fredag den 3. maj 2013

HR's forretningsmodel

Mange virksomheder har en forretningsmodel, som er ude af trit med markedets forventninger. Modellen blev konciperet i en tid, hvor den matchede behovene, men nu er den tid forbi.

I den gamle økonomi var forandringer inkrementelle, kunder var loyale og produkter og markedsføring var målrettet masserne. Tendensen i dag er, at kunderne forventer:

  • customized og måske endda co-producted produkter fremfor standardprodukter
  • aktiv dialog med virksomheden fremfor passiv perception af dens markedsføring og tilbud
  • unikke købs- og serviceoplevelser fremfor intetsigende møder med virksomhedens repræsentanter

og ikke mindst:

  • absolut transparens i forhold til virksomhedens identitet og værdikæde 

... hvilket alt sammen virker skræmmende, ressourcekrævende og højst risikabelt.

Hvilket det også er! Men det er nødvendigt at tilpasse forretningsmodellen til den virkelighed, man skal lave forretning i.



 


De virksomheder, som ud over en forældet forretningsmodel, desuden hylder rigide organisationshierarkier, slår sig til tåls med ringe innovationsrutiner og fastholder de gode, gamle, gumpetunge forretningsgange har et alvorligt problem.     

Efter al sandsynlighed vil de ikke overleve. Og mit næste spørgsmål er naturligvis: vil HR?

Er HR's forretningsmodel up to date? Eller har HR som en mikrokosmotisk afspejling af organisationens langt større økosystem den samme udfordring som de virksomheder, der er på vej til at uddø - at modellen, organiseringen og tankesættet er konciperet i en anden tid, en tid, som nu er svunden?

Hvad er en forretningsmodel?

En forretningsmodel er helt overordnet de forretningsmæssige principper, som virksomheden lægger til grund for dens praksis og hvis efterlevelse, man forventer, vil skabe profit eller på anden måde et værdimæssigt overskud.

Forretningsmodellen vil typisk have en indadvendt og en udadvendt side. 

Den indadvendte del af forretningsmodellen består i:

omkostningsstrukturen, udtrykt i:
  • nøgleressourcer - hvilke ressourcer skal vi investere i?
  • kerneaktiviteter - hvilke aktiviteter skal vi prioritere for at blive second to none?
  • partnerskaber - hvilke partnerskaber skaber mest værdi for vores partnere og os? 

Den udadvendte del af forretningsmodellen består i:

omsætningsstrømmene, herunder:
  • kundesegmenter - hvem er vores kunder?
  • kunderelationer - hvordan tiltrækker vi kunder og skaber vedvarende, bæredygtige relationer? 
  • kanaler - hvordan når vi vores kunder?

Og det, der binder de to sider sammen er:

organisationens unikke value propositions, det vil sige de unikke kendetegn ved virksomheden, som i væsentlig grad adskiller den fra konkurrenterne og som gør, at den genererer en tydelig merværdi på afgørende parametre. Det kan være alt fra design og kvalitet (Apple, B&O), over løbende produktudvikling (Lego, Novo) og enestående bruger- og købsoplevelser (Disney World, Google, Zappos) til hurtig og sikker levering af produktet (Amazon).

En HR funktion bør på samme måde gøre sine (positive) undtagelser til sine a-generiske value propositions. 





HR's omsætningsstrømme

Det første spændende spørgsmål er, hvem er HR's kunder?

Måske har du et andet svar, men mit svar er, at

virksomhedens kunder er HR's kunder.


Det er virksomhedens kunder, som er HR's primære interessent - ikke medarbejderne, lederne eller andre vigtige, men sekundære, interessenter.

Hvor efterlader det topledelsen, mellemlederne, tillidsrepræsentanterne, talenterne og de nuværende og kommende medarbejdere? Disse grupper tilhører naturligvis HR's portefølje af partnere og er overordnet i samme kategori som vores eksterne samarbejdspartnere, eksempelvis de sociale medier, jobportalerne, headhunterne, outsourcing-partnerne, systemleverandørerne, virksomhedskonsulenterne, arbejdsgiverforeningerne, fagforeningerne, læreanstalterne og så videre.  

Med virksomhedens ledere og medarbejdere har vi et udstrakt og forhåbentlig frugtbart samarbejde, men det er vigtigt for mig at understrege, at de IKKE er vores kunder. Vi skal i stedet opfatte dem som nogle, vi samarbejder tæt med for at nå udvalgte mål, som ikke er bundet op på individers eller gruppers særinteresser, men på en fælles idé.
  
Kunderelationer og kanaler

Hvordan tiltrækker vi vores kunder og skaber gode, stærke relationer? Det gør vi ved at præsentere vores Employer Brand. Vi præsenterer vores Employer Brand som en fortælling om virksomheden, men brandet som sådan er - optimalt set - en afspejling  af vores identitet, værdier og praksisser, som opstår og udmøntes andetsteds.

Og vi etablerer især stærke relationer til vores kunder ved at sikre, at

  • de organisatoriske processer, som er til gavn for vores kunder, er fuldt ud faciliteret af HR, og
  • disse gode processer er forankret i organisationens DNA og ikke i medarbejdere og ledere på gennemrejse.

Alt, hvad der ikke gavner kunden, skrælles væk.


Men det er klart, at vi sjældent har 1:1 interaktionen med virksomhedens kunder. I stedet virker vi gennem andre - og særligt vores interne partnere.

Disse partnere skal naturligvis begunstiges med:

  • customized produkter - det vil sige kalibrerede HR leverancer, som er fuldt ud tilpasset og integreret med den organisationsspecifikke efterspørgsel
  • aktiv dialog - skaber verdensklasse HR løsninger, som eksisterer, før udfordringer bliver til problemer, fordi den løbende samtale giver HR værdifuld indsigt i, hvad organisationen har brug for og lægger vægt på
  • unikke serviceoplevelser - opstår gennem innovative HR ydelser, som ikke kan købes andre steder i samme kvalitet, fordi ydelserne ikke blot løser partnernes og interessenternes erkendte og konkrete behov, men også tilbyder svar på både latente og komplekse behov, bøvl og besværligheder   

Og endelig skaber vi total transparens gennem den rette HR-IT infrastruktur og gennem vores klare budskaber.

HR's omkostningsstruktur

Hvilke nøgleressourcer skal der investeres i for at realisere forretningsmodellen? HR har her både et indad skuende og et udad skuende arbejde at gøre. Dels er der organisationen som helhed - inklusiv kunder, leverandører, samarbejdspartnere, investorer og så videre - hvis interesserer HR varetager gennem aktiviteter som Workforce Planning, Succession Planning og Talent Management.




Dels er der HR's eget hus, som på samme måde skal befolkes med de rigtige personer for at realisere HR strategien og forløse forretningsmodellen.

Jeg tror på, at efterspørgslen på specifikke HR kompetencer vil foretage en radikal kursændring i de kommende år. Dels vil der blive brug for flere folk, som har forstand på drift og forretning og dels vil der blive brug for flere software folk - og generelt flere analytiske kompetencer - som kan håndtere og opnå det ønskede output af den mere og mere sofistikerede HR teknologi og de tiltagende datastrømme.

Men det er naturligvis op til hver enkelt virksomheds HR funktion at rekruttere de kompetencer, der er afgørende for, at lige netop deres forretningsmodel udfoldes. Måske er det helt andre profiler, der er nødvendige i den givne sammenhæng.      

Endelig er der HR's kerneaktiviteter. Hvilke aktiviteter skal prioriteres - og er der overhovedet noget, som vi kan nedtone? Ja, det er der. Hvis vi har i sinde at tilbyde second to none leverancer til organisationen, kunderne og vores eksterne samarbejdspartnere, er der nogle aktiviteter, vi skal være verdensmestre i og andre, som vi ikke skal. De aktiviteter, vi ikke vil investere i og derfor heller ikke brande os på, lader vi andre om at klare. Så enkelt er det faktisk. 

Man kan eksempelvis lade andre om at klare de aktiviteter, som forudsætter universel viden fremfor organisationsspecifik indsigt. Dette kan variere fra virksomhed til virksomhed, men typisk vil kvaliteten af de aktiviteter, som reguleres af offentlige instanser og den danske aftalemodel, ikke være afhængige af, at de nødvendigvis gennemføres af organisationens interne HR funktion. Omvendt kan det opleves som en enestående, god service af virksomhedens ledere og medarbejdere, at disse aktiviteter koordineres af interne kræfter, så her må HR igen, skarpt og med stor refleksion, prioritere sine indsatser.

Kære HR. Vi skal have styr på vores forretningsmodel, definere vores omsætningsstrømme og omkostningsstruktur og, ikke mindst, få indkredset og formidlet vores unikke value propositions


Hvis vi opererer ud fra en forældet forretningsmodel og investerer vores kapacitet i de forkerte aktiviteter, de forkerte partnerskaber og de forkerte kompetencer og samtidig ikke har nogen fornemmelse for vores kunder eller resten af den organisation, som det er vores opgave at understøtte, udfordre og udfolde, er vi på vej til at sejle ud over kanten.   

Vær den organisation, som resten af organisationen kan tage ved lære af!

/MD
  

Ingen kommentarer:

Send en kommentar