søndag den 7. juli 2013

De 7 værste myter i HR

"HR er et sted, man ender," hævder nogle.

Nej! HR er det sted, hvor vi begynder. Et sted, hvor det er muligt at have indflydelse på etik, profit, retfærdighed, konkurrenceevne, adfærd, systemer, investeringer, bæredygtighed, relationer og værdiskabelse.

Selvom HR allerede gør en kolossal forskel i mange organisationer, er der et stort potentiale til stede, som endnu ikke er udfoldet. Potentialet hæmmes ofte af vore egne grundlæggende antagelser, som kan være én eller flere af følgende: 

FIRE MYTER OM OS SELV

1. I HR organiserer vi os, så alle laver lidt af det hele
Nogle HR ledere har den forestilling, at alle skal lave lidt af det hele. Måske er ræsonnementet, at resten af organisationen på den måde vil føle sig serviceret, fordi det altid er muligt at få fat i en eller anden, som kan et eller andet i HR; måske er det af (misforståede) solidaritetshensyn, forstået på den måde, at når alle HR medarbejdere både har driftsmæssige og udviklingsorienterede opgaver, så føler ingen sig snydt, forbigået eller overset. Alle er lige, og ingen er bedre end andre.

Bag det sidste ræsonnement ligger en antagelse af, at vi alle har samme behov, samme kompetencer og samme indflydelsesradius. Bag det første ræsonnement ligger en antagelse af, at organisationen kun forventer leverancer på det jævne.  

 

Begge ræsonnementer er forkerte og jeg kan jeg ikke komme i tanke om én eneste fornuftig grund til, at alle medarbejdere i en middelstor eller større HR afdeling skal løse samme type opgaver, med mindre ambitionsniveauet er meget lavt.

2. Ingen ved, hvor meget pres vi er underlagt/hvor få ressourcer vi har/hvor hårdt vi arbejder
HR hyler ofte med i koret af martyrer - og med god grund. Det, der slår os ihjel, er som regel de transaktionelle ydelser.

Og de bliver ikke engang værdsat!
Hvorfor ikke? Fordi de er en selvfølge.

Selvfølgelig klarer vi en rekruttering til en forretningskritisk nøgleposition på fjorten dage i juli måned; selvfølgelig får vi topmotivationen tilbage i et team, som er ramt af årelang dårlig ledelse, tilbage på en dag; selvfølgelig får vi skrevet en advarsel uden megen anden information end modtagerens navn på 5 minutter; selvfølgelig tager vi en forhandling, når medarbejderen, lederen og fagforeningen tropper op nu og her.

Det gør vi og det skal vi også.   

Men hvis ikke vi byder ind på de transformationelle leverancer, dét, der virkelig ændrer organisationens helbredstilstand fra ok til god, er vi dømt til at være i loopet.

3. Vi er i HR, fordi vi elsker mennesker
Det er uden tvivl en god forudsætning at kunne lide at omgås mennesker. Det er det sådan set i mange jobs. I mange undersøgelser af HR folks bevæggrunde for at gå ind i HR, bonner denne årsag ud som den primære og med en meget stor margin ned til andre medvirkende årsager. 

Men lad mig dele noget med dig: HR folk har ikke mere interaktion med mennesker i organisationen end andre faglige grupper. Så hvis det, at du elsker mennesker, er dit eneste incitament til at arbejde i HR, kan du lige så godt slå dine folder et andet sted.  

4. - og vi skal ikke være sådan nogle systemmennesker
Det var der en HR chef i en større, dansk virksomhed, der betroede mig for ganske få år siden. Det vil sige; desto færre analyseværktøjer, HR software og HR målinger, desto mindre "system" og dermed desto mere "menneskelighed".

Jeg blev noget overvældet af HR chefens budskab, men som Ulrich m.fl. nævner i RBL Groups omfattende Human Resource Competency Study fra 2012 (omtales i bogen HR udefra og ind), så er én af de HR kompetencer, som har størst indflydelse på forretning og bundlinje, nemlig HR's teknologiske kompetence, samtidig den kompetence, der faktuelt vurderes som mest utilstrækkelig af de i alt seks HR kompetencer, som er vurderet i undersøgelsen af både de HR fagprofessionelle selv og af de personer, som aftager HR's ydelser.



Bag afvisningen af systemmennesket ligger manglende viden om teknologiens styrker og begrænsninger; en decideret teknologifobi; eller en dyb forkærlighed for 70'erne.

TRE MYTER OM DE ANDRE

5. Lederne er så dårlige til at afholde MUS/gennemføre Performance Reviews/opdatere vores systemer/indlevere korrekt udfyldte blanketter/etc.
Ja. Men vi er der for at hjælpe dem - og dermed os selv. Derfor har vi valget mellem at:

  • gøre processerne smartere
  • afvikle dem
  • kommunikere budskabet om, hvordan de skaber værdi

Alle vil gerne bidrage til noget, som giver mening, skaber fordele, hæver barren eller udløser en gevinst. Min hypotese - og min erfaring - er, at hvis det er attraktivt, forstået på den måde, at hvis det er nemt, fornuftigt og med udsigt til en forbedring af tingenes tilstand, så skal lederne nok levere deres bidrag til HR processerne. 

Hvis det derimod opleves som bureaukratisk, besværligt og der i øvrigt aldrig kommer feedback på bidraget, så vil de fleste rationelle mennesker med andre ting at tage sig til forsøge at smyge sig udenom. 

6. Tilfredshed er lig performance og produktivitet
Nogle undersøger viser en svag korrelation, mens andre ikke gør. Undersøgelser, der påviser en decideret årsagssammenhæng, har jeg imidlertid ikke set. Jeg afviser ikke, at tilfredshed og performance kan sameksistere på bedste vis i en organisation, men i mange HR afdelinger er en høj tilfredshedsscore blevet et mål i sig selv, hvilket jeg vil tillade mig at anfægte, så længe det ikke er dokumenteret, at tilfredse arbejdspladser skaber bedre resultater end andre.

Spørgsmålet er:

Hvem er tilfreds? Er det direktionen, talenterne, kantinemedarbejderne, kulturbærerne, specialisterne, mellemlederne, alle?
Hvad er man tilfreds med? Maden, de mange pauser, AMU kurserne, ledelseskommunikationen, karrieremulighederne, jobindholdet?
Og endelig: kan det påvises, at de tilfredse har en højere produktivitet, større engagement og en bedre performance end de utilfredse?

Hvorfor måler vi overhovedet tilfredshed? Er det ikke mere relevant at måle motivation, hvis vi overhovedet vil lave denne type undersøgelser.

Den grundlæggende antagelsen bag hypotesen Tilfredshed er lig performance er, at tilfredse mennesker er mere produktive.

Men mange tilfredse mennesker er dovne.
Eller i al fald nogle.

7. Alle har et talent
Nej, alle har ikke et talent. Begrebet om talent giver ikke mening, hvis ikke talentet udfolder sig op imod og ind i noget, som ikke er talent. Talent transcenderer normen, men talent er også en del af normen, som det influerer på og flytter.

Hvis alle har talent, kan vi ikke længere adressere talent. Så kan vi købe leverpostej.  



Myterne må fare
Det er ikke sikkert, at du kan genkende nogle af disse grundlæggende antagelser i din egen HR forretning, men er bare én af dem til stede, er det på tide at lave en kritisk selv-analyse. Problemet med de grundlæggende antagelser er, at de hver især bidrager til, at vi

  • laver det forkerte
  • prioriterer de forkerte interessenter 
  • udnytter vores egne kompetencer forkert
  • skaber forkerte resultater

Derfor er det vigtigt, at vi ikke bare reflekterer over vores praksis, men også ind imellem kaster en tanke i retning af, hvad der styrer denne praksis - nemlig vores egne underforståede, ureflekterede og uanfægtede HR antagelser.

/MD

Ingen kommentarer:

Send en kommentar