lørdag den 14. maj 2016

Gig økonomien og HR afdelingen

I den nuværende HR driftsmodel er de fleste processer designet med medarbejderenes navne og attributter som omdrejningspunkt. 

Til hvert et navn er knyttet en ansættelsesaftale, en titel, en jobbeskrivelse, løn og goder, referenceforhold og afdelingsnummer. Hvert et navn skal til MUS samtale, performancesamtale og lønsamtale og nogle navne bliver forfremmet, mens andre bliver afskediget. 

Der kan også være navne, der bæres af identificerede talenter og som derfor skal udsættes for et specialprogram, og så er der navne, som skal igennem andre typer udviklingsprogrammer. 

Hvis ikke vi har navne, har vi ikke HR processer. Og hvis ikke vi har HR processer, har vi ikke HR. 

I al fald ikke det HR, vi kender i dag.


Gigging is up


Derfor er gig - eller freelance - økonomien en tikkende bombe under HR afdelingen. For når halvdelden af arbejdsstyrken er freelancere, er der ikke så meget for HR at se til, som der har været.

Freelancerne skal ikke til lønsamtale, de skal ikke skrive under på, at de har læst personalehåndbogen, og de skal ikke have en advarsel for at komme for sent (omend jeg ikke er helt sikker på det sidste). 

De skal heller ikke evalueres og vurderes på 44 dimensioner, men højst rates en gang for alle med mellem 1 og 5 stjerner på freelance platformen Upwork eller den teknologiske online-community TopCoder eller hvor vi nu støver dem op. 

Der er delte meninger om, hvor stor gig økonomien egentlig er, men i en artikel i Wall Street Journal refererer man til en forholdsvis vederhæftig undersøgelse, der viser, at gig økonomien i USA er steget med 50 procent fra 2005 til 2015, sådan at freelancere i 2015 udgør omkring 16% af den samlede, amerikanske arbejdsstyrke mod 10% i 2005. 

Den samme udvikling er på ingen måde set i årene 1995 til 2005, hvilket kun gør resultatet endnu mere interessant.   


Klik for større billede

Et andet interessant aspekt i den omtalte undersøgelse er, at gigs ikke kun er for arbejderklasse-Uber mennesker, der ikke kan finde sig et fast job, det vil sige den del af freelancepuljen, som ikke er priviligeret, eliteagtig og en efterspurgt vare.

Det viser sig nemlig, at veluddannede mennesker også stempler ind i gig økonomien på livet løs og at de i 2015 udgør en større gruppe af den samlede pulje end de lavt uddannede. Om dette skyldes, at fænomenet stiger med stor hastighed indenfor områder, der ikke tidligere har været berørt, som for eksempel uddannelsesområdet, sundhedsområdet og offentlig administration, er en af flere mulige forklaringer. 


Gigging er fedt


En anden forklaring er, at freelancelivet simpelthen får en større og større attraktionsværdi, fordi folk opdager, at man faktisk kan tjene det samme som i et fast job og samtidig være en hel del mere happy:


Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Det er bemærkelsesværdigt, at hel 93 procent af de adspurgte i Elancers undersøgelse svarer, at de er gladere som freelancere end som fastansatte. 

Det synes jeg godt at man kan tænke lidt over som leder og som HR professionel. Eller som fastansat. 

De primære drivers for at vælge freelancetilværelsen er muligheden for at værre herre over sin egen tid og i det hele taget herre i eget hus. Dernæst kommer friheden fra lang transporttid til og fra arbejde og frihed fra arbejdspladsdesignet og -politikkerne.


Klik for større billede
Source: Elancer Talent Report Survey 2010

Nu er jeg ikke helt uhildet, når jeg siger dette, for jeg har selv for nylig valgt freelance livsstilen til, men jeg må indrømme, at det ikke er vanskeligt for mig at spejle mig i nogle af de oplyste årsager.

Friheden til at vælge gode, meningsfulde opgaver til og det modsatte fra, som 66% af respondenterne også påskønner i Elancer undersøgelsen, er alle bekymringerne, besværlighederne og usikkerhederne værd, hvis du vil høre min mening.


Gigging er mere end freelancing


Freelancearbejde er et væsentligt element i gig økonomien, men den består også af mange andre sære arrangementer som for eksempel co-creation, hvor kunder eller leverandører deltager i udviklingen af virksomhedens produkter, hackathons, hvor en crowd finder sammen om at formulere løsninger på nutidige eller fremtidige udfordringer i et intenst forløb, eller lån/leje af medarbejdere i andre virksomheder.

Jeg skrev en blog for nogle år siden, hvor jeg opfordrede de mindre HR afdelinger til at indgå partnerskaber med andre mindre HR afdelinger og lægge alle ressourcer og kompetencer i en fælles pulje for at opnå maksimal ekspertise og effektivitet. 

Med mine matematikkundskaber kunne jeg nemlig hurtigt regne ud, at den HR afdeling, jeg på det tidspunkt var ansat i (sammen med én anden), umuligt kunne bemestre hele HR spektret på det professionelle niveau, jeg egentlig ønskede, vi skulle. 

Derfor skrev jeg blandt andet:

Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.  

Fik du kaffen galt i halsen dér? Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange? 

Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger. Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder. 

Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. 

Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet. 

Jeg fik mange likes for indlægget på de sociale medier, så vidt jeg husker, men til gengæld fik jeg aldrig nogen meldinger om store flokke af dristige HR damer og herrer, der kastede sig frygtløst ud i realiseringen af konceptet. 

Andre er dog knap så pivede. 

I bogen Lead the Work: Navigating a World Beyond Employment fra 2015 bruger forfatterne (John Bodreau e.a.) Siemens' og Disneys samarbejde om markedsføringen af et høreapparat til børn, som Siemens udviklede og Disney skabte en kampagne til, som eksempel på de nye samarbejdsrelationer, der er mulige nu og i fremtiden under forudsætning af, at vi stopper med at tænke på vores virksomheder som lukkede, selvtilstrækkelige systemer, der skal råde over alt selv.   

Forfatterne skriver om samarbejdet mellem de to koncerner:

Siemens is a great company, but its history, strategy and culture had never encountered the challenge of marketing technology to kids. (..) Rather than trying to build the capability among its own employees to figure out how to market to kids, Siemens took advantage of an alliance with Disney. Disney employees were assigned to the project of marketing the Siemens hearing aid.  

Why build a permanent structure based on employment when Siemens can get the work done faster, with higher quality and less cost, by 'borrowing'  Disney's employees through an alliance?

Eksemplet med Siemens og Disneys samarbejde viser, at gig økonomien ikke udelukkende udfolder sig på digitale platforme og i start up miljøer. Den lever faktisk i bedste velgående både offline og blandt gamle, etablerede brands, som ikke er blege for at overlade forretningskritiske opgaver til nogen udenfor organisationen.

Siemens' forståelse af egne ressourcer og kompetencer betød, at de afskar sig selv fra en middelmådig løsning og at de til gengæld for åbningen af deres system fik en top-notch promovering af deres produkt.  


Gigging HR


Og hvor bringer det så HR afdelingen hen?

Hvad skal vi egentlig lave, når færre og færre skal indrulleres i vores nuværende processer?

Jeg skal være ærlig at sige, at jeg ikke kan vide det med sikkerhed, men jeg har et par bud.

Allerede i dag skal vi begynde at vænne os til, at 'medarbejdere' og 'jobs' ikke er de eneste relevante parametre at navigere efter, men at 'mål', 'opgaver' og især: adgang til viden og ressourcer betyder ligeså meget eller måske endda mere for vores organisationers fremtidige succes.  

Om opgaven løses af et navn på lønninglisten, af en freelancer, vi har mødt på Upwork, eller af en medarbejder i en anden virksomhed, er ikke væsentligt. 

Det, der er væsentligt, er, at opgaven bliver løst. Godt. 

Lige netop her har HR en enestående chance for at kile sig ind og blive det gode sourcing- og rekrutteringskontor, som fremtidens organisationer har brug for og som ikke handler om at ansætte folk, men om løbende at finde de rigtige profiler, både internt og eksternt, til de forskellige og hastigt skiftende organisatoriske udfordringer. 

Dette kræver to ting.

For det første skal HR være ekstremt trænet i at begå sig udenfor organisationen og være synlige i netværk og faglige sammenhænge på sociale medier, digitale freelance platforme og andre nørdfora. 

For det andet skal HR have en meget tættere kontakt til det, der foregår internt, og være dygtige til at forudse kompetencebehov før andre, sådan at når den dag oprinder (og det gør den), hvor R&D chefen eller IT direktøren står med en rekvisition på en ny medarbejder - ja, can you believe it? En rekvisition - så har HR allerede en eller flere gode profiler i pipelinen, som kan starte med meget kort varsel på at få opgaven løst.

Det er sådan, vi skal arbejde med og i gig økonomien. Fordi det er smart, fordi det er rationelt og - tør jeg sige det? - fordi det er agilt. 

Det er imidlertid afgørende, at absorberingen af ikke-ansatte i den interne opgaveløsning er organisatorisk og kulturelt supporteret. Den agile gig-metode skal leve i kulturen og derfor skal organisationens egne, interne ressourcer selvfølgelig også arbejde fleksibelt, med opgaver fremfor i jobs. 

Ellers kan det ikke gå.

Dette gør en række tilpasninger nødvendige, og blandt andet er en dynamsiering af jobbeskrivelserne og referenceforholdene uundgåelig.  


HR: first mover gig-stars?


Endelig kan man spørge sig selv, hvordan HR opnår den samme spændstighed og elasticitet i sit eget apparat?



Til en start kan man begynde at overveje at indgå i nogle mere utraditionelle, men også mere forpligtende, netværk og samarbejdsrelationer, som de blandt andet gør i Silkeborg for tiden, hvor Silkeborg Kommune og de HR professionelle i kommunens private virksomheder gør fælles front for at tiltrække mere talent til området. 

Dem var jeg var ovre og tale med tidligere på ugen og her kan du se et par refleksioner inden mødet, hvis du har lyst:






Man kan også vælge at danne mere operationelle partnerskaber med andre virksomheders HR afdelinger, hvor man puljer sine ressourcer og kompetencer og laver en ny og bedre fordeling.  

Endelig kan (skal) man generelt overveje, om ens eksisterende HR set up er parat til at navigere og agere i en tid med ekstrem transparens, åbne systemer, datadrevne forretningsmodeller, formålskultiske generationer og gigs fremfor jobs. 

Hvis svaret er, at man stadig opererer efter en model, der var effektiv for tre år siden, skal man gøre noget ved det. Allerede i dag.

Personligt er jeg ikke i tvivl om, at hvis ikke vi tør udfordre os selv, vil tiden gøre det for os. Det er NU, vi har muligheden for at gå foran og vise vores organisationer vejen til gig himlen. 

Hvis vi (igen) kommer for sent ud af røret, er jeg bange for, at det er en vis anden lokation, vi kommer til at vise vejen til. 


***


Hit me in the comments eller smid mig en mail, send en snap, connect på LinkedIn, follow på Twitter, tilføj på Google+ eller visit på Insta.

PS: Jeg er ikke på Upwork. 
Endnu.


Ingen kommentarer:

Send en kommentar