torsdag den 11. august 2016

HR før, nu og i fremtiden - del I

I artiklen Are we there yet? What's next for HR, som udkom sidste år i Human Resource Management Review, men som også kan læses i en forkortet og gratis udgave her, beskriver professor Dave Ulrich og hans medforfatter James H. Dulebohn, hvor HR kommer fra og hvor vi (måske) skal hen.

Det er en god artikel på den måde, at den opsummerer flere årtiers undersøgelser og forskning. Hvis du allerede kender til Ulrichs måde at tænke og teoretisere på, er der ikke som sådan noget ekstravagant nyt i artiklen, men hvis du omvendt trænger til et HR fix af de store, så fortsæt med at læse, for nu går vi all in.

Som det første skal vi forstå, hvor vi kommer fra, hvis vi vil vide, hvor vi skal hen. 

Da jeg fik mit første HR job, vidste jeg ikke en skid om den slags og det var heller ikke noget, jeg gik og tænkte på. Det var først da HR afdelingen fik en ny chef og vi skulle skifte navn fra personaleafdelingen til HR afdelingen, at jeg begyndte at tænke over, hvad forskellen egentlig var - og hvem vi egentlig var. 

Det tror jeg, alle tænkte over på det tidspunkt, for selvom der blev investeret i et par nye kolleger til HR teamet, var der ikke ret meget andet, der ændrede sig i forbindelse med, at vi skiftede navn. Måske hørte jeg ikke ordenligt efter på afdelingsmøderne, det skal jeg ikke kunne udelukke, men jeg kan i al fald sige så meget, at min opfattelse af, hvad vi egentlig gik rundt og lavede, blev mere og mere diffus, jo mere jeg tænkte over det. 

Så lad være med det.


Den spæde start


Ifølge Ulrich og Dulebohn nedstammer alle i HR i direkte linje fra Frederick Taylor, den amerikanske ingeniør, der udviklede managementteorien Scientific Management omkring år 1900. Scientific Management er en af det 20. århundredes mest kendte og udbredte ledelsesteorier. 

På basis af konkrete tids og bevægelsesstudier i marken foreslog Taylor metoder til at effektivisere og optimere arbejdsprocesserne, så man fik mest muligt output for mindst muligt input.    



Hermed var jobanalysen født, som den dag i dag bruges som udgangspunkt for blandt andet stillingsannoncer, jobbeskrivelser og kompetenceprofiler. 

Et andet fænomen, der også stadig lever i bedste velgående og som vi kan takke Taylor og hans samtidige for, er performancebaseret løn. 

Taylor var nemlig af den opfattelse, at lønnen skulle fastsættes på basis af jobanalysen og dernæst nuanceres i forhold til den enkeltes faktiske præstationer. Taylor mente, at præstationslønnen ville reducere medarbejderomsætningen, øge produktiviteten og generelt forbedre forholdet mellem arbejdsgiver og lønmodtagere, fordi alle nu kunne indse, hvor fair og ordentligt alting gik for sig.

I realiteten afstedkom metoden en hel del konflikter, fordi arbejderne ikke blev nær så begejstrede, som man havde forudsagt, og i dag ved vi, at præstationsafhængig løn er decideret skadelig for motivationen hos dem, der arbejder i jobs, der kræver bare en lille smule kognitiv og kreativ anstrengelse. Hvis ikke du tror mig, så se med her:






Arven fra Taylor


Det er ingen hemmelighed, at der bliver flere og flere jobs, som netop kræver selvstændig tankevirksomhed, mens der bliver færre og færre jobs, hvor mennesker forventes at arbejde som maskiner. Alligevel forbliver Taylors idéer og konklusioner mærkeligt intakte. 

På mange moderne arbejdspladser fastholder man stadig ukritisk fikserede mødetider, generiske jobbeskrivelser, individuelle bonusordninger og specialistledere (som også var én af Taylors opfindelser). 

Udover jobanalysen og præstationslønnen kan den moderne HR funktion takke Taylor for sit idémæssige fokus på mere effektivitet, mere produktivitet og mere performance for pengene. Dette er faktisk et reelt forretningsdrevet fokus og på den måde per definition godt. Ulrich omtaler Tayloræraen i HR som en inside/outside approach og det er faktisk ikke en dårlig position at være i, da den kun overgås af outside/inside tilstanden. 

Her er de forskellige mindsets, der har regeret i HR i de seneste 120 år, rangordnet:

1. Outside/inside (2010'erne og frem)
2. Inside/outside (1900-1930)
3. Inside/out revisited (80'erne til 00'erne)
4. Inside-only (1930'erne til 1980'erne)

For lige at vende tilbage til Taylor, så er det ret åbenlyst, at hans indflydelse har overlevet enorme historiske, samfundsmæssige og forretningsmæssige forandringer og det er i sig selv en præstation. Men det er lige præcis også det, der generer sådan én som mig, for selvom Taylor gjorde nogle banebrydende opdagelser og uden tvivl bidrog til at effektivisere arbejdets organisering og udførelse i starten og midten af det 20. århundrede, så må selv de mest hardcore specialiserings- og standardiseringsfans indrømme, at for mange moderne jobfunktion hører snorlige processer gårsdagen til. 

Denne tendens bliver kun stærkere med den fortsatte automatisering af arbejdet. Fastlagte og definerede processer, der drives efter et kendt regelsæt, bliver overtaget af teknologien og tilbage er kun de opgaver, hvor de ansatte forventes at tænke ud over det givne og bruge deres kreative, kognitive og relationelle evner noget mere end deres evne til at følge en procedure. 

Denne nye arbejdsvirkelighed kræver nogle helt andre vilkår og betingelser end dem, som Taylor og ligesindede stiller til rådighed, og hvis du spørger mig, så er en af årsagerne til den stagnerende produktivitet i Danmark, at vi ikke kommer ud af konformitetsrøret og lader den tayloristiske indflydelse bag os. 

Der er også andre årsager, bevares, men lidt mere MobilePay og lidt mindre leverpostejsdrift ville sandsynligvis ændre billedet en hel del. 

Her er et klip fra OECD Data over produktivitetsudviklingen fra 2010 (indeks 100) til 2015 blandt EU landene. Jeg har tilladt mig at fremhæve Danmark og Grækenland, da det ikke ser ud til, at det går meget være for nogen andre:


        

HR opstår


Omkring 1. verdenskrig blev der brug for en personaleafdeling. Der var stor mangel på arbejdskraft, særligt faglært arbejdskraft, og man havde samtidig brug for nogen til at implementere Taylors programmer. I denne fase havde HR som sagt et indefra/udefra perspektiv, hvor man så det som sit fremmeste mål at supportere forretningen.

I 1930'erne skiftede fokus i HR afdelingen til det, der på engelsk kaldes 'industrial relations', altså vilkår, overenskomster, forhandlinger og forholdet til fagforeningerne, som på dette tidpunkt havde stærk vind i sejlene. Internt i HR medførte dette samtidig et hakkeordenskift, sådan at dem, der sad med forhandlinger og vilkår blev finere end dem, der lavede administration. Efter dette fokusskift gik HR i vedligeholdelsesmode, som man blev i indtil 1970'erne, og i denne periode blev HR afdelingen opfattet som et nødvendigt onde uden egentlig værdi.

Denne værdiløse tilstand blev først udfordret, da nye, samfundsmæssige trends som globalisering, international konkurrence, afvandring fra fagforeningerne og skiftet fra en fremstillingsøkonomi til en informations - og vidensøkonomi begyndte at slå igennem i 1980'erne og det er da også i 80'erne, at HR's transformation for alvor sætter ind, siger Ulrich og hans medforfatter:

Beginning in the 1980s, HR began to experience a transformation from being an administrative maintenance function to being viewed as a core business function that could contribute to organizational effectiveness. 

Ja, nu kunne jeg sige noget, og det gør jeg så også, for det er da positivt, at transformationen allerede startede i 80'erne, hvor jeg gik i gymnasiet og boede i et parcelhus i Gilleleje, men jeg må også sige, at der ikke var meget transformation over det, der mødte mig, da jeg langt - som i langt - senere startede i en HR afdeling. 

Men som sagt, det er ikke umuligt, at jeg ikke har hørt ordentligt efter på afdelingsmøderne.    




De fire transformationsfaser


Fra 1980'erne og frem er HR funktionen karakteriseret ved fire forskellige transformationsfaser med hvert deres særlige fokus:
  • fase 1: administration
  • fase 2: processer
  • fase 3: strategi
  • fase 4: kontekst




I den strategiske fase er det ikke længere tilstrækkeligt at øge den administrative effektivitet (fase 1) og designe HR processer (fase 2), for nu vil HR løse faktiske forretningsproblemer og bidrage til at eksekvere forretningsstrategien gennem en tilpasset HR strategi.

Relationen mellem HR funktionen og forretningsstrategien i fase 3 kan udfoldes på tre niveauer: 

  • minimum involvering: HR reagerer på forretningsstrategien efter den er formuleret og tilpasser sine praksisser til det givne.
  • medium involvering: HR spiller en indirekte rolle i strategiudviklingen ved at levere relevant information til dem, der udvikler strategien. 
  • maksimum involvering: HR er fuldgyldigt medlem af det strategiteam, der udvikler og implementerer strategien.

Men, som modellen ovenfor antyder, så er den strategiske HR funktion slet ikke HR's bestemmelsessted. Bestemmelsesstedet er naturligvis nirvananiveauet 'HR og kontekst', som også repræsenterer outside/inside perspektivet på HR arbejdet.

Hvad er forskellen da på strategisk HR og kontekstuel HR? Ulrich og hans medforfatter eksemplificerer det meget fint med disse tankeperler på en snor indeni en HR professionels hoved: 

Strategisk HRVores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, så vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål. 

Kontekstuel HRVores udfordring er at opbygge troværdighed overfor linjelederne, vi kan lave bedre investeringer, der hjælper virksomheden med at nå sine mål, vi kan forudsige og reagere på de eksterne forretningsvilkår og levere værdi til kunder og investorer.
 
Bemærk at 'så' optræder én gang i den første refleksion, men to gange i den anden. 

Det er det, der gør forskellen.


***


Hvis du vil vide, hvordan du kommer fra strategisk HR til kontekstuel HR, altså fra transformationsfase 3 til 4, og også er spændt på at høre, hvordan HR i praksis kan forbinde sig med den eksterne forretningskontekst, kan du læse HR før, nu og i fremtiden - del II.

Du kan følge HR Forretning ved at skrive din e-mail her:

Enter your email address:

Delivered by FeedBurner
 


Endelig er du velkommen til at smide en kommentar, sende en snap, connecte på LinkedIn, besøge min company page Point of HR, followe på Twitter, tilføje på Google+ eller visit på Insta.         


Ingen kommentarer:

Send en kommentar