse og trusler om andre faggruppers eller teknologis overtagelse af arbejdet. 

Med andre ord er jorden gødet for mere negativ skrøbelighed derude. 

De to typer negativt skrøbelige:

Den selvisk skrøbelige har uindfriede ambitioner og en kronisk skuffelse hængende bagerst i hjernen. Hun føler sig ofte forbigået, overset og misforstået. Hun synes, hun betaler en høj pris, og at hun er den eneste, der gør det. Hun er jaloux på de fleste, men jalousien får forskelligt udtryk, alt efter om den retter sig mod underordnede eller overordnede. Hendes medarbejdere får typisk ansvaret, når noget går galt, mens hun gennem en næsten overmenneskelig indsats opnår indskud på kontoen fra sin chef gennem smisken, krukkeri og high fives. 

Den destruktivt skrøbelige er dybest set uforpligtet. Han føler intet ansvar overfor hverken organisationen, kollegerne eller kunderne. Stakkels den borger eller kunde, der skal serviceres af den destruktivt skrøbelige, og gud nåde og trøste den kollega, der skal indgå i et samarbejde med ham. Han er uforudsigelig, uærlig og dybest set mest optaget af at slippe så nemt om tingene som muligt. Mislykkes hans undslåelsesmanøvrer, melder han sig syg.

Robust skrøbelighed

Ledere med skrøbelighedens eller robusthedens negative udtryk er uegnede til at lede andre. De positivt robuste og de positivt skrøbelige er mere egnede, omend ingen af dem udgør et ideal i Ole Fogh Kirkebys bog. Idealet opstår først, når det robuste kombineres med det skrøbelige i en robust skrøbelighed:

Hvis et menneske stiller den robusthed, der er vokset ud af dets skrøbelighed, til de andres rådighed, er det rede til at ofre sig for de andre, fordi det kræver, at det kan tåle, bære og byde sig selv mere end dem, og dermed træder det frem gennem egenskaben "storsind".   
Og i refleksionsafsnittet bagest i bogen noterer Kirkeby:

(..) [T]opledere skal være robuste. Men kun, hvis deres kerne er skrøbelighed, har vi brug for dem. 

Noget tyder på, at det, der er brug for på direktionsgangen i min vens virksomhed, er et menneske, der kan vise vejen til skrøbeligheden gennem sit eget eksempel, for med skrøbeligheden følger selvrefleksionen, det, der er værd at kæmpe for og det, der er værd at skabe. 

Hvis du er interesseret i persontypologi kan du læse om Helle Heins motivationstyper her: Sådan leder du fem forskellige medarbejdertyper. 

Du er velkommen til at efterlade en kommentar eller til at abonnere på bloggen her:

Abonner på bloggen:

Powered by

 

Onboarding - endnu et skørt HR påfund?

Det er som regel nemt at planlægge, men ofte krævende og til tider decideret frustrerende at eksekvere et onboardingprogram. 

Hvad skyldes det?

Det skyldes blandt andet, at store dele af organisationen skal være med på noget, som de helt ærligt synes, er spild af tid. 

For der er en drift, der skal køres, der er kommentarer på Facebook, der skal håndteres, og der er et budget for næste år, der skal kigges på. Grundigt.

Men efter at have læst Christian Harpelund og Morten T. Højbergs nye bog Onboarding - flyvende fra start kan jeg med sikkerhed sige, at: 

vi bruger alt for lidt tid på onboarding.

Preboarding

Bogen italesætter venligt, for det er generelt en meget venlig bog, den pudsighed, at vi kaster mange ressourcer og penge efter vores rekrutteringsaktiviteter, men ligeså snart kandiaten er gået i fælden, smækkes låget i til pengekassen, eller rettere sagt: ressourcekassen. 

Så er der ikke mere at komme efter. 

Vores nye fangst underskriver sin ansættelseskontrakt, og fra dette tidspunkt og frem til første arbejdsdag er der nemlig i mange tilfælde:

total tavshed.  

Denne periode fra indgåelse af aftalen til første reelle arbejdsdag, skriver de to forfattere, er overordentlig vigtig, måske ikke for os, der i mange tilfælde fortsætter, som vi plejer, men for vores kommende kollega, hvis liv er på nippet til at forandre sig. 

Den kommende kollega er, i perioden fra det gamle job forlades til det nye begyndes, i transition, som det hedder, altså i en slags overgangsfase, hvor (job)sjælen er på rejse fra noget kendt og trygt til noget ukendt og utrygt - men også noget potentielt spændende og fantastisk. 

Det eneste, der kræves af os for at gøre denne overgang så tryg og positiv som mulig, er at holde forbindelsen. Vise, at vi er der. Vise, at vi kerer os og ikke mindst: vise, at vi anerkender, at det ikke er os, der er vigtige, men den kommende kollega, der er det.  

Det her er elementært, men alligevel svipser det for os.

Det er det samme, der sker, når vi giver dårlige kandidatoplevelser, dårlige medarbejderoplevelser eller dårlige kundeoplevelser. Vi glemmer at sætte os i den andens sted. 

Når vi ikke svarer på de ansøgninger, vi får til et job, når vi beder kunden udfylde et spørgeskema på seksten sider, når vi opfordrer medarbejderne til at lave en klimaevaluering, hvis resultater, der aldrig rigtigt kommer nogen opfølgning på.

Det er slapt, det er forkert og det er indefra-og-ud hele vejen igennem. 

Sådan noget skriver Harpelund og Højberg selvfølgelig ikke, det er mig, der mener det, men udover de åbenlyse menneskelige aspekter af en god preboarding, som det hedder, er der også forretningsmæssig fornuft i at begynde onboardingen, før den nye medarbejder møder op i organisationen. For det siger sig selv, at den nye kollega er mere klar til den nye kultur og de nye opgaver, hvis hun har studeret personalehåndbogen, årsrapporten og sikkerhedsinstrukserne, før hun kommer.

Eller hvad man nu kan tilbyde af relevant indsigt.  

Kulturens sprog

Stort set alle nye medarbejdere er top motiverede som udgangspunkt. Det eneste, der kræves af os, er, at vi ikke slår denne grundlæggende motivation ihjel. 

For nogle vil dette være overordentlig vanskeligt at undgå i praksis, men Harpelund og Højberg har mange fifs til afvæbning af de værste engagement killers:

• forstå at det ikke handler om os, men om den nye kollega
• skru ned for regelbombardementet og op for meningen med det hele
• skab netværk omkring den nye kollega
• giv den nye kollega mulighed for hurtigt at præstere
• introducer den nye kollega til jargonen 

Om det sidste punkt kan jeg sige, at min egen personlige erfaring er, at det er vigtigt at gøre den nye kollega komfortabel med sproget, hvor banalt det end måtte lyde. 

Efter at have været i en større engineeringkoncern i mange år tog jeg springet til detailbranchen. Det var en noget anden stamme end den, jeg var vant til, skulle jeg hilse at sige. Friske og dynamiske, men også en anelse kaotiske og højtråbende. 

Hvorom alting er, kort efter min ansættelse begyndte alle at tale om en ny, større investering, man ville gøre i elektroniske hyldeforkanter. Det var, kan jeg forsikre dig for, the talk of the town i de dage. For de elektroniske hyldeforkanter ville ændre, nej, de ville revolutionere en række forretningsgange, for ikke at tale om det daglige arbejde for de ansatte i butikkerne. 

Det eneste problem (for mig) var, at jeg ikke anede en hylende fis om, hvad hyldeforkanter var, endsige den elektroniske udgave. Den slags havde man ikke blandt ingeniørerne, hvor jeg kom fra. Men hvad værre var, jeg havde nikket og smilet til hyldeforkantgangsnakken i sådan et omfang og så længe (i flere dage), at det nu var umuligt at gå til bekendelse og indrømme, at jeg var en dumrian. 

Senere fandt jeg ud af, at det dækker over det fænomen, at priserne på varerne annonceres på den hylde, varerne står på fremfor på selve varen, og at disse priser styres af nogle centrale IT systemer, heraf det elektroniske aspekt, og det var en stor lettelse at forstå konceptet, men oplevelsen lærte mig også, at hvis man vil forstå forretningen og kulturen - og dermed ens eget job - skal man starte med at forstå forretningens og kulturens sprog. 

Forstå hyldeforkanter.

Onboarding handler om følelser

Mange af os har arbejdet med introduktionsprogrammer i hundrede år, men hvor mange af os har arbejdet med onboarding?

Og hvad er egentlig forskellen?

Et introduktionsprogram forløber ofte over kortere tid, typisk fra en dag til et par uger, og har tit karakter af et orienteringsprogram. Altså: hvad laver vi her, hvem bestemmer noget, hvem er dine kolleger/medarbejdere/chef, hvordan tilgår du vores systemer, hvad er dine opgaver, hvad er vores regler, hvad er virksomhedens værdier og strategi. 

Og det er en god start. Det er bestemt en god start. Men som de to forfattere skriver, så er et orienteringsprogram kun en del af et reelt onboardingforløb. For onboarding varer op til et år og handler om: 

følelser. 

Gud fri mig vel, tænker du måske (det gjorde jeg), men det giver god mening, når man ser listen af (gode) følelser, som er forudsætningen for onboardingens succes:

• følelsen af at forstå og passe med organisationens kultur
• følelsen af at kende nogen
• følelsen af at kunne klare jobbet
• følelsen af at kunne navigere uden at lave for mange fejl
• følelsen af at præstere og bidrage til organisationen

Alle, der har skiftet job, vil formentlig kunne genkende mange af disse følelser, og det vil mange, der bare har et job, også. 

Og det her er præcis ét af de forhold, som bogen skal have stor ros for: at de mekanismer og reaktioner og ambitioner, der beskrives i forbindelse med onboarding, har almen gyldighed for livet i en organisation og ikke kun for selve onboardingprocessen. 

Onboarding - flyvende fra start er nemlig ikke kun en bog om onboarding, det er også en bog om organisationsudvikling. 

Onboardingprocessen er en løftestang, så at sige, til at bygge en sundere organisation og til at udvikle ledelsen, samarbejdet og kulturen. Onboarding er en metode til at liste gode praksisser ind i organisationens væv, der kommer alle til gavn og glæde - ikke blot de nye medarbejdere.

En fjerdedel af alle nyansatte er væk inden et år

Vi er imidlertid ikke så professionelle til at håndtere onboardingprocessen - og måske heller ikke livet i en organisation - som vi kunne være. 

15% af respondenterne i en engelsk undersøgelse, hvis kilde findes i bogens note 242 (ud af imponerende 293), svarer, at deres onboardingproces varer i mere end tre måneder. Heroverfor siger 17%, at deres onboarding tager en dag. Cirka 50% har et onboardingprogram, der løber over mindre end fjorten dage.  

I en dansk undersøgelse med 250 respondenter svarer 20%, at de er gode til at onboarde. Det får mig til at tænke på, at 80% er knap så gode til det eller decideret elendige.

Det er mange og bortset fra, at det giver nogle dårlige menneskelige oplevelser, er det saftsuseme også bad business. For i følge Harpelund og Højberg:

• har 25% af alle nyansatte forladt deres job indenfor det første år
• har 22% af disse forladt deres nye job indenfor de første 45 dage

For ikke at tale om det noget kuriøse faktum, at:

• 4% af alle nyansatte aldrig vender tilbage efter den første dag på det nye job

Hvis ikke man kommer tilbage efter den første dag, kan det vist ikke siges mere tydeligt. Så er der sgu noget, der ikke fungerer i introduktionen til virksomheden og til jobbet. 

Og hvis virksomheden har brugt et sted mellem 50 og 100.000 på at rekruttere ham eller hende, der ikke kommer tilbage efter den første dag, eller smutter indenfor de første 12 måneder, så er der altså ikke meget return på den investering, hvis du spørger mig. 

En skide god bog

Onboarding - flyvende fra start er en skide god bog, for at sige det lige ud. 

Den er velskrevet, velresearchet og man kan mærke, at Harpelund og Højberg har både brains & hearts med i processen. Det eneste, jeg kunne ønske mig, var, at de to forfattere havde brugt mere plads på at udfolde 'Onboardingspecials' - onboarding af ledere og freelancere og onboarding i virtuelle og globale miljøer - og til gengæld nedtonet onboarding af generationer og MBTI typer. 

Men det skal ikke afholde mig fra at give en utvetydig anbefaling til alle, der arbejder med organisationsudvikling, om at læse bogen. 

***

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her: 

Abonner på bloggen:

Powered by

100% af dine medarbejdere er mennesker

En sandhed, som er vanskelig at overse, men som vi ikke desto mindre ofte glemmer, er, at merværdien i de fleste organisationer skabes ved hjælp af en eller flere af disse tre faktorer:

• ting
• teknologi
• mennesker 

Den sidste faktor kan ikke reduceres til noget andet eller blæses op til noget andet, den er så at sige en absolut størrelse. Den er i øvrigt også i de fleste tilfælde forudsætningen for de to andre faktorer.

Derfor er det på høje tid, at vi fejrer mennesket som den væsentligste kilde til fremgang, resultater og værdi i vores samfund og i vores virksomheder og en af de helt oplagte metoder til at gøre dette er at anerkende mennesket i dets menneskeret frem for at suse rundt og tro, at mennesker er maskiner, der reagerer logisk og forudsigeligt på de ledelses- og styringssystemer, vi ynder at knalde nedover det hele, fordi vi bilder os ind, at de holder den værste uorden i skak.   

I en ny bog, Oplagt - at lede adfærd, adresserer de to forfattere, Mettelene Jellinggaard og Alexandra Krautwald, nogle af de illusioner, fantasier og idealer, mange ledere har om at lede medarbejdere. 

Én af de dominerende fantasier er, at vi kan præstere i et forordningscirkus af den anden verden. De to forfattere omtaler denne fantasi som det strukturelle ledelsessystem og i det indgår metoder som kontrolsystemer, dokumentation, benchmarks, procedurer, retningslinjer, stillingsbeskrivelser, LEAN, BPR og evidens. You get the picture. 

(Selvom det ikke nævnes eksplicit, skulle det ikke undre mig, om vores alle sammens elskede personalehåndbog også er med her.) 

Og som om det ikke var nok at blive tracket og logget og målt og vejet, skal vi også forholde os til det individuelle ledelsessystem, hvor vi skal udvikle os hele livet og coaches og selvledes og tale girafsprog, Gud forbyde det, og selvfølgelig være en del af virksomhedens fede Human Capital opsparing.

Hvilken af de to fantasier, der er værst, kan man ikke sige noget om, de er vildledende på hver deres måde og udspringer af hver deres historiske kontekst, men man kan sige meget kort, at udviklings- og coachingmodellen, som primært drives af HR afdelingen, lægger et umanérligt stort pres på vores indre præstationer, mens rationale- og kontrolmodellen, som primært drives af de øverste ledelseslag, lægger et umanérligt stort pres på vores ydre præstationer. 

Ingen af modellerne pakker os ind, tilbyder os et tilhørsforhold, lader os være i fred, lader os fejle, lader os sejle op af åen i fem minutter eller siger til os, at nu skal vi gå hjem.

Og det er faktisk her, at fremtidens leder bør mase sig ind og tage den vigtige opgave på sig: at menneskelede. 

Mennesker er biologi

Og hvad er det så med os mennesker? 

Ifølge de to forfattere florerer der en række myter om mennesket, som er internaliseret i vores eksisterende ledelses- og HR praksisser. 

Nogle af myterne er:

• Vi er rationelle
• Vi er viljestærke
• Vi er selvkørende
• Vi er dynamiske
• Vi er forandringsparate
• Vi er uopdagede talenter med masser af udviklingspotentiale

Det er vi ikke. 

I stedet er vi dovne, irrationelle, floksøgende vanedyr, som har brug for, at dagen i morgen ligner dagen i dag. 

Det tænkende menneske er omkring 150.000 år gammelt og det anatomisk moderne menneske er omkring 30.000 år gammelt. Vi mennesker har ikke ændret os gennem de mange år, der er gået, men det tror vi, siger Jellinggaard og Krautwald. 

I virkeligheden har vi, ligesom andre pattedyr, brug for hyppige hvil, gode måltider, tryghed i flokken og så lidt kognitiv aktivitet som overhovedet muligt. Ja, faktisk, siger de to forfatterne, er vi mennesker kun i stand til at tænke logisk og løse komplekse problemer i omkring 30 minutter i døgnet. Resten af tiden, altså cirka 23 timer og 30 minutter, foretrækker vi at høste af det, der allerede er indlært.

Eller spise og hvile.    

No wonder at stenaldermennesket ikke havde en Outlook kalender eller en LEAN-freak som chef. De vidste nok, hvordan man skulle indrette sig i overensstemmelse med deres biologi.

Mennesker kan også være ledere - eller også er det omvendt

Og med hensyn til talentkulten, som HR uforbeholdent giver sig hen til i disse år - ikke mindst fordi vi hører fra alle globale konsulenthuse, at manglen på talenter er det, der holder topchefer mest vågne om natten - er der heller ikke noget at komme efter:

Der er ikke et kæmpe uudnyttet potentiale i det enkelte menneske - der er det, der er.

Og det skal nok være rigtigt, men her må jeg alligevel stejle, for det, der så er, er forskelligt. Det er ens for alle, at det, der er, et stykke hen ad vejen er givet, men det givne er ikke ens. Det er forskelligt.

Hvis vi var bedre til at anerkende, at alle ikke kan blive til alt, var meget løst. Og hvis vi ovenikøbet blev bedre til at anerkende, at man ikke bliver en god leder af at puste sig op, så var endnu mere løst:

Nutidens ledere er blevet forledt til at tro på, at det er sejest, hvis de arbejder med ikke-specifikke visioner, overordnede projekter og strategiske opgaver og helst også signalerer lidt utålmodighed. (..) At fremstå dynamisk er nødvendigt, hvis man skal begå sig som leder i dag. (..) Der bliver stillet krav om, at ledere på alle mulige måder fremstår som ihærdige, innovative og skabende, og at de genererer store resultater som følge af deres accelerationsevne og utrættelige udholdenhed og arbejdsindsats.

De to forfattere skriver så præcist og morsomt, at det er en fornøjelse at læse, men der er naturligvis også meget alvor i dette citat, som i stort omfang afspejler det, jeg selv ser:

Man skal være jægersoldat for at være leder i dag.

Et lederjob er et Rambo-job, hvor man forventes at forsage alle normale, rimelige, menneskelige behov. Alle de nederste niveauer i Maslows behovspyramide er så at sige streget fra ligningen. Det er kun for slapsvanse og kvinder at gå op i den slags. For det handler om den ultimative selvrealisering, som ikke indbefatter andre, sker gennem andre eller forløses sammen med andre. Man er solo. 

Det er, hvad jeg ser. Og her er der noget, som undrer mig overordentligt, for alle de biologiske og adfærdsmæssige betragtninger om mennesket, som Jellinggaard og Krautwald er så venlige at dele med os andre, må vel også omfatte vores ledere?

De er jo så at sige en del af det brede segment, man udstyrer med prædikatet menneske, og så vidt jeg ved, er der ikke kommet en Homo Sapiens version 3.0 på gaden endnu. 

Så min undren er denne: hvordan kan lederne selv trives og præstere i det forholdsvis menneskefjendske miljø, vi har skabt på vores arbejdspladser, når det synes at gå imod deres egen natur? 

Nogle af de menneskefjendske foranstaltninger, de to forfattere identificerer, er:

• De 1,5 millioner møder, der holdes om dagen i det private erhvervsliv – som hindrer os i at udføre vores arbejde
• Den linde strøm af projekter og forandringsinitiativer – som gør, at vi altid er på vej, altid i noget midlertidigt
• Storrumskontorerne og de trange forhold – som gør, at vi er i evigt alarmberedskab og kæmper om pladsen
• Kravet om kontinuerlig personlig udvikling – som betyder, at vi tror, at vi hele tiden skal være noget andet og noget mere

Mennesker er begrænsede

Oplagt – at lede adfærd er en anden type bog end de bøger, jeg normalt læser, men den bekræfter mig på behagelig bias-vis i, at mange af de ting, jeg løseligt har noteret mig gennem tiden, bakkes op af forskningen og af de to forfattere. 

Bogen har også overbevist mig om, at det ikke er en ligegyldig detalje, om man skal slås om parkeringspladserne foran virksomheden hver morgen eller kæmpe om stolene i kantinen hver dag ved frokosttid. Begge dele er udtryk for dårlig arbejdspladsdesign og stresser, helt unødvendigt, en masse mennesker, som ikke har meldt sig til at lege stoleleg. 

Det, jeg imidlertid holder allermest af ved bogen, er, at den tør adressere begrænsningen. 

Begrænsningen er højst umoderne, men det er på høje tid, at vi tager den i betragtning, fordi den, paradoksalt nok, gør os frie, når vi tør se den i øjnene. Det er i al fald min erfaring og jeg kan anbefale alle at finde masser af begrænsninger ved sig selv – og holde fast i dem. Begrænsninger vil os det godt.   

Der er dog én ting ved bogen, som jeg stadig bøvler med, og det er den grundlæggende antagelse af, at ’mennesker er….’: Mennesker er flokdyr, mennesker er sociale, mennesker søger retfærdighed, mennesker ønsker at dele med hinanden.

Jeg ønsker på ingen måde at være en party killer, men det er ikke hele sandheden om den sag, hvis man skal være bare en lille smule realistisk. Jeg vil i al fald ikke lade det være nogen hemmelighed, at jeg har mødt op til flere personer, hos hvem disse naturlige, menneskelige instinkter ikke ligefrem blev båret udenpå tøjet. 

For at sige det meget diplomatisk.

Du vil få klaret noget af din ledelsesmæssige undren i Oplagt – at lede adfærd. Bogen er ligefrem og morsom og kan anbefales til alle, der arbejder med menneskekategorier indenfor medarbejdere, kunder, borgere, leverandører, samarbejdspartnere og andre ledere. 

Når alt kommer til alt, er den væsentligste forudsætning for at blive en god leder, at man kan lide mennesker og at man interesserer sig for mennesker. Det er der ingen tvivl om, at Krautwald og Jellingaard kan og gør, og alene af den grund er bogen værd at investere i.   

****

Til sidst en bonusinfo fra de to forfattere:

Professor Dan Ariely har lavet en analyse, der viser, at andelen af mennesker, der døde som følge af manglen på viljestyrke for 100 år siden, var 10 procent. I dag er den andel steget til over 40 procent.

Vi må ikke håbe, at der er tale om eksponentielt vækstfænomen.

For så er vi på røven.

Abonner på bloggen:

Powered by

Datadrevet HR

Hvis HR skal være forretningsorienteret og strategisk, og det siger alle, der har noget at skulle have sagt om den sag, kommer vi ikke udenom at arbejde med data.

Men mens de fleste i HR gerne vil være business-darlings, gider meget få at geeke rundt i data og statistiske beregninger, og det er ærgerligt, for en forretningsdrevet HR praksis uden HR Analytics ain't gonna happen, hvis du spørger mig. 

Det er ingen hemmelighed, at jeg har ment dette ligeså længe, jeg har vidst, at der fandtes supplerende metoder til mavefornemmelse, men jeg forsøger at lade være med at tale alt for meget om det, da de færreste gider høre om statistik og lignende kedsommeligheder, for ikke at tale om at læse blogs om det. 

Hvis du allerede keder dig nu, er du altså velkommen til at hoppe af.  

People persons

Hvad har statistisk metode, databehandling og beregninger med noget som helst HR-relateret at gøre? vil mange HR praktikere måske spørge. I HR er den primære interesse som bekendt mennesker og man stoler i stor HR-stil på sin gode dømmekraft i alle anliggender af menneskelig karakter. Når alt kommer til alt, må netop den gode dømmekraft i menneskeanliggender være essensen af betegnelsen 'HR professionel'.

Men HR folk er ikke bedre end alle andre til at vurdere andre mennesker. Det er en stor fejl at tilskrive os denne overnaturlige attribut. Vi er ikke nødvendigvis bedre menneskekendere end receptionisten, økonomidamen eller CEO'en, men vi er heller ikke nødvendigvis værre. Vi er bare fanget i vores menneskelighed ligesom alle andre og har bias og fordomme og blind spots som folk har flest. 

Derfor er det på en måde pudsigt, at vi bliver konsulteret i stort set alle sager af menneskelig karakter, for i virkeligheden burde det være virksomhedens ledere, som ved besked. Lederne burde have den dybeste indsigt i menneskelig adfærd og i særdeleshed i deres egne medarbejderes adfærd. Og lederne burde være people persons, længe før HR var det.

 

Bare rolig, jeg siger ikke, at HR ikke fortsat skal have folk ansat, der ved noget om mennesker, er relationelle, empatiske, kan kommunikere og alt det der. Den slags mennesker er der brug for overalt i vores organisationer. Men det er afgørende, at disse gode people menneskers bidrag gøres relevant gennem et evidensbaseret udgangspunkt.

Marketing, som jeg på mange måder opfatter som en søsterfunktion til HR og som ville gøre sig godt ved at fusionere med og underkaste sig sidstnævnte, gør sig ikke relevant ved at bruge alle deres ressourcer på at gå i girafdialog med Therese på Facebook og stryge Jørgens dårlige anmeldelse på Trustpilot med hårene, men gør sig relevant ved at kombinere en analytisk, ja, jeg vil næsten sige strategisk, fremgangsmåde med samtalerne med denne verdens Thereser og Jørgener.       

Kunden er i centrum, det er klart, men det er hun både på den kvalitative og den kvantitative måde i en marketingafdeling. Kunden er både et individ med et individs rettigheder og behov og del af et CRM segment med et segments præferencer og adfærdstræk, og det er der ikke noget mystik i. Det kan alle acceptere. 
    
For dem, der har hørt mig rundt omkring, er denne anekdote ikke ny, men den er stadig god og illustrerer ganske godt forskellen på at bruge sine data forretningsmæssigt og not:

Den amerikanske detailkæde Tesco var under stærkt indtjeningspres i midten af 00’erne. I den forbindelse indkaldte den adm. direktør sine stabschefer til et krisemøde, hvor alle blev bedt om at fremlægge deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 

Marketingchefen fremlagde sine analyser af kundesegmenter og forbrugeradfærd og viste, hvordan de indsigter, der var skabt af datagrundlaget, kunne give nye indtjeningsmuligheder.  

HR chefen rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre som head counts, aldersspredning, køn, lønprocenter og lignende.

Den adm. direktørs eneste kommentar til HR chefen, da hun var færdig med sin redegørelse, var: 

"Vi synes at vide mere om vores kunder end vi ved om vores medarbejdere"

Et par standardafvigelser fra normen

Og sådan er det, selvom mange HR folk rundt omkring ved noget, og nogle gange meget, om specifikke kolleger, de har været i direkte interaktion med af den ene eller den anden årsag. Men denne kontakt er som regel koncentreret om top og bund, yndlinge og trouble makers, og bidraget til det store billede kan nok være relevant, men er samtidig begrænset, da man i disse kontakter som regel er mere end én standardafvigelse fra normen. 

Standardafvigelse udtrykker spredningen i data i forhold til gennemsnittet. I en perfekt normalfordeling, vil 68% befinde sig indenfor én standardafvigelse fra gennemsnittet (de to tykke søjler i midten) og 95% vil befinde sig indenfor to standardafvigelser fra gennemsnittet. 99,7% vil befinde sig indenfor tre standardafvigelser fra gennemsnittet, mens de sidste 0,3 %, er decideret udenfor statistisk rækkevidde og derfor heller ikke medtaget i ovenstående illustration.    

Og nu vi taler om standardafvigelser, vil jeg tillade mig at anbefale bogen Målbar HR, skrevet af Thomas Hedegaard Rasmussen. Bogen udkom i 2013 på Dansk Psykologisk Forlag og den er regulært spændende. Jeg vil gå så vidt som til at sige, at jeg havde svært ved at lægge bogen fra mig, da jeg først var i gang og det er vildt, når man taler om en bog om regressioner, r-squared og data mining.

Hvad er det, der er så inciterende ved Målbar HR? Dels er det bogens uimponerede tone, forfatteren er ikke engang imponeret over sig selv, og dels bogens relevans. 

Det bliver ikke mere relevant, det tør jeg godt at love, og jeg tør også godt at love, at alle kan være med. Det er ikke svært at arbejde med data og statistiske beregninger, så det store spørgsmål er, hvorfor var vi ikke i gang med analytisk HR for tyve år siden?    

Ja, jeg kan sige, at jeg ikke var i gang, fordi jeg var mere optaget af Derrida og Baudrillard dengang, men alle jer, som kom frejdige og uspolerede ud fra et cand.merc studie eller nogle af STEM fagene, burde have kastet jer frådende over opgaven i stedet for at blive ansat i et job, hvor I skulle registrere afholdte MUS samtaler i en database og lave frokostordninger. Set ud fra snart sagt alle de perspektiver, man kan forestille sig, er analytisk HR noget mere relevant end så meget af det andet, vi har fået de sidste tyve år til at gå med.

Performance drivers

Undertitlen på bogen er ’en praktisk guide til datadrevet HR ledelse’, og ja, hvis bogen bliver praktisk af at inkludere ti cases, så er den praktisk. 

De ti cases viser, hvordan datadrevet HR kan bruges i en række sammenhænge, lige fra påvisning af den konkrete relation mellem medarbejderengagement og kundetilfredshed over analyser af forskellige typer assessmentværktøjers prædiktive kvalitet og til afmontering af generelle myter om ledelse.  

Arbejdet med HR data (og andre typer forretningsdata) er en metadisciplin, der kan appliceres på alle HR områder, og den har principielt mere til fælles med det, de laver i BI end med det, man traditionelt opfatter som HR kerneopgaver. 

Det er dog vigtigt at sige, at HR Analytics ikke erstatter traditionelle HR initiativer. Det eneste, det erstatter, er tåbeligheder. Som forfatteren selv siger, er der ingen modsætning mellem mindful HR og datadrevet HR - så længe de mindfulde initiativers effekt sandsynliggøres up front. 

Datadrevet HR er et værktøj til at diagnosticere og dokumentere og give evidensbaserede anbefalinger til forretningens ledere (og til HR selv), men selve løsningsdesignet og løsningseksekveringen kan datadrevet HR ikke klare. Der må der andre og mere klassiske HR kompetencer på banen. 

Hvis en analyse for eksempel viser, at 60 % af variansen i performance på tværs af alle virksomhedens forretningsenheder beskrives af ledelseskvaliteten (40%) og af de pågældende lederteams gennemsnits-IQ (20%), så foreligger der et actionable datagrundlag - men heller ikke mere. Det er ikke datagrundlaget, der træffer beslutning om, hvilke praksisændringer denne indsigt bør medføre, ligesom det ikke er datagrundlaget, der realiserer ændringerne. Analyseresultatet opfordrer til handling, men det er HR folkene i samarbejde med forretningslederne, der beslutter, hvilke ændringer af eksisterende praksisser, man ønsker at gennemføre.

Undersøgelsen af hvilke faktorer, der påvirker performance, er en af bogens ti cases, og selvom det nok ikke kommer bag på ret mange, at ledelse har forholdsvis stor betydning for performance, så kom det faktisk bag på den pågældende virksomhed, at kognitiv kapacitet har så stærk en sammenhæng med udsvingene i de forskellige forretningsenheders præstationsniveauer. 

De forretningsledere, der blev spurgt, inden analysen blev gennemført, pegede på forhold som diversitet, medarbejdernes personlighedstræk og anciennitet som betydende faktorer for de forskellige afdelingers performance og ingen af disse forslag viste sig at være i overensstemmelse med virkeligheden. Til gengæld nævnte ingen af de adspurgte ledere, ikke en eneste, intelligens som en afgørende faktor for variansen i perfomanceniveauerne. 

Hvorfor ikke?  Måske fordi vi generelt ikke tillægger intelligens nogen særlig betydning, måske fordi vi ikke bryder os om den nødvendighedens aura, der omslutter fænomenet. Som Thomas Hedegaard Rasmussen siger:

100 års akkumuleret forskning har vist, at kognitive evner har stor betydning for performance, mens mange (..) ikke bryder sig om det faktum, at kognitive evner kan måles let og billigt, og i øvrigt ikke ændrer sig meget i alderen 20-70 år. Moder Natur er således på dette område lidt for deterministisk til sin tidsånd, uanfægtet at den underliggende forskning er den mest solide og omfangsrige, som findes i samfundsvidenskaberne.  

 

Fire fase modellen i datadrevet HR

De fleste af bogens cases er bygget op om en fire fase model, som er både fornuftig og forståelig:

1. tag udgangspunkt i forretningens eller organisationens konkrete behov 
2. brug den uafhængige forskning om effekter af HR tiltag
3. verificer ved brug af virksomhedens egne data og brug kun simple, statistiske metoder   
4. kommuniker resultater og anbefalinger til beslutningstagere

Første fase synes jeg, at vi er kommet godt i vej med, også helt uden brug af statistik. Og fase fire kan de fleste af os også finde ud af. Men der, hvor det kniber, er fase to og tre.   

Jeg er ikke for fin til at indrømme, at det kniber for mig i fase to, for selvom jeg læser ganske mange artikler, forskningsrapporter, bøger og survey resultater, har jeg ikke været opmærksom på de såkaldte metaanalyser:

En metaanalyse er en forskningsartikel, som opsummerer, hvad en hel masse enkelte undersøgelser om et givent HR emne har fundet, f.eks. en metaanalyse af effekten af ledelsesudvikling, der ser på, hvad mere end 100 individuelle videnskabelige undersøgelser har vist og ved hjælp af statistik beregner en effektstørrelse på tværs af alle undersøgelser.

Denne oplysning er simpelthen for smart til at jeg kan undlade at dele den. Jeg vil til hver en tid hoppe over, hvor gærdet er lavest, og metaanalyser passer derfor godt til mig samtidig med, at de repræsenterer evidens i anden potens. 

Det er vigtigt for forfatteren at understrege, at når man arbejder med datadrevet HR, skal man ikke selv bedrive forskningsarbejde, ligesom man ikke selv skal etablere årsagssammenhænge. Forskningen forsker og dokumenterer årsagssammenhænge, HR data geeks samler data, renser data og bruger data til at påvise - eller nogle gange afvise - lignende tendenser i virksomhedens eget materiale.  

Hvis fase to kniber, bliver det endnu mere uldent i fase tre, og jeg vil med det samme sige, at Thomas Hedegaard Rasmussens råd om 'kun at bruge simple, statistiske metoder' nok skal blive fulgt, da jeg ærlig talt ikke ville vide, hvordan jeg skulle gøre andet. De tre (simple) statistiske områder, som man med fordel kan kaste sig over, er:

• beskrivende statistik: gennemsnit og spredning
• korrelationer: forholdet mellem to eller flere fænomener
• sammenligning af grupper 

Kapitlet om statistisk metode er efter min mening noget af det mest spændende ved Målbar HR og har inspireret mig til at købe yderligere to statistikbøger med hver deres dødsyge omslag. Jeg vil godt love, at der ikke kommer nogle blogindlæg om dem, men omvendt vil jeg gerne slå et slag for nysgerrigheden i os alle. 

Det behøver ikke at være pivottabeller, der tænder dig, men hvad gør så? Læs og lær og berig HR arbejdet med andre indfaldsvinkler, andre verdener. Det er den eneste vej til bedre HR. Løsningen kommer ikke indefra, det kan jeg garantere, den kommer udefra.    

HR Analytics er ikke svaret på alt, så langt fra, der er også filosofi, kærlighed og ordentlighed, for eksempel, men HR Analytics er en metode til at kvalificere beslutninger, og er efter min mening ligeså basics som hele compliancemonsteret. Vi fik taget fat på tingene i den forkerte rækkefølge og nu er tiden kommet til at rette op på det. 

Målbar HR er et godt sted at starte.

****

Efter nytår starter også en ny serie her på bloggen, som hedder PÅ KANTEN AF HR. Har du lyst til at deltage eller kender du nogen, som er modige nok til at sige det, som det er, så vil jeg gerne høre fra dig.

Du behøver ikke være statistiker og du behøver ikke være enig med mig. Men du skal være klartskuende, du skal have noget på hjerte og du skal ikke være bange for at sige det højt. 

Jeg kan kontaktes på e-mail mayadroeschler@icloud.com, på Twitter og på LinkedIn.

Abonner på bloggen:

Powered by