Den stille skandale: lederskabets og engagementets krise

Den stille skandale er, at fire ud af fem af vores ledere er fejlrekrutteret i følge en nyere undersøgelse fra Gallup. Det skrev jeg en blogpost om for nylig, som du kan læse her.

Der er tale om en stille skandale, fordi ingen, så vidt jeg ved, er blevet fyret eller hængt ud i offentligheden endnu som en konsekvens af Gallups konklusioner, og der er tale om en stille skandale, fordi Gallups data og de heraf afledte erkendelser måske ikke begrænser sig til ledersamfundet.

For hvad nu hvis fire ud af fem af ALLE vores medarbejdere er fejlrekrutteret?

Der findes ikke så mange internationale konsulenthuse, der laver undersøgelser af, hvordan frisører, controllere eller civilingeniører performer, så vi ved det reelt ikke, men min erfaring er, at ganske mange af os er fejlplaceret. 

Dette håbløse forhold er i høj grad vores eget personlige ansvar, men det er også den recruiters ansvar, som ansætter os på vores formelle kvalifikationer uden at skele til, om vi har har det rigtige engagement, den rigtige passion og det rigtige talent, og det er sidenhen den leders ansvar, som lader os fortsætte med at henslæbe tilværelsen i et job, vi kun investerer en minimal andel af vores livskraft i. 

Pie chart lånt fra keeping-agile.com

Vores arbitrære, men ikke desto mindre alment accepterede, assessment rutiner, som jeg tidligere har anfægtet her og her og her, har en stor del af skylden for, at mange af os reelt udfører et job, som ikke siger os ret meget mere end livstilsprogrammerne i TV.

Så kan vi tale om engagement herfra og ind i evigheden, for hvis grundsituationen er, at man dybest set laver noget, man hverken har talent eller brænder for, så bliver det meget vanskeligt at banke et engagement op af jorden, uanset at ens chef er en af de meget sjældne, fantastiske ledere, at 20% af den ugentlige arbejdstid er dedikeret til kreative gøremål og at der er fitness hver morgen fra 8 til 9 på virksomhedens plæne.      

Jeg anerkender, at der er mange andre ting end matchet mellem person og jobindhold, der skaber engagement, men jeg må bare sige, at hvis dette ene forhold ikke er på plads, så har jeg svært ved at tro på, at sociale relationer og benefits kan bære den hjem.   

Udover at den enkelte lider ved at være fejlplaceret (ofte ved han det ikke selv), så lider hans kone og børn, hans kolleger og chefer og hans kunder og samarbejdspartnere (men de ved det som regel).

Det er faktisk ikke særlig svært at identificere dem, der har talentet og passionen for deres job og dem, der ikke har. 

Jeg nævner i flæng nogle passionerede mennesker, jeg har mødt:
n

• butiksdamen, som siger til dig, at hun er uenig i dit valg af skjorte - og som har ret
• sygeplejersken, som spørger, hvad du arbejder med, i stedet for at spørge, hvad dit CPR nummer er
• buschaufføren, som lyser op, hver gang hun nærmer sig et stoppested, fordi der er nye passagerer på vej
• IT arkitekten, som stopper sit krukkeri, når du giver hende en udfordring
• lederen, som glemmer sig selv, når hun coacher sine medarbejdere 

Alligevel bliver vi tilsyneladende ved med at rekruttere nogle andre.

Det er vanskeligt at sige til et voksent menneske, at han eller hun har valgt den forkerte karriere, men med de unge, jeg møder, er jeg begyndt at gøre det. 

Også selvom de bliver skuffede og kede af det.

Unge menneskers forkerte valg 

Jeg skulle for nogle år siden rekruttere en salgselev. 

En gruppe blandt ansøgerne blev valgt ud til interviews, adfærdstests og så videre. I blandt denne gruppe var en ung kvinde, som havde tårnhøje karakterer i fagene tysk, virksomhedsøkonomi og informationsteknologi (ja, lige præcis de tre fag - ser du en rød tråd?). Hendes profil og hendes fremtoning bekræftede kun min tese (jeg havde sådan set ikke behøvet at møde hende): Hun var på vej ud af en dårlig tangent, hvor hendes talent formentlig aldrig ville blive udfoldet og hvor hun til gengæld ville tilbringe alle sine dage langt væk fra sin naturlige komfortzone.    

Jeg blev nødt til at ringe til hende og give hende et afslag. Samtidig sagde jeg: 

Søde, søde pige, vil du ikke nok love mig, at du får en praktikplads i en eller anden IT eller supply chain afdeling og ikke går i den fælde, hvor du, på grund af dit køn, din familiebaggrund eller hvad ved jeg, tror, at du skal uddanne dig i et servicejob.

Hun fik ikke fat i mit råd lige dér, fordi hun var for ked af selve afslaget, men jeg håber, at hun tænkte over det bagefter og ikke kun fandt fiasko og nederlag i mine ord, men også en chance for at komme videre i den rigtige retning. 

(For øvrigt: Hvor er I forældre henne? Er I de samme forældre, som sender jeres talentløse børn ind til forskelige talentshowprogrammer og bilder dem ind, at de er pragtfulde?).

(Og ja, indrømmet: Jeg er ikke bedre selv. Da min ældste datter sidste år meldte ud, at hun ikke ville på det almene gymnasium (som det hedder nu om stunder), men i stedet på handelsgymnasiet, slog jeg korsets tegn og satte hvidløgsranker op overalt i stuerne for at drive de onde ånder væk. Hun skulle lære om oldtiden og Goethe ligesom sin mor, mente jeg, og ikke om statistik, afsætning og entrepreneurship. 

Heldigvis blev jeg trodset).

Det starter allerede i de unge år, det fortsætter gennem livet og det nedarves til de næste generationer. Far er en ulykkelig maler og du skal være en ulykkelig maler. Mor er en bedrøvet kommunedame og du skal være en bedrøvet kommunedame.

På trods af at alle tilsyneladende har adgang til alt i dag (hvilket de naturligvis ikke har) og derfor principielt kan vælge noget helt andet end deres forældre.

Tilbage til de voksne

Lederskabets og engagementets krise hænger sammen. Der er en gensidig påvirkning mellem de to oplevelser, der bidrager til, at de hver især vokser sig stærke.

Der er dels den fejlrekrutterede leders generelle, negative påvirkning af hans sagesløse medarbejderes engagement, men så er der også den fejlrekrutterede leders personlige, negative påvirkning af sit eget sagesløse selvs engagement. Og endelig er der alle de fejlrekrutterede og ulykkelige medarbejderes negative påvirkning af deres kolleger og ledere, uanset om disse også er fejlrekrutterede og ulykkelige eller ej.

Det hele starter med at finde det rigtige match, den rigtige person, den rigtige rejsefælle. HR folk har ikke indflydelse på unges valg af uddannelse (selvom vi burde), men vi har indflydelse på, hvem vi inviterer indenfor i vores virksomheder og vi har indflydelse på at få dem godt videre, som ikke skal være hos os. 

Engagement er en faktor, som sammen med adgang til de rigtige talenter, betyder mere for en virksomheds resultatskabelse end de rigtige systemer og de rigtige processer. Derfor skal vi holde op med at ansætte de forkerte og måske skal vi også give kandidaterne (og dermed vores konkurrenter) den omsorg at fortælle dem, at de ikke skal søge et sælgerjob, når de bedst kan lide at spille guitar hele natten og være alene med sig selv.

Måske har HR en samfundsopgave her? Nogen har i al fald en samfundsopgave. For problemet er så stort, at jeg tvivler på, at vi HR damer og herrer kan klare det alene.

Men det, som vi kan klare, er at forbedre vores assessment rutiner. Vi har alverdens testværktøjer og 100 års interviewerfaring, men alligevel bliver vi tilsyneladende ikke bedre. Det er lige før, at det er ligemeget, om det er mig eller det er Maren i kæret, der rekrutterer. 

Succesraten er stort set den samme.

Hvorfor? Fordi vores assessment rutiner er skøre, hvilket Barry Deutsch også har opdaget. Det starter med de forkerte parametre og det slutter med et tåbeligt interview.

Et tåbeligt interview

Det, der virker

Lad os nu i stedet fokusere på det, der virker. 

Det, der virker, er en langt mere virkelighedsnær praksis. Vi skal simpelthen lære folk ordentligt at kende, før vi ansætter dem. Så enkelt er det faktisk. 

Vi kan:
bb

• etablere vores egne talent pools som Zappos netop har gjort
• skabe og nurse relationerne til de kandidater, som måske er et match til vores organisationer på længere sigt, via de sociale medier eller andre relevante platforme
• invitere kandidaterne indenfor og arbejde i vores virksomheder inden ansættelsen
• tage en køretur med kandidaterne fra København til Nordjylland og tilbage igen
• bruge gamification som et supplerende assessment tool

Der er sikkert mange andre metoder, men én ting er sikker: hvis vi vil ansætte de rigtige folk i de rigtige jobs, bliver vi nødt til at smide det meste af det, vi ved om rekruttering på bålet, og starte forfra. 

Udover de nævnte metoder er det naturligvis en absolut forudsætning, at vi ved, hvilke kandidater, vi har brug for. Også her halter vores praksis. 

I al fald hvis rekruttering i din virksomhed foregår nogenlunde sådan her:

Leder henvender sig i HR afdelingen: jeg har brug for en ny medarbejder. 

HR person: hvad skal din nye medarbejder kunne? 

Leder: bare find en eller anden, som er ligesom ham, jeg havde sidste år. 

HR person insisterer: hvilke kompetencer er de vigtigste for at få succes i jobbet? 

Leder (nu utålmodig): det skal bare være én, som har den og den uddannelse og som har arbejdet i den og den branche. (Nu må du saftsuseme selv finde ud af resten, dame!).

Udover at lederen ikke svarer på HR personens spørgsmål, bør man stille et andet, meget vigtigt, spørgsmål: Hvorfor forekommer denne samtale overhovedet? 

Den forekommer, fordi HR personen ikke har nogen viden, baseret på virksomhedens HR data, om, hvilke parametre, der er væsentlige for at få succes i de forskellige jobs i virksomheden. HR personen har heller ikke nogen omfattende viden om, hvilke mål og strategier de forskellige jobroller skal bidrage til at realisere, ligesom HR personen ikke har et samlet overblik over virksomhedens nuværende og fremtidige organisationsdesign.

Fordi dele af den øvrige organisation stadig hænger fast på indersiden af deres siloer, behøver HR ikke at gøre det.

Så de to simple, men alligevel krævende, budskaber er:

• få nu den der strategi nedbrudt til kompetencer, adfærd og færdigheder - men også til organisationsstruktur, processer og samarbejdsformer
• skab et univers, hvor du kan arbejde med dine kandidater på en målrettet, engagerende og effektiv måde            

Så behøver du ikke at tage en samtale som den ovenfor igen.

Og ved at source de rigtige kandidater vil både det gode lederskab og det rigtige engagement opstå helt af sig selv, hvilket giver målbart bedre performende organisationer og medarbejdere, som reelt gider os og deres jobs.

Og så kan vi endelig få lidt ro i HR.