søndag den 13. april 2014

Globale HR tendenser 2014: Lederskabets og HR's kompetencekrise er verdensomspændende

Robotterne overtager vores arbejde, Millennials generationen slippes løs på direktionsgangene og talenterne er umulige at fastholde. 

www.theguardian.com

Vores netværk bliver globale, vores interaktioner bliver digitale og vores arbejdsopgaver oustsources.

Selvet kvantificeres, leverancerne monitoreres og det hele er så transparent, at ordet privat snart udgår helt af sproget.


Er det snart til at holde ud at være menneske? 
Og er det til at holde ud at være i HR?

Jeg ved ikke med dig, men for mig er et af de mest presserende spørgsmål, vi kan stille os selv lige nu, dette:

Er vi dygtige nok og er vi parate nok til at forberede vores medarbejdere og vores ledere på de kommende udfordringer? 

Og er vi dygtige nok til at forberede os selv?


Human Capital Trends 2014

I følge Deloittes nyligt publicerede rapport, Human Capital Trends 2014, er der ret gode muligheder for forbedring. HR er generelt ikke klar til at håndtere - og heller ikke påvirke - de forretningsmæssige og menneskelige behov i og udenfor organisationen, som der er en forventning om, at en HR funktion skal tackle. 

HR slår simpelthen ikke til. 

Dette er et faktum, uanset om man spørger HR cheferne eller virksomhedernes topledere (omend toplederne er noget mere kritiske end HR selv). 

Så på den måde er der forholdsvis enighed.
    
Der kan være to årsager til denne enighed:

  • HR afdelingen er ikke skarp nok til at synliggøre sine resultater
  • HR's kompetencer rækker reelt ikke til at dække de forretningsmæssige udfordringer

Og så har Deloitte sådan set ikke flere forslag til, hvad der kan være på spil her.

Løsningen på det første forhold er indgåelse af stærkere partnerskaber med forretningen og bedre branding; løsningen på det andet forhold er lig løsningen på det første forhold plus en radikal opgradering af kompetenceniveauet i HR.

På sin vis kan man derfor håbe på, at det kun er det første forhold, som er en realitet.

Men jeg tvivler.

Og denne tvivl er helt ikke ubegrundet, for:

Less than 8 percent of HR leaders have confidence that their teams have the skills needed.

Og det bliver værre endnu:

Business leaders agree.


Verden af i morgen

Den demografiske udvikling er et hot issue i HR verdenen og den lades da heller ikke ukommenteret i Deloittes rapport. For første gang i verdenshistorien vil fire generationer være til stede på vores arbejdspladser:

  • babyboomerne
  • generation X
  • Millennials
  • generation Z

Der er ikke nogen facitliste til, hvornår de forskellige generationer opstår og afløses af nye, men et rimeligt bud er, at babyboomerne er dem, der er født efter 2. verdenskrig og frem til 1962, generation X er født mellem 1963 og 1981, Millennials generationen er født mellem 1982 og 1995 og endelig er der generation Z, som er kommet til verden efter 1996.  

Den seneste generation har stort set ikke oplevet en verden uden Moviestar Planet, Smartphones og Facebook. 

Velkommen, HR, til en arbejdstyrke, som på den ene side er født før almindelige husstande havde telefon og fjernsyn, og som i den anden ende af spektret leger, arbejder og socialiseres gennem de sociale medier, App Store og forskellige, digitale samarbejdsfora. 

Det er noget af en mundfuld. 

Men vent engang. Måske er det ikke så håbløst endda? 

Nye generationer er før i historien blevet integreret i den eksisterende arbejdsstyrke og indtil videre er der ikke en hel generation, som har stået udenfor. Vi er der jo allesammen.

Men selvfølgelig, og det er måske her, at HR kommer på arbejde, har en kvinde på 63 andre behov end en mand på 22. Omvendt har de også mange fælles behov, hvilket er en sandhed, som desværre ofte overses i generationsdebatten, nemlig:


  • behovet for et meningsfuldt arbejde
  • behovet for indflydelse på eget arbejde
  • behovet for anerkendelse og udvikling 
  • behovet for ordentlig ledelse.

Vi behøver ikke at gøre det sværere end det er.

En større udfordring ser jeg i den teknologiske udvikling, som sker med svimlende hastighed i disse år. Og udfordringen er ikke, hvorvidt en kvinde på 63 kan tilegne sig nye, teknologiske redskaber, hvilket jeg er sikker på, at de fleste kan, men at vores jobs, arbejdsprocesser, organisationsstrukturer og samarbejdsformer kommer til at undergå en radikal forandring som følge af især Big Data bølgen og udviklingen af kunstig intelligens (maskiner med intelligens eller sågar bevidsthed. Tænk for eksempel på Siri og Watson). 

Teknologien kommer i højere grad end tidligere til at ændre vores måde at anskue os selv og verden på og den kommer til at ændre vores kompetencelandskab. De kompetencer, vi efterspurgte i går, er overflødige i morgen. På grund af teknologiens udviklingstempo er vores videns halveringstid efterhånden nede på 2½ år, hvilket er yderst kritisk for de virksomheder, som i et eller andet omfang har viden og service som en del af deres kerneydelse.

Hvilket vil sige stort set alle.  
   
Det er ikke vanskeligt at se, at de sidste seks års globale krise har gjort problemet endnu mere omfattende, da alle udviklingsbudgetter er beskåret og de fleste HR udviklingsfolk fyret. 

Nu står vi så med balladen. Vi ønsker alle at rekruttere de bedste talenter, som andre har investeret i og gjort klar til arbejdet i netop vores organisation, men ingen har investeret i deres menneskelige ressourcer i efterhånden mange år og vi står i den grad med et kompetencegap problem, vi selv har skabt.

Ja. Nu sagde jeg det.

Verden af i morgen er beboet af mennesker, hvis færdigheder og kompetencer rækker til at udføre et job i 2008. 

Det er ikke så underligt, at vi frygter, at robotterne skal overtage vores arbejde. Teknologisk potentiale får så meget mere opmærksomhed og så langt større investeringsbudgetter end menneskeligt potentiale, at det ikke vil være mærkeligt, om en robot indenfor de næste 3-5 år er bedre rustet til at lave bogholderiarbejde end en bogholder. 

Eller bedre rustet end en HR dame til at lave HR arbejde. 



www.wired.com

Så slipper vi også for alt det bøvl.


Overblik: de største udfordringer i dag og i morgen

Deloitte identificerer på basis af sit datamateriale de tolv største og mest presserende HR udfordringer for verdens virksomheder. Disse tolv - og helt uopsættelige - udfordringer er placeret under tre hovedområder:


  • Ledelse og udvikling
  • Tiltrækning og engagement
  • Transformation og genskabelse

Ledelse
Man noterer sig blandt andet under hovedområdet Ledelse og udvikling, at 
der på alle ledelsesniveauer eksisterer et kolossalt gap mellem ambitioner, talent og parathed; at de nuværende Performance Management praksisser ikke fungerer; og at de efterspurgte kompetencer ikke nødvendigvis findes lokalt, hvorfor man er nødt til at etablere en global kompetence-forsyningskæde.

Talenter
Under hovedområdet Tiltrækning og engagement er der især behov for nye måder at tiltrække og arbejde med talenter på; der er behov for at redefinere begrebet om talentet og måske overveje nye, uopdagede talentmarker (hvorfor diversitet også går fra at være et flinkeskole issue til at blive en forretningsstrategi); der er behov for at arbejde langt mere med medarbejdernes engagement, der som bekendt skranter; og endelig skal der deales med "den overvældede medarbejder", som er et nyt begreb for mig. 

Men det er tilsyneladende ikke kun i Danmark, at stress og udbrændthed breder sig som en steppebrand. Det er overalt. 

HR selv
Endelig er der under hovedområdet Transformation og genskabelse fokus på nødvendigheden af, at HR transformerer sig selv (ellers vil andre gøre det). 

I den transformerede HR funktion er HR folkene blevet forvandlet til kompetente forretningskonsulenter, som har en ordentlig HR teknologi, der er integreret med virksomhedens øvrige IT systemer, at gøre godt med. I den transformerede HR funktion anvender forretningskonsulenterne hjemmevant HR Analytics og Big Data for at opnå indsigter, der kan omdannes direkte til indsatser for at realisere forretningsmæssige mål (dem forstår de så også). I den transformerede HR funktion forstår man at finde den rette balance mellem corporate standardiseringsambitioner og lokale afstikkerbehov. 

Deloitte skriver:

HR is not making the grade as companies move away from HR as people administration to a focus on people performance. 

To become an effective business partner, HR teams need to develop deeper business acumen, analytical skills to underwrite their leadership, learn to operate as performance advisors, and develop an understanding of the needs of the 21st-century workforce.

Det ser ikke for godt ud for rigtigt mange af os.

Men det ser godt ud for HR's samlede, fremtidige værdibidrag.


Nedslag og kæpheste

Den 150 sider lange Deloitte rapport rummer mange interessante iagttagelser og analyser, men jeg vil tillade mig at lave et par mindre, men eksklusive, nedslag i særligt udvalgte dele af rapporten. 

Man kunne måske også kalde det kæpheste - men hvem elsker ikke at ride på dem? 

Ledelse og lederudvikling
Hele verden, ja, hele verden, er enige om, at den suverænt mest presserende opgave for HR er at udvikle morgendagens ledere.   

Samtidig er ledelse og lederudvikling det område, som har det største gap imellem respondenternes opfattelse af områdets betydning og organisationens evne til at håndtere det:

Leadership remains the No. 1 talent issue facing organizations around the world, with 86% of respondents in our survey rating it as "urgent" or "important". Only 12 percent of respondents say they do an excellent job developing leaders at all levels - the largest "readiness gap" in our survey. 

De lederevner, der er mest efterspørgsel på i det 21. århundrede, er:


  • forretningsforståelse
  • samarbejdsevner
  • global-kulturel smidighed
  • kreativitet
  • kundeforståelse
  • evnen til at sætte retning 
  • udvikling af teams og talenter

Det vil sige ikke voldsomt anderledes kompetencer end dem, vi efterspørger blandt nye HR kolleger.

Det er også værd at notere sig, at Deloitte er opmærksom på, at en konsekvens af, at organisationer nu går fra pyramide-organisering til pandekage-organisering, er, at behovet for ledelse stiger på alle niveauer. 

Alle skal som minimum kunne lede sig selv.

Det, som det kræver, at udøve den type god ledelse, som skaber værdi for både mennesker og bundlinje, er efterhånden undersøgt og dokumenteret forfra og bagfra.

Yet Deloitte's experience over the last decade suggests that the quality of leaders is declining.

Det er en interessant påstand - men velunderbygget, formentlig.

Jeg kan ikke lade være med at tænke: og hvad skyldes det?

Skyldes det måske, at de ledere, der er gået på pension i løbet af det seneste tiår er blevet erstattet af nogle, der på ingen måde er parate, fordi de ikke har modtaget den nødvendige træning? 

Skyldes det, at vi, af uransagelige årsager, er blevet ringere til at spotte de egentlige ledertalenter? 

Eller skyldes det, at vores opfattelse af god ledelse har ændret sig - at vi er blevet mere kritisk-bevidste om den kolossale påvirkning ledelse har på virksomhedens overordnede sundhedstilstand, kultur og resultater? 


World wide.

Personligt tror jeg på, at vi skal kigge i nogle nye retninger efter ledertalenterne og lade alle de gamle præmisser ligge. 

Transformation af HR
For at hamle op med ledelsesudfordringen og alle de andre globalt anerkendte HR udfordringer, som Deloittes analyse afdækker, er der dog én altoverskyggende og efterhånden nok også gammel præmis, som ikke er til at komme udenom:

HR skal transformeres.

Vi troede lige, at vi lå lunt i svinget, nu da vi alle var blevet forretningsorienterede og Business Partnere - men næh nej, det er slet ikke nok. 

De er stadig ikke tilfredse.

Jeg skrev i indledningen, at verdens HR chefer og topledere er forholdsvis enige om, at der er et kompetencegap i HR. Her kommer det forholdsvise til udtryk:

Fastholdelse og engagement
27% af HR cheferne indrømmer, at de ikke er parate til at løfte opgaven, mens 38% af toplederne mener, at HR slet ikke er parat

Ledelse og lederudvikling
28% af HR cheferne mener, at deres organisationer ikke er klar til at skabe morgendagens ledere, mens 40% af toplederne mener, at det er tilfældet.

Transformation af HR
36% af HR cheferne er bevidste om, at de ikke er klar til at øge kompetenceniveauet og ændre kompetencesammensætningen i HR funktionen, mens 48% af toplederne mener, at HR ikke kan levere på dette.

Den globale HR funktion og talent management
29% af HR cheferne vurdere, at de er ude af stand til at løse opgaven, mens 45% af topcheferne vurderer, at deres HR afdelinger ikke kan løse opgaven.

HR Analytics
41% af HR cheferne ved ikke, hvad de skal stille op med HR Analytics og Big Data, mens 57% af topcheferne svarer, at deres HR teams ikke aner, hvordan de skal stille spørgsmål til-, behandle eller mine data for at opnå svar, som kan bringes direkte i anvendelse for at løse forretningsmæssige performanceproblemer, som udspringer af den menneskelige organisation.

Forskellen på topledernes og HR chefernes vurderinger af HR funktionens kapabilitet er mindst i de tre først nævnte HR ekspertiseområder, mellem 11 og 12 procentpoints, mens forskellen på vurderingerne fra de to parter i de to sidste ekspertiseområder er størst, omkring 16 procentpoints.   
   
I et eller andet omfang tyder det på, at vi er ubevidst inkompetente, medmindre, naturligvis, de adspurgte topledere tager fejl og det hele handler om branding. 

Det er også en mulighed.

Det er værd at tilføje, at Deloitte opererer med tre svarkategorier:
b
  • ikke klar til udfordringen
  • nogenlunde klar til udfordringen
  • helt klar til udfordringen

Hvad angår HR Analytics mener for eksempel 7% af toplederne, at HR er "helt klar" til udfordringen mod 12% af HR cheferne, ligesom 10% af toplederne mener, at HR er "helt klar" til at transformere sig selv mod 13% af HR cheferne.

Resten af respondenterne samler sig om "ikke klar" eller det mere mudrede "nogenlunde klar".

Så man kan ikke slutte, at fordi, 41% af HR cheferne indrømmer ikke at være klar til at udnytte HR Analytics' muligheder, så er de øvrige 59% det.

Så langt fra. 

På dette tidspunkt er det rimeligt at stille spørgsmålene: 
b
  • er en HR funktion, som ikke kan opretholde sin egen kompetence den bedste til at udvikle andres?
  • er en HR funktion, som ikke kan transformere sig selv, den bedste til at drive organisatoriske change management processer?
  • er en HR funktion, som ikke kan spotte og udvikle sine egne talenter i stand til at tage hånd om andres?
  • er en HR funktion, som ikke er i stand til at analysere sine egne data, i stand til at forstå, hvordan resten af organisationen arbejder? 


HR i fremtiden

Det er hårde spørgsmål, men det er nødvendigt at stille dem, da Deloittes undersøgelse dokumenterer, at både HR og HR's interessenter tvivler på HR's evne til at udvikle sig selv - og dermed virksomheden.

For det er jo for hulen det, det handler om.

Hvis ikke vi kan udvikle os selv og vores egen, forholdsvis ukomplicerede, mikro-organisation, så den matcher både samtid og fremtid, hvordan skal vi så kunne hævde, at vi er de bedste i verden til at udvikle den store organisation? 


For mange af os bliver transformationen af HR en stor og byrdefuld opgave, men man kan også gå hen og blive helt lettet, når man opdager, at der er et univers udenfor HR boblen.

For transformationen af HR handler om tre simple ting, som alle er afledt af én overordnet beslutning, nemlig at HR afdelingen tager mod til sig til at åbne dørene i stabsskabet og springe ud i den fri luft.





De tre simple ting er:
b
  • tag nye, relevante, faglige discipliner og kompetencer ind i HR og LÆR
  • åbn HR mod omgivelserne, både internt og eksternt, og ENGAGER JER 
  • skab dybe partnerskaber med forretningsledere i organisationen og FORSTÅ, hvordan de arbejde

Og kronen på værket:

  • tag et statistikkursus og ANALYSER (eller ansæt én, der kan)

Hvis du har forslag til, hvordan HR kan komme tættere på imødekommelsen af den reelle efterspørgsel på HR leverancer, er du meget velkommen til at efterlade en kommentar. 




2 kommentarer:

  1. Katrine Johansen6. maj 2014 kl. 16.26

    Meget interessant artikel, tak for den, Maya! Jeg tror selv meget på den netværksbaserede tankegang, når vi som branche skal udvikle os selv - for at kunne udvikle andre. Videndeling og involvering er bare to af nøgleordene...Vi skal ikke være så bange for at åbne for alle mulige vinkler, når vi udvikler HR, og vi skal ikke være så bange for at prøve nye veje. Fail - try Again - fail better!

    SvarSlet
  2. Tak for dit input, Katrine. Jeg kunne ikke være mere enig.

    /Maya

    SvarSlet