Mit job er at få lederne til at lykkes

_____________________________________________________________

High Five er en portrætserie, som byder fem af de bedste i HR i Danmark op til dans hver søndag i advent samt i en nytårsspecial. De fem er alle udvalgt af Gitte Mandrup. Jeg har til gengæld haft fornøjelsen af at interviewe de fantastiske mennesker og skrive artiklerne. Jeg håber, at du vil blive inspireret i din egen HR praksis ved at læse portrætterne af de fem meget forskellige HR professionelle, som dog alle har det til fælles, at de har opnået enestående resultater i deres organisationer.

Dette er det fjerde portræt i serien. Du kan læse de foregående portrætter her: 

• Mija Lønvig Frandsen, LEGO: Du får ikke mandatet forærende. Du skal gøre dig fortjent til det.
• Niels Bostrup, Politiet: Du må ikke være for fin til at træde til, når det brænder på 
• Annette Kleven, Arla: Man skal gøre sig umage og gøre tingene ordentligt

f
Det sidste portræt udkommer nytårsaftensdag d. 31. december. 

______________________________________________________

Jeg er på en tur down memories lane, for jeg skal til Helsinge. Helsinge ligger ret langt oppe og lidt til venstre i det område, vi normalt omtaler som Nordsjælland, og er blandt andet hjemsted for Gribskov Kommune, hvor jeg skal besøge HR partner Maria Newton. Men der er også noget andet med Helsinge, for det var her, at jeg gik i gymnasiet i tre år på det, der dengang var et næsten nybygget gymnasium i klassisk, uæstetisk firserstil. Stedet vrimlede med tedrikkende SFU’er, musiklærere i islandske sweaters og Lars Løkke, som blev student det år, jeg startede i 1.g, men som fortsatte med at komme på gymnasiet, selvom han virkede noget aparte i den urtede kontekst. At han så også var matematiker, gjorde det kun værre.

Jeg parkerer udenfor rådhuset og spørger en forbipasserende, hvor længe man kan holde der. Hun ser undrende på mig, for der er åbenbart ingen parkeringsbegrænsninger i Helsinge. Der er jo masser af plads. Foran rådhuset står en flok rygere og smøger den, mens de nyder de kedelige omgivelser. For hey, Helsinge ER det mest kedsommelige sted på jorden. Eller rettere sagt; det syntes vi i 80’erne.

Gribskov Kommune

Jeg træder ind på rådhuset og forsøger at orientere mig. Jeg starter med at læse de forskellige skilte og kan forstå, at jeg skal trække et nummer. For det skal man også, hvis man skal til et aftalt møde. To kommunedamer er i fuldt sving med at betjene et par kunder. Den ene tror ikke på, at hans midlertidige kørekort gælder, selvom kommunedamen ihærdigt forsøger at overbevise ham om, at den skam er god nok. Det tager lang tid, kan jeg fornemme, før de er færdige med debatten om det midlertidige kørekort, og det nager mig lidt, for jeg er kun lige akkurat kommet til tiden og det der skøre kørekort kommer helt sikkert til at sinke mig og vil få mig til at fremstå som sådan en type, der kommer for sent.

Under automaten, hvor man trækker et nummer, har en eller anden genial, kommunal person placeret tre beholdere. Den ene beholder rummer en masse bolde, de to andre er til at smide boldene i. Såfremt man har lyst til at ytre sig om en oplevet god service eller det modsatte, er man velkommen til at forsøge at ramme en af de to beholdere til enten gode eller dårlige oplevelser. Jeg noterer, at der er langt flere bolde i den gode oplevelsesbeholder end i den anden. Da jeg ser op igen for at finde ud af, hvordan det går med det midlertidige kørekort, står der pludselig en alf foran mig. Alfen rækker hånden frem og præsenterer sig, og det er naturligvis Maria, der har vovet sig ned i borgerserviceområdet for at tage imod mig.

Før mit nummer end er råbt op, glider jeg behændigt udenom systemet, og på vejen snupper Maria et gæstekort fra en af de tomme båse i borgerserviceekspeditionen. Så er vi på vej.

I et dejligt, lyst mødelokale sidder vi nu overfor hinanden. Jeg har kinabogen parat og Maria er parat til at fortælle sin historie.

 

Men først skal der tages en selfie

Vejen til kommunen

Maria starter sin karriere i interesseorganisationen, Nordisk Ministerråd, og kommer sidenhen til Røde Kors, hvor hun arbejder som ledelsesrådgiver og HR konsulent. Siden bliver hun ansat i en privat virksomhed, Brødrene Hartmann, som er en produktionsvirksomhed, men her er hun kun i et halvt år, fordi man beslutter at nedlægge HR afdelingen kort tid efter, at Maria er startet i jobbet. ’Vi sad og skrev hinandens opsigelser’, fortæller Maria.

Efter denne oplevelse tager Maria en tænkepause. Hun ved, at hun skal noget andet, men er ikke helt sikker på, hvad det er. Et eller andet i debatten om kommunerne tricker hende imidlertid, og da hun gennem sit netværk hører, at Gribskov Kommune er en meget progressiv kommune på personaleområdet, søger hun jobbet som HR partner:

’Jeg fandt hurtigt ud af, at jeg var landet det rigtige sted. Jeg fik lov til at prøve nye ting og folde mig ud, og samtidig var der 100 procent tillid til mig.’

Maria har nu været i Gribskov Kommune i fem år og der er ingen tvivl om, at hun elsker sit job:

’Der er en stor variation i jobbet og jeg hjælper andre med at lykkes. Kan man ønske sig mere?’   

At klæde lederne på til ledelsesopgaven

Marias opgaver spænder bredt, men fællesnævneren for dem alle er den indsats, Maria gør, for at klæde lederne på til ledelsesopgaven:

’I starten gjorde jeg alt for dem og løste alle problemer, men det lærte de jo ikke noget af. Jeg fandt derfor ud af, at det var en helt anden rådgivning, der skulle til for at lederne selv blev i stand til at løse opgaven. I dag har jeg fået flyttet lederne derhen, hvor de for eksempel selv kan tage de svære samtaler.’

Maria er HR partner for skoleområdet i Gribskov Kommune og hendes primære samarbejdspartnere er derfor skolelederne. Hun deltager i sygefraværssamtaler, tjenestelige samtaler og rekrutteringer ude på skolerne og hun er meget væk fra rådhuset, for det er ude i forretningen, at det sker.

Tag ikke fejl: der er også en forretning i en kommune og den er nogenlunde bygget op på denne måde:

’Politikerne sætter visionerne og så er det os, der som administration skal sørge for at bidrage til den overordnede strategi. Vores definition af partnerrollen er baseret på forretningen og på ledersparringen.’

’Ligesom alle andre steder’, fortsætter Maria, ’er det at være leder mere end blot at være dygtig til sit fag. Den faglige ledelse er en stor del af ledelsesopgaven, men det er nødvendigt at supplere den faglige ledelse med personaleledelse. Vi i HR hjælper dem til at lykkes indenfor de personaleadministrative rammer, som de selvfølgelig ikke kender så godt, som vi gør. Særligt grønne ledere skal hurtigt have reduceret deres usikkerhed i forhold til personaleadministration og personaleledelse og have opbygget noget viden om de personalemæssige rammer.’

Maria er slet ikke i tvivl om, hvad det er for en rolle, hun har, i forhold til lederne i kommunen. Når hun er ude, repræsenterer hun kommunens værdier og hun viger ikke en tomme. Værdierne kredser om begreber som fairness og ordentlighed og det er meget vigtigt for Maria, at der ’selv i sager, hvor det gør ondt’, som hun udtrykker det, opleves en form for retfærdighed og anstændig behandling.    

I denne forbindelse er det dog vigtigt for Maria at pointere, at:

’Jeg er ikke til for medarbejderne. Jeg er til for lederne. Det er ledernes sag, jeg taler.’

Hvis nogle skulle være i tvivl.

I Gribskov Kommune har man et yderst velfungerende tillidsrepræsentantsystem og tillidsrepræsentanterne kan på sin vis betragtes som medarbejdernes HR partnere. I det offentlige har man generelt meget aktive og involverede TR’er og de er efter Marias mening vigtige for at få tingene til at lykkes på bedst mulig vis:

’TR-systemet gør til tider tingene lidt træge, men det sikrer også en modning, som reducerer antallet af konflikter.’

Kunderne, brandet og politikken

I yderste instans er det dog hverken lederne eller tillidsrepræsentanterne, som Maria betragter som sine kunder: ’Jeg opfatter borgerne som mine kunder.’

Fra sin tid i Nordisk Ministerråd og Røde Kors ved Maria, hvor meget brandet betyder for en interesseorganisation og hun kan nu se en tendens til, at brandet også begynder at betyde noget for de offentlige institutioner.

Ja tak, se bare politiets og SKAT’s manøvrer på Twitter. @skattefar (SKAT) har over 10.000 følgere, @SSJ­_LFPoliti (Sydsjællands Politi) har over 12.000 følgere og det samme gælder @FynsPoliti. Bare for at tage nogle eksempler. For nylig gik det også op for CIA, at de skulle brande sig på Twitter, selvom de formentlig har kunder i butikken, uanset om de gør sig bedårende på de sociale medier eller ej.

Men den goodwill, som en tweet som denne skaber, kan ikke købes for penge:

Maria og kommunen kan ligesom CIA regne med at have kunder i butikken no matter what, fordi, som Maria udtrykker det, ’kommunerne løfter mellem 80 og 90 procent af alle velfærdsydelser.’ Men man skal alligevel gøre sig umage for at undgå, at ’vores borgere fravælger os og flytter til nabokommunen.’

Det er naturligvis også derfor, at man laver øvelsen med boldene i de forskellige beholdere i borgerserviceområdet. For man er oprigtigt interesseret i at vide, om kunderne er tilfredse:

’Vi laver brugertilfredshedsundersøgelser for at sikre os, at serviceniveauet er ok.’ Efter en kort tøven fortsætter Maria: ’Selvfølgelig afvejet i forhold til de økonomiske rammer.’

De økonomiske rammer fylder meget i den kommunale bevidsthed og no wonder. Jeg kan ikke mindes et eneste tidspunkt i løbet af de sidste par årtier, hvor man har hørt, at ’nu giver vi kommunerne nogle budgetter med masser af luft’. Jeg skal ikke udelukke, at det er sket, men det er ligesom om, at budskabet om besparelser i kommunerne har fyldt noget mere i den offentlige debat end det modsatte.

Det er et grundvilkår for arbejdet i en kommune, at man skal være effektiv og at man skal acceptere at blive kigget over skulderen af statslige myndigheder og politikere. Heri adskiller en kommune sig ikke synderligt fra en privat virksomhed, hvis bestyrelse udfylder nogenlunde samme rolle. Til gengæld er de to systemer væsensforskellige, hvad angår den politiske indflydelse:

’En stor del af det, vi laver, er bestemt at lovgivningen. Råderummet er derfor ikke ligeså frit i en kommune som i en privat virksomhed.’

  

Udover det lettere sammenpressede råderum skal man også kunne håndtere det hastige reformtempo:

’Den ene reform er ikke fuldt ud implementeret, før den næste kommer. Reformerne afføder mange afledte forandringsprocesser, som vi i HR skal understøtte.’

Til spørgsmålet om, hvorvidt man skal have politisk tæft for at have succes som HR partner i en kommune, svarer Maria:

’Ja, det skal man. Du skal tænke over, hvad du siger til hvem, og du skal være påpasselig med at aflevere dine budskaber til interessenterne i den rigtige rækkefølge. Mere generelt kan man sige, at vi som en stabsfunktion under direktionen naturligvis skal have en forståelse af organisationens overordnede interesser. Så egentlig skal du have politisk forståelse både operationelt og strategisk.’         

Der opstår en naturlig pause, og tiden er nu (omsider) inde til at jeg kan lufte en af mine kæpheste. Jeg har siddet uroligt på stolen et stykke tid, fordi jeg er ved at boble over af iver for at trække hesten ud af stalden. Nu er øjeblikket der. Jeg spørger derfor Maria:

’Hvis nu man tog nogle af de dygtigste, danske erhvervsledere og satte dem ud i kommunerne i et par måneder, tror du så ikke, at de hurtigt ville få styr på det der kommunale juks?’

Maria smiler. Hun er nok vant til at høre på den slags BS, så hun svarer mildt:

’Der har faktisk været foretaget et eksperiment, hvor en CEO fra en privat virksomhed kom ud i en kommune. Det, der skete var, at han blev dybt chokeret over alle de modsatrettede krav og mål, han skulle forholde sig til. Alle de mange interessenter og deres konfliktende interesser.’

Det begynder at gå op for mig, at driften af en kommune kræver nogle andre, måske især menneskelige, egenskaber end driften af en privat virksomhed. Eller sagt mere præcist: driften af en kommune forudsætter tilstedeværelsen af nogle egenskaber på udvalgte områder, som jeg tvivler på, er så højt prioriterede i de private virksomheder, blandt andet tolerance overfor flertydighed, kompleksitet og forandringer.

Måske er det begge veje, transporten bør gå?

Kommunaldirektørerne ud i de private, danske virksomheder og de private CEO’s ud i kommunerne?

Man kunne måske lære noget af hinanden.

Forandringer og tillid som ledelsesmantra

Forandringerne står i kø i de private virksomheder og det samme gør de i kommunen:

’Politikerne finder på ligeså mange omprioriterede ting og sager som en CEO i en privat virksomhed. Det er et vilkår på arbejdsmarkedet i dag, at forandring er på dagsordenen.’

Særligt HK’erne er pressede af effektivitetskravene og automatiseringen af arbejdsprocesserne, oplever Maria. Og fremtiden byder ikke på færre krav, for det er allerede ekspliciteret, at der skal endnu flere besparelser til i administrationen. Derfor: ’bliver vi nødt til at finde noget andet end regnearket for at opnå mere effektivitet. Alle de lavt hængende frugter er høstet. Nu må vi gå mere innovativt til værks.’

Konkret vil besparelserne sandsynligvis medføre færre hænder i organisationen på alle poster, og en stor gruppe medarbejdere vil i en periode opleve usikkerhed og utryghed. Dette kræver situationsbestemt ledelse, og det skærper nødvendigheden af at have de rette profiler på de rette ledelsesposter, da ledelsesopgaven både bliver mere krævende og mere afgørende for udfaldet af forandringsprocessen.

Der er på vej til at ske et skred i ledelsesmetoderne i kommunerne. Der bliver mere fokus på leadership og tilsvarende mindre fokus på management. Det er i al fald den tanke, jeg får, da Maria introducerer det, for mig at se, lidt paradoksale koncept Tillid som styringsinstrument.

For giver man ikke netop slip på styringen, når man udviser tillid?

’Jo’, svarer Maria, ’men vi skal væk fra angsten for at blive hængt ud i Ekstrabladet. Vi skal have gjort op med cover-my-ass kulturen (som også trives i visse private virksomheder, skulle jeg hilse at sige) og i stedet koncentrere os om vores kerneydelse. Vores ressourcer skal allokeres til kerneydelsen fremfor til styring.’

Det lyder rigtig smart, ligesom det lyder fornuftigt, når Maria siger, at den store indsats i de kommende år bliver at få mere tillid ind i både ledelsesfilosofien og i praksis:

’Det bliver en ny måde at tænke på for os, men jeg er sikker på, at det er her, at millionerne skal findes.’         

Selvom jeg må indrømme, at jeg aldrig har været vanvittig optaget af offentlige virksomheders ambitioner og mål, må jeg sige, at lige netop denne satsning er noget, jeg vil følge tæt de kommende år. For den er simpelthen så interessant for os alle sammen, og giver stærke associationer til det emerging paradigm, som vokser sig stærkere og stærkere på sidelinjen, og som blandt andet næres af Unboss bevægelsen, holakrati principperne, målekultur antagonisterne og social collaboration fortalerne.

Der er noget på vej.  

En tur i helikopteren

Der er også noget andet på vej. Indeni Maria. For hun har noget, hun gerne vil dele med os, og som er vigtigt:

’Succes og fremgang er blevet så centrale og stærke værdier i vores samfund, at det er totalt stigmatiserende ikke at være succesfuld. Angsten for ikke at lykkes er kolossal.’

Jeg giver Maria ret. Er det den pris, der kommer med individualiseringen - og iscenesættelsen? At vi alle skal være superstars i vores eget liv? Bage perfekte cupcakes, vinde X-faktor og altid være et skridt foran?

Det ligger også Maria på sinde at advare mod det, som hun kalder ’bogliggørelsen’:

’Vi bogliggør alt for meget. Hvorfor ikke anerkende værdien i praksis og menneskelig indsigt?’

Uden at have spurgt nogen af dem, vil jeg tro, at der er et par andre HR Business Partnere i denne serie, som vil være tilbøjelige til at give Maria ret i dette synspunkt. Menneskelig indsigt ER det sidste pift, der giver en outstanding leder, en outstanding HRBP og måske også en fremragende medarbejder i al almindelighed.

Det bliver i al fald mere og mere tydeligt for mig, som High Five serien skrider frem, hvor mange holdninger og egenskaber de fem bedste i HR har til fælles med de bedste ledere. Men til mit spørgsmål om, hvorfor Maria ikke er leder i stedet for HR partner, svarer hun:

’Jeg har ikke behov for at være i rampelyset og få anerkendelse. Det er ikke det, der driver mig.’

Og hun fortsætter:

’Jeg ser altid min egen ydelse i forhold til kerneopgaven. Altid. Jeg kan godt li’ at få udfordret mine antagelser. Det er ikke mine ’synsninger’, der afgør, hvad jeg skal prioritere, det er det, som forretningen har brug for, at jeg prioriterer.’    

Maria er der for noget, som er større end hende selv, og dette noget er det, som virkelig passion bygger på. Passion giver mennesker et særligt skær, et særligt lys omkring dem. Det skær har Maria lige nu og jeg tror hundrede procent på hende. Det gør Gitte Mandrup også, når hun beskriver Maria med disse ord:

’Hun er i en klasse for sig. Hun er skarp, ræsonnerende og i stand til at connecte the dots.’

Og når alt kommer til alt er det netop passionen og tankens klarhed, der måske alligevel gør Maria til en leder.

Selvom hun ikke tror det.

HR identiteten

Gitte har nemlig ret. Maria er skarp, men ikke på nogen arrogant eller dum måde. Hun er bare klar over, hvad hun mener. Hun er sikker.

Det er meget nemt at være i selskab med et andet menneske, som er sikker. Ja, det er faktisk behageligt. Men det er ikke et selskab, som HR kollegerne nyder godt af i stor stil:

’Det, der sker, når man udvikler sig som HR partner, er, at kollegafællesskabet ændrer sig. Der sker en glidning, hvor HR kollegerne langsomt erstattes af linjelederne som ens primære samarbejdspartnere.’ Efter en kort overvejelse, tilføjer Maria: ’Man kan godt blive lidt ensom eller fremmedgjort i rejsen fra stabs-HR til HRBP.’

Ja, overgangen er glidende, men på et eller andet tidspunkt stopper man op og opdager, at grænsen ligger bag en. Og når man først har krydset grænsen, er der no return. Man kan ikke gøre overgangen ugjort. Til gengæld venter der både eventyr og virkelige udfordringer forude.   

Mit eget eventyr i Helsinge er ved at være slut. Jeg tager afsked med Maria ved kommunens personaleudgang og ser for sidste gang ind i hendes kloge øjne, før jeg vender mig om og forlader hende og Gribskov Kommune.

I tusmørket finder jeg bilen, som står, hvor jeg forlod den. Jeg sætter mig ind og kører mod syd. Som et sidste minde tager jeg et billede af byskiltet, og så er jeg fri af fortiden.

Fremtiden, til gengæld, den ligger i Marias hænder, og jeg er ikke i tvivl om, at hun vil erobre og påvirke den på en måde, som både borgere og ledere kommer til at nyde godt af i Helsinge og omegn.

Det eneste, de mangler, er at få styr på de der midlertidige kørekort.  

***

Om præcis ti dage, nytårsaftensdag d. 31. december, kommer det næste og foreløbig sidste portræt af en af de bedste i HR. Hun har vovet sig ud af sin komfortzone og opfordrer os andre til at gøre det samme.

Stay tuned. 

___________________________________________________________

Serien High Five er udviklet i samarbejde med Gitte Mandrup, som er selvstændig forretningsdrevet HR rådgiver www.gittemandrup.dk, tilbyder online HR kursus om forretningsdrevet HR, skriver bøger, holder foredrag, arrangerer workshops med Dave Ulrich mm. 

_______________________________________

Abonner på bloggen:

Powered by