tirsdag den 18. marts 2014

Fremtidens ledere

Hvad synes du om denne overskrift?


Fagbladet Lederne, marts-maj 2014


Måske er jeg naiv, men var det ikke et andet spor, vi var på vej ud af? Et spor, drevet af samarbejde, mening, passion, respekt, formål og fælles mål.  

Nej?

Der skal meget til at forarge mig (ligesom alle andre), men overskriften i det seneste nummer af fagbladet Lederne forarger mig. Og indholdet gør det ikke meget bedre.

En ledelsesrådgiver gør i artiklen meget ud af at forklare, at det er super cool at være en egoistisk leder, for "Hvis du ikke er egoistisk, har du ikke den nødvendige selvtillid med."

Hvad er det for noget vrøvl? 

Egoisme kan ikke sidestilles med selvtillid. Jeg kender masser af mennesker med meget af det ene, men med meget mindre af det andet.  

"At være drevet af egoistiske årsager er derfor sundt" konkluderer ledelsesrådgiveren.

Begrebet egoisme er blevet diskuteret i flere tusinde år af filosoffer og sidenhen også af psykologer. Jeg skal ikke vove mig ud i en diskussion af begrebets historie, men blot konstatere, at vi formentlig alle er egoistiske og det modsatte i mindre eller højere grad. Nogle mener, at alle handlinger, selv de tilsyneladende medmenneskelige og altruistiske handlinger, kan føres tilbage til det egoistiske menneskes behov, så måske er disse ledere in spe bare ærlige?

Omvendt ser jeg en uacceptabel konsekvens i denne tankegang, som er, at den bringer en instrumentel opfattelse af verden med sig. Alle relationer, dybe som overfladiske, alle interaktioner, kortvarige som længere, alle håndsrækninger, store som små, eksisterer for at bidrage til min lykke (status, magt, rigdom, berømmelse eller what ever). 

Når alt kommer til alt. Er. Der. Kun. Mig. 




Risikoen i denne verdensanskuelse er imidlertid, at verden ikke er med på legen. 

For fremtidens ledere er ikke altid dem, der tror de er det. Fremtidens ledere vælges af medarbejderne, kunderne og andre vigtige interessenter og de kommende ledere er ikke nødvendigvis sammenfaldende med dem, der har et udtalt behov for at realisere en egoistisk dagsorden.


Gode ledere er sjældne


I en nylig undersøgelse fra Gallup, som omtales i HBR artiklen Why Good Managers Are So Rare, konstateres det, at virksomheder i 82% af alle tilfælde vælger de forkerte kandidater til deres lederstillinger.

At have for mange fejlplacerede ledere kan bringe en virksomhed til fald. Lederne har nemlig kolossal indflydelse på medarbejderengagementet, som korrelerer med vitale performanceindikatorer som:


  • kundetilfredshed og -loyalitet
  • lønsomhed
  • produktivitet
  • kvalitet
  • medarbejderomsætning
  • medarbejderfravær
  • svind


Gode ledere betyder altså en hel del, for ikke at sige temmelig meget, for en virksomheds bundlinje.

Men hvem er de gode ledere? 

Gallup finder, at gode ledere ejer disse fem talenter:


  • de motiverer hver enkelt medarbejder og engagerer deres medarbejdere gennem formidlingen af en overbevisende mission og vision
  • de har gennemslagskraft og selvtillid til at skabe resultater og til at overvinde modstand
  • de skaber en kultur, hvor ansvar og roller er tydelige
  • de skaber relationer, som sikrer tillid, åben dialog og transparens
  • de træffer beslutninger, som er baseret på produktivitetshensyn fremfor på politiske spil   

Jeg kan ikke læse noget om egoisme her. Der er naturligvis et kriterium, som handler om selvtillid, men for så vidt gode ledere træffer beslutninger på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener almenvellet bedst (produktivitetshensyn) fremfor på grundlag af en vurdering af, hvad der tjener dem selv bedst (politiske spil), er selvrealiseringsfaktoren noget nedtonet.

Ja faktisk, så har disse fem talentparametre det tilfælles, at de alle handler om at skabe noget udenfor en selv.

Gallup finder på baggrund af sit enorme datamateriale, at cirka en tiendedel af alle mennesker besidder alle fem talenter, som er en absolut forudsætning for udøvelsen af god ledelse. Denne tiendedel bidrager med en indtjening til virksomheden (såfremt de vitterlig er ansat som ledere), som er 48% højere end gennemsnitlige ledere er i stand til.   

Men for så vidt kun 18% af verdens nuværende ledere besidder alle fem talenter, er størsteparten af ledertalenterne ikke at finde i lederroller. 

Der er i stedet nogle andre.

Artiklen konkluderer således:

Large companies have approximately one manager for every 10 employees, and Gallup finds that one in 10 people possess the inherent talent to manage. When you do the math, it's likely that someone on each team has a talent to lead. But given our findings, chances are that it's not the manager.


Lederstillingen som belønning for lang og tro tjeneste

Ineffektive rekrutterings- og assessment rutiner udgør den mest iøjnefaldende årsag til, at dårlige ledelsespraksisser dominerer verden. Således adspurgt svarer langt de fleste af de ledere, som interviewes af Gallup i forbindelse med undersøgelsen, at de er ledere fordi de enten:

a) har haft succes i en ikke-leder rolle
b) har lang anciennitet

De fleste virksomheder forfremmer medarbejdere til lederroller, fordi disse medarbejdere på en eller anden måde fortjener det - og ikke fordi de nødvendigvis har talent for ledelse (snarere tværtimod, som vi ser af tallene). Virksomheders belønningssystemer er desværre ofte skruet sådan sammen, at den eneste måde, hvorpå man kan belønne en dygtig medarbejder, er at forfremme ham eller hende til leder. 

Det er altså virksomhedens belønningsparadigme, den er gal med.   

Dette faktum er heller ikke gået Tim Sacketts næse forbi, som i blogposten Why Do We Hire Horrible Leaders? kalder fænomenet for "next-man-up" filosofien. Filosofien udmønter sig i følgende, stramme udvælgelsespraksis: 

“Hey, Jill, is the best producer in the group, congrat’s Jill! you’re now the next boss!”

Ifølge Sackett udpeger 90% af alle organisationer deres ledere på denne vidunderlige måde.

Men vi fokuserer på de helt forkerte ting, mener Sackett. Det handler ikke om charme, lækkert hår og selvtillid, og ej heller om tekniske færdigheder, anciennitet og eksamensbeviset, men om:


  • passion
  • integritet
  • mod
  • visioneringsevner
  • god dømmekraft
  • empati
  • emotionel intelligens 


Heller ikke på Sacketts liste er de indadrettede og egodrevne behov i centrum. Der er derimod en god balance imellem at være noget for sig selv, være noget for andre og være noget for noget, der er større end både en selv og andre.

Når vi alligevel vælger at se bort fra disse faktorer og fortsat rekrutterer på konventionel vis (Most of you will attempt to call that “Succession Planning”, but it’s not, it’s “convenience planning” and it’s bad HR) er det, at vi får placeret disse toogfirs procent i lederroller, hvori de i større eller mindre omfang ikke slår til. De har dårlig indflydelse på vores medarbejdere, de har dårlig indflydelse på vores kunder og de har dårlig indflydelse på virksomhedens resultater. 

Spørgsmålet er nu: er det HR's opgave at ændre virksomhedens assessmentpraksisser? Og hvis ja: hvilken afledt effekt vil dette have på andre områder af HR's infrastruktur?

Ledertalenterne

Hvis virksomhederne indser, hvor meget det egentlig betyder for dens forretning, at mere end 4 ud af 5 ledere ikke slår til, vil det få ganske stor betydning for 


  • HR's arbejde
  • medarbejdernes produktivitet og trivsel
  • virksomhedens konkurrenceevne og kommercielle resultater


Så meget er sikkert.     

Og hvad, der også er sikkert, er, at ingen bliver tabere her - ikke engang de eventuelt detroniserede ledere, som sandsynligvis vil få et langt mere tilfredsstillende arbejdsliv ved at lave det, de brænder for og er gode til, fremfor at lave noget, som de højst kan få en middelmådig placering for.





Succession Planning og The Leadership Pipeline, Performance Management og belønningspraksisser, rekruttering, assessment og Talent Management er intimt forbundne områder i denne sammenhæng. 

Talent Management er imidlertid planeten, hvorom alle de øvrige planeter må rotere og tilstedeværelsen af hvert eneste talent er det absolutte forhold, som muliggør det hele. 

Intet talent, ingen pipeline.   

I følge artiklen i HBR er der dog, statistisk set, masser af uopdaget ledertalent i organisationerne. Cirka 80% af dette talent er ikke optaget af en lederrolle, men udfører andre opgaver rundt omkring i organisationen.

Hvor er de da henne, de 80%, som mangler i virksomhedens lederroller, men som ifølge matematikken må være til stede? Det skulle nok ikke undre nogen, om nogle af disse var forklædt som kvinder, mens andre var forklædt som gamle, unge eller dem med de forkerte uddannelser eller de forkerte forbindelser.   


Det er HR's opgave at få kortlagt disse ledertalenter i samarbejde med de 18% af lederne, der allerede er opdaget. Det er vigtigt, at de opdagede ledere (modsat de 82%) er med i kortlægningsarbejdet, da det mest rigtige, man kan sige om talentudvikling er: It takes one to know one

Det er et fortærsket udtryk, men det er sandt.

Det er egentlig ikke så svært, at spotte de rigtige ledertalenter. Se, hvem de lytter til, se, hvem de samles om, se, hvem der giver gruppen tryghed, retning og mål. 

Se, hvem der overhovedet kan danne en gruppe fremfor en tilfældig opstilling af individer på gennemrejse.


Hvad angår alle de tidligere nævnte HR praksisser, Succession Planning, assessment, belønning og så videre, er det åbenlyst, at de må revideres, og at HR må slå takten an. 

For HR's kerneforretning er at bidrage til en bæredygtig business gennem optimal udnyttelse af det talent, som virksomheden tiltrækker og råder over en stund.

En helt simpel løsning er derfor:

  • design en differentieret belønningsstrategi og -praksis
  • vælg talenterne ud fra de rigtige parametre
  • gør talenter til ledere ud fra de rigtige parametre (se for eksempel Sacketts forslag)
  • arbejd med talenterne i en fokuseret og praksisnær ramme og lad de gode og allerede opdagede 18% bide sig fast i haserne på dem
  • slip dem ikke foreløbig

Og:

  • undgå for Guds skyld dem, der udelukkende er drevet af egoistiske hensyn (eller stands dem i det mindste på et af de nederste niveauer i pipelinen)


Til sidst vil jeg give dig en enkel opgave: gå ud og se dig omkring i din organisation. 

Kan du se de 4 ud af 5 ledere, som burde lave noget andet, og kan du se talenterne? 

De er de steder, hvor du mindst venter det.




Ingen kommentarer:

Send en kommentar