Det er ikke nemt at besvare dette spørgsmål entydigt, men jeg hælder umiddelbart til den side, der gerne ser en mere specialiseret HR funktion. Hovedårsagen er, at jeg har den antagelse, at en mere specialiseret enhed vil medføre mere professionelle leverancer.
Og det har vi brug for.
Generalisterne
Omvendt er min grundholdning (udviklet gennem mange års arbejde og erfaring med talenter og det modsatte), at de mest værdifulde medarbejdere sjovt nok har dyb viden om mange forskellige discipliner i og udenfor virksomheden. Man kan kalde dem generalister, men jeg vil hellere kalde dem polymaths, da der ikke er tale om et overfladisk fænomen.
Polymaths er multi-talentfulde mennesker. De klassiske eksempler er Leonardo da Vinci og Goethe, men også mange af de gamle, græske filosoffer kan beskrives som polymaths. Grækerne fordybede sig i filosofi, politik, astronomi, fysik, matematik, dramatik, arkitektur, astrologi og mange andre discipliner uden at der af den grund syntes at eksistere et modsætningsforhold, en splittelse eller en rangorden.
Det var ikke finere at observere planeterne på himlen end at fortolke dem ind i en astrologisk forståelsesramme.
Den var nok ikke gået i dag.
Men det, som disse gode mennesker gjorde, var at kombinere viden og færdigheder fra vidt forskellige dele af menneskelivet og naturen til nye erkendelser, nye opdagelser og nye fagområder. I dag ville man formentlig kalde det innovation.
Det, som jeg gerne vil slå et slag for i HR og for så vidt også i alle andre forretningsenheder, er, at vi bliver mere opmærksomme på at rekruttere og udvikle polymaths. For de kan altså noget, som specialisterne ikke kan.
Jeg er selvfølgelig klar over, at vi ikke kan få en håndfuld da Vincier eller Goether ind i vores organisationer, da der findes for få af den slags i verden, men vi kan i al fald begynde at se på, hvad de talenter, vi ansætter og udvikler, kan - udover pivottabeller eller CRM systemer.
Forestil dig følgende: du har en controller, som kan lave uangribelige likviditetsbudgetter, kalkulere perfekte forecasts og bemestre de største spreadsheets i verden (ja, nogle gange kan du ikke finde ham, fordi han har fortabt sig i en celle, som er så langt ude på arket, at han næsten ikke er sporbar).
Denne controller kan sit håndværk, ingen tvivl om det, men hvad du ikke ved, er:
bb
- han tegner vanvittig godt
- han dyrker områdets bedste kartofler
- han reparerer cykler for alle i miles omkreds
- han taler flydende italiensk
- han forstår myldretidstrafikkens principper
 |
| Controllerens fine kartoffelmark |
Og hvad skal du så bruge det til?
Måske ingenting, hvis du er ansat hos smeden nede på hjørnet, men i mellemstore og større virksomheder vil det være mærkeligt, om ikke man kan kapitalisere på controllerens polymatiske talent - og samtidig give ham eller hende et mere meningsfuldt og givende arbejdsliv.
Min hypotese er, at årsagen til, at vi faktisk er regrederet i forhold til de gamle grækeres bevidsthed om multitalentet, er den industrielle tidsalders paradigme, som stadig er det altdominerende tankemæssige grundlag for nutidens organisationsdesigns - også selvom meget få af os efterhånden står tilbage i fabrikshallen.
Den industrielle tidsalders paradigme har gjort os til robotter, hvilket man kan elske eller hade, men det er ikke det, der er det egentlige problem. Det egentlige problem er, at vi ikke er ligeså gode som robotterne.
Derfor kommer robotterne nu og overtager vores arbejde.
Specialisterne
Specialisterne er klassens ettere i et eller flere fag. Jeg holder meget af specialister og så gerne flere i min HR afdeling (hvis den var større end den er).
På mange måder er specialisternes tid kommet i HR. I andre organisationsenheder har man forlængst delt sig op i skarpt specialiserede funktioner. I HR, derimod, kan man lidt af det hele eller meget lidt af det meget store hele (ikke at forveksle med polymaths, som kan meget af en del af det store hele).
Det er ikke godt nok.
Jeg har ofte bragt den holdning til torvs her på bloggen, at HR folk skal kunne alt for meget - og det mener jeg stadig. Der er et eller andet i HR's opgaveportefølje, som skurrer. Det er ikke den samme profil, der udvikler og implementerer forretningsdrevne (HR) programmer og strategier, som den profil, der tager sygefraværssamtaler, har dialog med kommunedamen og som forhandler med fagforeningen om en ekstra månedsløn.
Det er det bare ikke.
Men i mange virksomheder, faktisk de fleste, er HR afdelingerne så små, at det reelt er den samme håndfuld HR konsulenter, der skal bemestre hele spektret.
Det holder simpelthen ikke!
Det første, vi må finde ud af, er altså:
HVAD SKAL HR LAVE OG HVAD VIL VI EGENTLIG MED HR?
Vi kan ikke være verdensmestre i ansættelsesret, Performance Mangement, forretningsudvikling, HR Business Partnering og HRISystemer på én gang, hvis vi sidder tre mennesker og skal drive alle virksomhedens HR processer.
Udfra mine løbende samtaler med samarbejdspartnere og HR kolleger ved jeg, at niveauet i de danske HR afdelinger er meget uens (dvs. nogle steder er det tårnhøjt), og at der stadig er alt for mange, der ikke rigtigt har fundet den røde tråd.
Løser vi dette problem ved at indsætte flere specialister?
Sandsynligvis ja.
Vil virksomheden betale for flere og dyrere folk i deres HR afdelinger?
Ret sikkert nej.
Så hvad gør vi for at udvikle vores fagområde, sådan at vi bliver i stand til at skabe mere værdi for en uændret investering, det vil sige som minimum får tredoblet ROI af vores HR indsatser?
Den nye HR funktion
Den nye HR funktion deles af flere virksomheder på én gang.
Fik du kaffen galt i halsen dér?
Eller tænkte du: endelig er der nogen, der siger det højt, som jeg har tænkt på flere gange?
Mange HR folk deltager allerede i et hav af mere eller mindre formaliserede netværk. Forestil dig nu, at disse netværk udvides fra chit-chat til et forpligtende samarbejde. Et arbejdende netværk. Fra at tre virksomheder med hver 2-500 ansatte råder over hver 2-3 HR folk, som typisk vil være generalister, råder disse tre virksomheder nu tilsammen over 6-9 HR stillinger.
Se, det giver et helt andet perspektiv og helt andre muligheder.
Hvis der pludselig er 9 stillinger i stedet for 2-3 stykker, er der jo ingen grund til at have 9 HR folk, som kan lidt af hvert. Så kan man i stedet organisere sig omkring en gruppe specialister, som har en generalist placeret i hver virksomhed eller tæt på hver virksomhed i samarbejdet.
Så bliver der plads til både generalister, specialister - og måske en enkelt polymath, som kan overføre sine erfaringer med dyrkning af jorden til Talent Management området.
Jeg er klar over, at der er masser af barrierer for denne idé. Man vil nok ikke slå pjalterne sammen med ens primære konkurrenter, ligesom der er et hav af juridiske forhold, som skal iagttages. Men med hensyn til konkurrenterne, så er det måske meget sundt at stille sig selv spørgsmålet:
Hvis vi sammen kan løfte begge vores virksomheders HR praksisser, gad vide hvad det så vil betyde for vores kommercielle resultater? Gad vide om der så ikke bliver rigeligt plads i markedet til os begge? Gad vide om ikke vi også kan samarbejde på andre områder, som gavner begge virksomheder, fordi vi skaber en unik konkurrencefordel for os selv qua vores stærke fællesskab?
Det er ikke sikkert, at det er tilfældet, men prøv lige at tænke over det en ekstra gang.
Jeg tror ikke, at idéen er helt tosset.
Endelig vil jeg opfordre dig til at kontakte mig, hvis du synes, at vi skal slå pjalterne sammen.
Jeg er sådan én, der kan lidt af det hele.
Og så er jeg rigtig god med et lugejern.
________________________________________________________
En vigtig fodnote: tak til Morten Kamp Andersen, som jeg har haft mange gode HR snakke med og som har inspireret mig til indlægget her.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar