søndag den 23. februar 2014

Forretningsdrevet HR og ROI af HR aktiviteter

Kan HR blive for dygtige? 

Det var da et mærkeligt spørgsmål, tænker du måske. Enhver ved jo, at det er HR afdelingen, der i de fleste virksomheder, hænger i bremsen. 




Dokumenteret gennem adskillige undersøgelser, seminarer og konferencer er og bliver HR de overforfremmede clerks.

Men vent et øjeblik. 
Lad mig betro dig noget:

De andre er ikke (meget) bedre. 

Dem snakker vi bare ikke så meget om i HR verdenen. Og de snakker om sig selv på en anden måde end vi gør. Marketingfolk, IT folk, sælgere, civilingeniører og kommunaldirektører taler mere om alt det, de kan blive bedre til, og snakker ikke så meget om det, de ikke gør rigtigt.

Men det gør vi.

Tag et eksempel som ledelse. Ledelse er alle vegne og følger med alle faglige professioner. Hvor mange natural born leaders har du mødt i dit arbejdsliv?

Jeg kan betro dig, at jeg har mødt en håndfuld, måske to.

Derudover har jeg mødt en stor gruppe ok ledere og en nok ligeså stor gruppe decideret uegnede ledere. 

Men hvor mange ledere hører du tale om, at de som gruppe betragtet ikke slår til? Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere mangler strategisk, analytisk og forretningsmæssig kompetence? 

Nej, vel.
Men det gør de. (Nogle af dem).

Hvor mange ledere hører du tale om, at ledere ikke kan finde ud af at rekruttere de rigtige; at ledere ikke kan fastholde deres talenter; at ledere ikke ved, hvordan de skal motivere deres medarbejdere?

Nå, nej. Det er jo ikke ledernes ansvar.
Det er den verdammte HR afdeling.

Jeg har sagt det før, men med fare for at kede dig ihjel bliver jeg nødt til at gentage det: De fleste organisationer har den HR afdeling, de fortjener. 

Det er næsten umuligt at forestille sig, at en topvisionær, innovativ og succesfuld virksomhed har en HR afdeling, der er bureaukratisk, udslidt og støvet. For det første er det utænkeligt, at det ville blive accepteret, for det andet tror jeg ikke på, at man kan skabe en sådan virksomhed uden HR (selvom HR ikke nødvendigvis er en HR afdeling).

Omvendt er det heller ikke særlig sandsynligt (omend ikke umuligt), at en virksomhed, som er rigidt top-down styret, som har udpræget forældede forestillinger om verden og kunderne og som ikke løbende udvikler sit forretningsunivers (tænk for eksempel på Kodak), har en HR afdeling, der strutter af innovationslyst og risikovillighed, bruger sine data til at lave forudsigelser om den fremtidige arbejdsstyrke og kompetencesituation og smider om sig med strategiske indsatser.
  
Derfor kunne jeg godt tænke mig, at vi begynder at inddrage den organisatoriske kontekst i langt højere grad end hidtil, når vi diskuterer vores leverancer.

Ikke for at afskrive vores eget ansvar eller pege fingre af andre, men simpelthen for at få tilført endnu et forståelseslag til debatten om HR's fremtid.

Beregning af ROI af HR aktiviteter og den organisatoriske kontekst 

HR's mindset og måde at arbejde på bør til hver en tid afspejle den konkrete, organisatoriske kontekst. 

Dette udelukker ikke, at HR kan være frontrunner på udviklingsprojekter, større kulturtransformationer eller nye organisationsdesigns, men betyder blot, at desto tættere HR's selvforståelse er på organisationens forståelse af HR, desto nemmere bliver det at samarbejde, skabe værdi og nå fælles mål. Jo større sammenfald mellem yderside og inderside, desto større troværdighed og momentum.    

Derfor: hvis du er i en organisation, som arbejder stringent, analytisk og målrettet med sine investeringer, vil din nye arbejdsmetode som HR professionel, adopteret fra Per Krogager og Kyösti Schmidts bog Beregning af ROI af HR-aktiviteter (2012), blive påskønnet, men hvis du er i en organisation, som ikke arbejder sådan eller som har det rigtig udmærket med, at HR er et personalekontor, vil din nye approach sandsynligvis blive opfattet som en irriterende summen, man hellere ser forsvinde i dag end i morgen. 

Se for eksempel her, hvordan nogle organisationer træffer beslutninger om HR investeringer:

(..) Vi har eksempler på, at virksomheder uden den fornødne økonomiske analyse har investeret massivt i udvikling af den menneskelige organisation, fordi fremtrædende ledere i virksomheden har haft en personlig kæphest, som blev bestemmende for, at man besluttede sig for at sætte en given aktivitet i gang.

Ikke sjældent har det været investeringer i coaching, teambuilding, lederudvikling m.m., som har givet anledning til sådanne investeringer.

Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 125 

  
Så har du en organisation, som er klar til at træffe beslutninger om HR investeringer på et mere evidensbaseret grundlag? Har du en organisation, som er klar til et data- og forretningsdrevet HR mindset? 

Det er vigtigt, at du stiller dig selv disse spørgsmål, for hvis din vurdering er, at din organisation helst ser, at alt forbliver, som det altid har været, er det måske klogest at stikke piben ind. 

Det er muligt, at de alle sammen beklager sig over HR, men vil de det anderledes - sådan for alvor? 

Du kan nemlig kun lykkes, hvis du har de andre med. 

HR kan ikke blive stærkere, bedre, dygtigere, hvis organisationen ikke ønsker det. Du kan ikke lykkes alene og heller ikke alene sammen med dine HR kolleger eller HR medarbejdere. Du har brug for topledelsen, marketing, IT, økonomi, salg og alle de andre for at blive bedre. Du har brug for deres opbakning, deres viden, deres ressourcer. Og det er ikke tilstrækkeligt med fluffy statements om, at "medarbejderne er vores vigtigste ressource, så nu satser vi på HR" - der skal penge og ressourcer på bordet!   

Når det så er på plads, kan jeg anbefale, at du læser Beregning af ROI af HR aktiviteter. 

Krogager og Schmidts Beregning af ROI af HR aktiviteter

Lad mig med det samme sige; det er ikke nogen sexet bog. Men det er en sober bog. 

Der er ingen identitetsskabende retorik eller besyngelse af de stakkels, misforståede HR folk, som vi ellers holder meget af at slubre i os (jeg selv er ingen undtagelse). Her er tværtimod en bog, som dels formidler et bestemt HR mindset, dels formidler et kalkulationsværktøj - og som dermed forudsætter, at læseren er i stand til at tilegne sig et sådant værktøj.

Bogens forfattere har altså som indbygget præmis, at HR folk rent faktisk kan forstå og bruge matematik i deres arbejde.

Det er en god start. 
Forfatterne tror på os.






Det første spørgsmål, der melder sig, er naturligvis: Hvorfor skal vi lave ROI (Return on Investment) beregninger i HR? 

Svaret er, at vi skal investere vores ressourcer, menneskelige som økonomiske, rigtigt. Det kan ikke nytte noget, at vi bruger en stor del af vores tid på at drive HR processer, som ikke har nogen reel værdi. 

Så kort kan det siges. 

Jamen, vil du måske indvende, der kan være masser af (immateriel) værdi i HR processer, som ikke kan kvantificeres og måles.

Det er givet tilfældet, men disse ikke-kvantificerbare processer bør være undtagelsen - og ikke reglen.

Grundprincippet

Grundprincippet for beregning af ROI af HR aktiviteter er noget af det bedste i bogen (og helt i tråd med Dave Ulrichs og Gitte Mandrups måde at tænke HR på):

Vi er af den klare overbevisning, at langt flere interventioner i den menneskelige organisation, end man umiddelbart skulle tro, rent faktisk kan - og fortjener - at blive født i en ude-fra-og-ind-proces.

Beregning af ROI af HR aktiviteter, side 51

Hvad betyder det? 

Det betyder for det første, at den måde, hvorpå mange af os er skolet i at tænke HR, skal aflæres og en ny måde at anskue verden på skal ind under huden. Det betyder, at vi ikke længere skal tænke, "jeg kunne godt tænke mig at lave noget HR", men i stedet skal tænke "jeg kunne godt tænke mig at lave noget forretning". 

Hvilket i sig selv er ret vildt.  

Det betyder også, at den almindeligt kendte måde at beregne ROI af HR investeringer på, hvor man typisk tager udgangspunkt i et HR issue, erstattes af en metode, hvor man i stedet tager afsæt i et forretningsmæssigt problem eller en forretningsmæssig mulighed.

Forskellen på de to metoder

Indefra-og-ud metode (udgangspunkt i HR-issue):

A: Hvad koster det at investere i x, som HR afdelingen har vurderet er vigtigt for organisationen?
B: Hvad er værdien af den afledte effekt på organisationen?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Udefra-og-ind metode (udgangspunkt i forretningsmæssigt problem):

A: Hvad er omkostningerne i forbindelse med det forretningsmæssige problem y?
B: Hvor stor er den investering, der skal gøres for at reducere eller eliminere problemet?
C: Hvad er den forventede ROI af den pågældende investering?

Det vil sige, at A og B på sin vis bytter plads i de to forskellige modeller. 

Hvilke konsekvenser har det? 

For det første at HR ikke længere skal foreslå nye processer og aktiviteter på baggrund af forestillede "HR problemer":

  • Det er et (HR) problem, at vi ikke gennemfører trivselsmålinger - det gør alle andre.
  • Effekten på organisationen er vanskelig at måle, da det er svært at isolere effekten fra andre samtidige tiltag -  men alle ved, at bedre trivsel giver højere produktivitet. 
  • Produktivitetsgraden stiger med x% - viser undersøgelser andre har lavet.

For det andet at HR i stedet skal foreslå nye aktiviteter på basis af erkendte business problemer:

  • Vores produktionstal dykker. Det betyder, at vi ikke kan levere til tiden og at vores kunder derfor begynder at opsige samarbejdet, hvilket i sidste ende medfører, at vi mister omsætning og indtjening.
  • Har vi en god grund til at antage, at dette dyk tilskrives forhold i den menneskelige organisation (blandt andre gode grunde, såsom leveringsproblemer, maskinproblemer, dårlige manualer etc.), vil vi beregne, hvor stor en investering, der skal gøres i at gennemføre (eksempelvis) trivselsmålinger samt i opfølgning på resultatet.
  • - sammenholdt med den forventede effekt, som vi er i stand til at isolere, fordi vi har opstillet en række relevante KPI'er.

Læg mærke til følgende i de to eksempler:

  • I det første eksempel er HR i centrum, i det andet eksempel er det forretningsmæssige problem i centrum.
  • I det første eksempel tænkes der indefra og ud, i det andet eksempel tænkes der udefra og ind.
  • I det første eksempel opfinder man opgaver for at virke vigtige og gøre det, som man tror er rigtigt, i det andet eksempel bliver man vigtig, fordi man gør det rigtige.  
  • I det første eksempel forholder man sig til hypotetiske problemstillinger og dogma (det ved/gør alle), i det andet eksempel forholder man sig til en reel problemstilling og udviser tilpasset fleksibilitet i løsningen.

Perspektiver for HR

Per Krogager og Kyösti Schmidt har fat i den lange ende. Min egen reaktion på denne indlysende rigtige arbejdsmetode for HR er lige dele begejstring og begrædelse. 

Det må jeg indrømme. 

Selvfølgelig skal vi (eller andre) ikke sprede flere unødvendige HR processer i organisationen, men i stedet arbejde udefra og ind - og dermed have vores altdominerende fokus på reelle forretningsudfordringer og kun et mini-mini fokus på HR.

Og det er jo det, der er svært! 

Hvorfor?

Fordi vores identitet er på spil. Vi får så meget forærende med den rigtige udefra og ind approach, herunder, ret sikkert, legitimitet, respekt og en plads ved bordet, men vi mister også noget.  

Vi mister vores verdensanskuelse.
Vi mister vores image.

Vi mister en god, gammel, elsket trøje.

Men ind imellem er tøjet for slidt og må kasseres, uanset dets fordums værdi. Også selvom vi føler os meget mere hjemme, meget mere sikre og langt mere komfortable i den velkendte trøje. 

Og hvis du stadig ikke er overbevist, så læs følgende historie: 

I midten af 00'erne var der et berømt strategimøde hos retailgiganten Tesco. Alle funktioner skulle fremlægge hver deres perspektiv på virksomhedens nuværende og fremtidige situation. 


Marketing fremlagde deres analyser af kundesegmenter, forbrugeradfærd og behov og godtgjorde hvordan disse indsigter kunne skabe nye profitable indtjeningsmuligheder.  

HR rapporterede herefter om virksomhedens arbejdsstyrke ud fra standardparametre såsom aldersspredning, demografi og lignende.

Efter at have hørt Marketings og HR's indlæg bemærkede den adm. direktør tørt: "Vi synes at vide mere om vores kunder end vores medarbejdere".

Herefter fik HR besked på, at hvis HR skulle gøre sig håb om at fastholde sin plads ved bordet i Tesco, måtte HR ikke blot være i stand til at beskrive forhold i den menneskelige organisation. HR måtte også være i stand til at forudsige forhold i den menneskelige organisation - og dermed bidrage til afdækningen af sandsynlige organisatoriske muligheder og risici i forbindelse med forfølgelse af nye forretningsmuligheder.

_________________________________________________


Men som sagt: du er formentlig ikke ansat i Tesco, så før du helt kasserer den gamle, trygge trøje, så se lige efter, hvordan de andre går klædt.

Det ville være højst upassende, hvis du kom i et sæt, købt i går, og de andre stadig løb rundt i kluns fra midten af 00'erne.

Eller omvendt.

   
 Organisatorisk kontekst



   

3 kommentarer:

  1. Hej Maya
    I begyndelsen af bloggen italesætter du noget der længe har gået mig på (og som også er kommenteret på, på min egen blog), nemlig hvordan vi taler om os selv i HR.

    Man kan vel ikke fortænke andre i, ikke at tage HR seriøst, når HR ikke selv gør det. Når HR har mere travlt med at fortælle alle og enhver der vil høre på det, hvor dårlig performance og hvor lidt forretningsorienteret tilgang der er, iblandt HR.

    Jeg kender ikke mange HR folk, der stadig lever i fortidens personaleafdelinger, tværtimod kender jeg flere der er frustrerede over, at blive fastholdt til ideen om HR som personaleadministratorer. Men, vi har selvfølgelig selv ansvaret for, at være med til at ændre holdningen ved netop at være orienteret mod ude fra og ind.

    SvarSlet
  2. Denne kommentar er fjernet af forfatteren.

    SvarSlet
  3. Hej Majken.

    Tak for din kommentar. Du er et lyspunkt i den hjemlige HR debat.

    Du kommer netop selv "udefra og ind", som jeg lige husker din baggrund, og har måske alene af den grund et andet mindset og en anden approach end nogle af dem, der er vokset op indefra.

    Jeg har længe agiteret for, at folk fra forretningen skal ind i HR og HR skal ud i forretningen. Det synspunkt står jeg ved.

    Men jeg må også sige, at det tætteste vi kommer på sandheden om kvaliteten af de danske HR afdelingers leverancer formentlig er, at denne kvalitet er meget ujævn.

    Jeg er helt enig i, at vi skal tale pænt om os selv og fejre vores fremskridt. God pointe.

    De bedste hilsner
    Maya

    (forrige kommentar slettet, da jeg ikke fik stavet Majkens navn rigtigt - og det er vigtigt)

    SvarSlet